少量多样的生产教学内容

1、少量多样少量多样的生产的生产(shngchn)(shngchn)管理管理实务实务第一页，共62页。 课程大纲课程大纲一、少量多样订货式生产的特性一、少量多样订货式生产的特性二、少量多样订货式生产工厂的二、少量多样订货式生产工厂的问题问题三、生产管理的含义三、生产管理的含义(hny)(hny)、目、目的及推行原则的及推行原则四、生产管理的含义四、生产管理的含义(hny)(hny)、组、组织及职掌织及职掌五、产能分析五、产能分析六、少量多样生产管理体系六、少量多样生产管理体系七、订单评审与管理七、订单评审与管理第二页，共62页。 八、物料需求计划（八、物料需求计划（MRP)MRP)九、产销协调体系

2、、产销信息九、产销协调体系、产销信息(xnx)(xnx)回馈系统回馈系统十、生产计划的有效执行十、生产计划的有效执行十一、如何缩短交期十一、如何缩短交期十二、生产计划与差异分析十二、生产计划与差异分析十三、少量多样之十三、少量多样之QCDESQCDES管理管理十四、少量多样生产模式的各项问题与解决方案十四、少量多样生产模式的各项问题与解决方案第三页，共62页。一、少量多样订单式生产的特性一、少量多样订单式生产的特性面对全球经贸体系的日益面对全球经贸体系的日益(ry)(ry)激烈的激烈的国际化市场竞争与地球村之形成传统贸国际化市场竞争与地球村之形成传统贸易屏障已被打破取而代之的是区域整合易屏障已

3、被打破取而代之的是区域整合竞争与自由贸易企业面临更多来自于国竞争与自由贸易企业面临更多来自于国际的竞争必须思索更有效的竞争优势为际的竞争必须思索更有效的竞争优势为了更快掌握市场脉动快速反应市场需求了更快掌握市场脉动快速反应市场需求不得不从产品开发到生产模式彻底做改不得不从产品开发到生产模式彻底做改变变第四页，共62页。 产品产品(chnpn)(chnpn)由往大量生产转为依需求而生产由往大量生产转为依需求而生产少量多样化少量多样化 的生产型态的生产型态产品产品(chnpn)(chnpn)开发速度加快开发时程缩短设计开发速度加快开发时程缩短设计与制造存在与制造存在 高度的同步性高度的同步性有垂直

4、整合变为扩大外包有垂直整合变为扩大外包设计开发团队分散全球各地产品设计开发团队分散全球各地产品(chnpn)(chnpn)开发开发区域由本地区域由本地 扩展到全球扩展到全球性性跨区域（跨国）的信息共通与分享跨区域（跨国）的信息共通与分享第五页，共62页。二、少量多样订单式生产常见的问题二、少量多样订单式生产常见的问题没有做产能分析没有做产能分析盲目接单，插单频繁盲目接单，插单频繁没有生产计划，无序生产没有生产计划，无序生产没有交期的观念，交期达标率低没有交期的观念，交期达标率低库存管理松散库存管理松散采购采购(cigu)(cigu)随意备料，造成库存积随意备料，造成库存积压压采购采购(cigu

5、)(cigu)物料无法满足所需（数物料无法满足所需（数量及时间）量及时间）生产的，不是业务出货要的生产的，不是业务出货要的生产一堆还不需要的半成品库存生产一堆还不需要的半成品库存第六页，共62页。 三、生产管理的意义及目的三、生产管理的意义及目的意义：运用良好的管理方式提高质量准时意义：运用良好的管理方式提高质量准时(zhn sh)(zhn sh)交货，让客户满意交货，让客户满意目的：让无序的生产变为有序的管理。目的：让无序的生产变为有序的管理。第七页，共62页。四、生管的组织结构与职能四、生管的组织结构与职能生管部门主要包括：生产计划与物料生管部门主要包括：生产计划与物料控制、委控制、委 外

6、加工外加工(ji gng)(ji gng)、仓库、采购等单位，有利于指挥调度、仓库、采购等单位，有利于指挥调度， 透透过有效的部门内沟通与协调，提升效率过有效的部门内沟通与协调，提升效率。第八页，共62页。 生管人员在产销体系生管人员在产销体系 扮演的角色扮演的角色生管是全公司生产活动的火车头生管是全公司生产活动的火车头生管是各部门生管是各部门(bmn)(bmn)间沟通的桥梁间沟通的桥梁生管人员需十八般武艺，样样精通生管人员需十八般武艺，样样精通灵活与弹性，是计划与排程的最高原灵活与弹性，是计划与排程的最高原则则准时准量的出货，是生管人员的天职准时准量的出货，是生管人员的天职第九页，共62页。

7、 生管受理生管受理(shul)(shul)订单时应掌握的条订单时应掌握的条件件产能分析产能分析接单统计与产能利用率接单统计与产能利用率交期的确认交期的确认掌握原材料、半成品、及半成品库存掌握原材料、半成品、及半成品库存掌握原材料的供应掌握原材料的供应确认必要的工装、模具确认必要的工装、模具确认产品规格与生产工序确认产品规格与生产工序第十页，共62页。 五、产能分析五、产能分析产能分析是生产顺利的前提产能分析是生产顺利的前提掌握产品的类别掌握产品的类别(libi)(libi)与制造流程与制造流程掌握各类设备的成产能力掌握各类设备的成产能力订定各工序的标准时间订定各工序的标准时间计算各类产品的生产

8、周期时间计算各类产品的生产周期时间掌握人力需求掌握人力需求第十一页，共62页。 六、少量六、少量(sholing)(sholing)多样生产管理多样生产管理体系体系 如何构建完善的生产管理体系如何构建完善的生产管理体系第十二页，共62页。（1）第十三页，共62页。（2）第十四页，共62页。 七、订单评审与管理七、订单评审与管理(gunl)(gunl)订单数量、交期与产品规格要求订单数量、交期与产品规格要求确认成品及半成品及各项原材料库存确认成品及半成品及各项原材料库存状况状况生产规格与图纸（工艺卡）生产规格与图纸（工艺卡）工装与模具工装与模具最新的产能利用率状况最新的产能利用率状况原材料采购前

9、置时间原材料采购前置时间答复交期予客户答复交期予客户第十五页，共62页。 接单统计与分析接单统计与分析月总接单量价分析月总接单量价分析客户别产品别地区别分类客户别产品别地区别分类(fn li)(fn li)统计统计毛利率分析毛利率分析交期管理交期管理产品特性分析产品特性分析客特别要求提示客特别要求提示第十六页，共62页。 主生产排程（主生产排程（MPS)MPS)每月订单每月订单(dn dn)(dn dn)总数总数前期未结订单前期未结订单(dn dn)(dn dn)预估订单预估订单(dn dn)(dn dn)每月产能分析及利用率每月产能分析及利用率订单订单(dn dn)(dn dn)交期汇总交期

10、汇总原材料需求统计原材料需求统计第十七页，共62页。 产能利用率分析产能利用率分析 当月已接订单当月已接订单产能利用率产能利用率=100%100%产能利用率，可以非常清晰的显示产能利用率，可以非常清晰的显示(xinsh)(xinsh)出出各月的接单状况及产能的饱和状态。各月的接单状况及产能的饱和状态。提供给业务单位，后续各月接单的参考依据。提供给业务单位，后续各月接单的参考依据。当月(dngyu)既有产能第十八页，共62页。 八、物料需求计划（八、物料需求计划（MRP)MRP)基本基本(jbn)(jbn)框架框架 MRP 存货(cn hu)异动资料 存货(cn hu)记录 MRP 展开 BOM

11、 产品及制程设计 其他来源订单 MRP 采购计划与供货商交货排程 新订单及需求日程调整 产能负荷分析投入产出报告第十九页，共62页。1 1、物料需求计划（、物料需求计划（MRP)MRP)的定义：物料需求计划是的定义：物料需求计划是一句主生产排程（一句主生产排程（MPSMPS），材料表（），材料表（BOM)BOM)，及库存，及库存量，和已订未交订单，所计算而得的各种需求的物量，和已订未交订单，所计算而得的各种需求的物料之状况，并提供采购的订购建议及修正的一种实料之状况，并提供采购的订购建议及修正的一种实用技术。用技术。2 2、物料需求计划，可以、物料需求计划，可以(ky)(ky)提供物料管理人员

12、提供物料管理人员，所欲生产的产品，需要哪些原材料、零件？各需，所欲生产的产品，需要哪些原材料、零件？各需多长时间？何时需要？用以满足多长时间？何时需要？用以满足MPSMPS及客户订单。及客户订单。第二十页，共62页。 物料及物料控制物料及物料控制(P/MC)(P/MC)生产管制（生产管制（PC:Production Contol)PC:Production Contol)订单一经评审确认后，即依客户所需订单一经评审确认后，即依客户所需要的交期，要的交期， 排入主生产排程，排入主生产排程，完成接单作业完成接单作业维持最新的维持最新的MPSMPS及产能利用率及产能利用率掌握原材料采购的前置时间（掌

13、握原材料采购的前置时间（Lead Lead Time)Time)生产计划生产计划(jhu)(jhu)及生产排程执行状况及生产排程执行状况的掌握的掌握生产会议的产销协调会的召集生产会议的产销协调会的召集第二十一页，共62页。 生管及物料控制（生管及物料控制（P/MC)P/MC)物料控制（物料控制（MC,Material Control)MC,Material Control)订单订单(dn dn)(dn dn)经确认后，物控人员必须再次确认成品经确认后，物控人员必须再次确认成品、半成品、原料库存，并进行管控作业，做好投入前的物、半成品、原料库存，并进行管控作业，做好投入前的物料准备工作料准备工作

14、物控于确认各项库存后，应进行物料需求的计算，并开物控于确认各项库存后，应进行物料需求的计算，并开出请购单予采购出请购单予采购采购必须满足生管要求的交期，确认供货商交期，并随采购必须满足生管要求的交期，确认供货商交期，并随时跟催，准确提供生产所需。时跟催，准确提供生产所需。第二十二页，共62页。 物控物料核查（请够）要点物控物料核查（请够）要点 订单订单(dn dn)(dn dn)需求量需求量库存量（含呆滞品可用量）库存量（含呆滞品可用量） BOM BOM（Bill of materialBill of material物料清单）物料清单）在途库存量在途库存量已有订单已有订单(dn dn)(dn

15、 dn)分配量分配量安全存量安全存量采购量及交货期的掌控采购量及交货期的掌控第二十三页，共62页。 物料请购及管制物料请购及管制物管根据订单量物管根据订单量BOMBOM展开进行需求量的展开进行需求量的计算计算物管依物管依MPSMPS需求、库存状况、在途订单需求、库存状况、在途订单、WIPWIP等经计算后提出物料采购等经计算后提出物料采购(cigu)(cigu)需求计划需求计划采购采购(cigu)(cigu)依物料之采购依物料之采购(cigu)(cigu)需需求下单给供应商求下单给供应商生管科依生产工单控管料的领发料生管科依生产工单控管料的领发料因生产异常产生物料超用的处理因生产异常产生物料超用

16、的处理第二十四页，共62页。 九、产销九、产销(chnxio)(chnxio)协调体系协调体系 及产销及产销(chnxio)(chnxio)信息回馈系统信息回馈系统产销(chnxio)体系的运作： 建构一个合理、可操作性的产销体系 从投入到出货，每个流程都要明确 产销体系的目标，是要达成(dchng)客户的交期需求第二十五页，共62页。 产销体系的运作产销体系的运作建构一个合理、可操作性的产销体系建构一个合理、可操作性的产销体系从投入到出货，每个流程都要明确从投入到出货，每个流程都要明确产销体系的目标，是要达成客户产销体系的目标，是要达成客户(k h)(k h)的交期的交期需求需求第二十六页，

17、共62页。 产销协调会议的召开与内容产销协调会议的召开与内容产销协调会由生管部门定期或不定期召集产销协调会由生管部门定期或不定期召集产出量与订单量差异分析协调产出量与订单量差异分析协调交期调整交期调整生产生产(shngchn)(shngchn)计划调整计划调整超量或者紧急查单处理超量或者紧急查单处理呆滞库存检讨呆滞库存检讨客户需求沟通协调客户需求沟通协调第二十七页，共62页。 十、生产计划的有效执行十、生产计划的有效执行确认订单确认订单(dn dn)(dn dn)及生产计划及生产计划依照订单依照订单(dn dn)(dn dn)交期的先后顺序及交期的先后顺序及各工序产能做好生产排程各工序产能做好

18、生产排程各车间须依生产排程执行生产作业各车间须依生产排程执行生产作业招开生产会议招开生产会议第二十八页，共62页。 月生产计划的构成月生产计划的构成当月订单数量及交期当月订单数量及交期当月产能分析当月产能分析产能负荷分析产能负荷分析人力需求人力需求采购进料计划采购进料计划工装模具的使用工装模具的使用(shyng)(shyng)及准备情况及准备情况第二十九页，共62页。 十一、生产计划的差异分析十一、生产计划的差异分析依生产计划交期先后及每日产能状况依生产计划交期先后及每日产能状况安排生产排程安排生产排程召开生产会议，检讨召开生产会议，检讨(jinto)(jinto)每日每日排程及实际差异分析排

19、程及实际差异分析找出差异原因，及改善对策（效率？找出差异原因，及改善对策（效率？材料？异常）材料？异常）补足落后的差异补足落后的差异若需要调整交期，必须近快提出与业若需要调整交期，必须近快提出与业务协调务协调第三十页，共62页。 生产会议的内容生产会议的内容以周生产排程为基础以周生产排程为基础每日排程执行每日排程执行(zhxng)(zhxng)进度检讨进度检讨生产差异原因分析生产差异原因分析落后进度补救措施及解决落后进度补救措施及解决更新生产排程更新生产排程原材料入厂进度跟催原材料入厂进度跟催第三十一页，共62页。 在制品的管理在制品的管理制造部应每日填报生产日报制造部应每日填报生产日报各车间

20、的在制品，应在生产日报表上详细列出各车间的在制品，应在生产日报表上详细列出制造部遇有重大不良或异常，应及时停止生产，并制造部遇有重大不良或异常，应及时停止生产，并反应工程及品管部门，寻求解决反应工程及品管部门，寻求解决(jiju)(jiju)，并回报生，并回报生管，采取相应的补救措施管，采取相应的补救措施生管应随时掌握在制品之状况及生产进度生管应随时掌握在制品之状况及生产进度第三十二页，共62页。 生产报表系统生产报表系统流程卡汇总统计流程卡汇总统计(tngj)(tngj)工位作业日报工位作业日报站组生产日报表站组生产日报表出货日报表出货日报表每日产量累计图每日产量累计图良率日报良率日报第三十

21、三页，共62页。 十二、如何缩短交期十二、如何缩短交期合理的评估产能合理的评估产能在产能可负荷的情况下接单在产能可负荷的情况下接单精准的回复交期精准的回复交期有效控制生产周期（包括采购周期）有效控制生产周期（包括采购周期）有效提高生产批量的管理有效提高生产批量的管理(gunl)(gunl)，降，降低在制品库存，提高车间半成品的周转速低在制品库存，提高车间半成品的周转速度度注重产销体系的各个管理注重产销体系的各个管理(gunl)(gunl)环节环节的串接的串接明确各部门在产销体系内的职责分工与明确各部门在产销体系内的职责分工与合作合作产销双方，都要对交期有充分共识产销双方，都要对交期有充分共识第

22、三十四页，共62页。 十三、少量多样的之十三、少量多样的之QCDESQCDES管理管理 品质品质 成本成本 交期交期 效率效率(xio l) (xio l) 库存库存第三十五页，共62页。 从管理结构进行从管理结构进行 生产问题的解决生产问题的解决(jiju)(jiju)1.1.建造良好的生产管理体系建造良好的生产管理体系2.2.做好产销协调做好产销协调3.3.以以QCDESQCDES为核心的指标性管理为核心的指标性管理第三十六页，共62页。 指标管理指标管理生产管理指标生产管理指标产量目标达成率产量目标达成率交期达成率交期达成率库存周转率库存周转率采购成本降低比率采购成本降低比率采购准时率采

23、购准时率生产效率生产效率(xio l)(xio l)生产成本控制绩效生产成本控制绩效材料耗用率材料耗用率生产良品率生产良品率第三十七页，共62页。 品质管理指标品质管理指标 IOC IOC不合格批退率不合格批退率产品产品(chnpn)(chnpn)良品率良品率 IPQC IPQC不合格批退检率不合格批退检率客户退货率客户退货率样品承认率样品承认率样品客诉率样品客诉率第三十八页，共62页。 品质不良改善的基本做法品质不良改善的基本做法善用善用QCQC七大手法七大手法设计防呆措施，避免人为设计防呆措施，避免人为(rnwi)(rnwi)操作错误操作错误贯彻现场贯彻现场5S5S改善，避免用错物料改善，

24、避免用错物料加强加强4M4M（人机料法）为中心的制程管理（人机料法）为中心的制程管理推行自主检查的品质意识推行自主检查的品质意识迅速的抱怨信息回馈，采取迅速的矫正措施迅速的抱怨信息回馈，采取迅速的矫正措施做好外协及供货商质量的评鉴做好外协及供货商质量的评鉴第三十九页，共62页。 提升质量的策略提升质量的策略提升质量，是改善公司体制的重要工具提升质量，是改善公司体制的重要工具不断导入质量管理工具及技术不断导入质量管理工具及技术提高员工的质量意识提高员工的质量意识(y sh)(y sh)，落实制程的品，落实制程的品管管建立公司的质量管理系统建立公司的质量管理系统第四十页，共62页。 成本管理指标成

25、本管理指标直接材料耗用率直接材料耗用率直接人工成本降低比率直接人工成本降低比率(bl)(bl)间接材料及辅助耗用率间接材料及辅助耗用率制造费用（水电气等）降低比率制造费用（水电气等）降低比率(bl)(bl)管理费用降低比率管理费用降低比率(bl)(bl)采购成本降低率采购成本降低率第四十一页，共62页。 八种浪费八种浪费等待搬运的浪费等待搬运的浪费搬运的浪费搬运的浪费不良品的浪费不良品的浪费动作动作(dngzu)(dngzu)的浪费的浪费加工的浪费加工的浪费- -多余的加工程序多余的加工程序在库的浪费在库的浪费制造过多的浪费制造过多的浪费管理的浪费管理的浪费第四十二页，共62页。 制造成本分析

26、制造成本分析一家公司由各功能部门组织而成，所有部一家公司由各功能部门组织而成，所有部门都为了一个共同门都为了一个共同(gngtng)(gngtng)的目的，各司的目的，各司其职与协调配合。其职与协调配合。这个共同这个共同(gngtng)(gngtng)的目的，是让公司赚的目的，是让公司赚钱。钱。第四十三页，共62页。 料、工、费的重要料、工、费的重要直接材料：直接材料成本的高低，首先应检讨采购价格直接材料：直接材料成本的高低，首先应检讨采购价格，而生产过程中，则受制程良率的影响，而生产过程中，则受制程良率的影响(yngxing)(yngxing)较大较大，良率高，则材料耗损率低，所有控制制程率

27、，及采购价，良率高，则材料耗损率低，所有控制制程率，及采购价格的议比价，需严格执行格的议比价，需严格执行直接人工直接人工; ;直接人工若在薪资条件固定的情况下，其成直接人工若在薪资条件固定的情况下，其成本的高低取决于生产效率，若生产效率高，则人工的使用本的高低取决于生产效率，若生产效率高，则人工的使用减少，相对降低生产时间，也直接降低的制造费用。减少，相对降低生产时间，也直接降低的制造费用。制造费用除了受生产效率的直接影响制造费用除了受生产效率的直接影响(yngxing)(yngxing)外，外，对于其他所需间接物料的使用量的控制，也必须严谨，另对于其他所需间接物料的使用量的控制，也必须严谨，

28、另外公共事业的水电气的价格因素则相对影响外公共事业的水电气的价格因素则相对影响(yngxing)(yngxing)较小，反而是提高效率对降低制造费用最为有效较小，反而是提高效率对降低制造费用最为有效第四十四页，共62页。 降低成本的策略降低成本的策略进行制程改善与作业改善。进行制程改善与作业改善。寻找代替材料，但质量不能有差异寻找代替材料，但质量不能有差异(chy)(chy)。从产品设计开发阶段，即需考虑材料的成本，及制程从产品设计开发阶段，即需考虑材料的成本，及制程设计与加工方法等，降低成本会较为有效。设计与加工方法等，降低成本会较为有效。委外加工，但需要做好供应链管理。委外加工，但需要做好

29、供应链管理。制造外移。制造外移。分析料工费的成本结构。分析料工费的成本结构。第四十五页，共62页。 交期管理指标交期管理指标产量目标产量目标(mbio)(mbio)达成率达成率交期达成率交期达成率准时率准时率准量率准量率原材料准时供应率原材料准时供应率样品开发准时率样品开发准时率采购交期达成率采购交期达成率第四十六页，共62页。 交期达标率的意义交期达标率的意义评估生产绩效的指标之一评估生产绩效的指标之一对客户交期承诺的回馈对客户交期承诺的回馈对公司信誉的保证对公司信誉的保证对公司团队整体对公司团队整体(zhngt)(zhngt)营运绩效的展现营运绩效的展现准时率与准量率准时率与准量率第四十七

30、页，共62页。 缩短交期的策略缩短交期的策略通过制程改善通过制程改善(gishn)(gishn)与作业改善与作业改善(gishn)(gishn)，及标，及标准化等，来提高作业者的效率，提升整体生产效率。准化等，来提高作业者的效率，提升整体生产效率。提高生产效率，同样有助于缩短生产周期。提高生产效率，同样有助于缩短生产周期。改善改善(gishn)(gishn)制程质量，减少返工。制程质量，减少返工。做好订单与交期的管理，缩短生产周期，减低库存，建做好订单与交期的管理，缩短生产周期，减低库存，建立并落实生产管理系统。立并落实生产管理系统。第四十八页，共62页。 效率管理指标效率管理指标(zhbio

31、)(zhbio)生产效率生产效率除外工时率除外工时率设备故障率设备故障率设备改善对策时效设备改善对策时效对策有效率对策有效率 样品开发速度样品开发速度样品客诉回复及重制时效样品客诉回复及重制时效量产客诉处理时效量产客诉处理时效质量异常处理时效质量异常处理时效第四十九页，共62页。 提升提升(tshng)(tshng)效率的策略效率的策略做好设备的维修保养，降低故障率。做好设备的维修保养，降低故障率。扎实有效的训练员工，提高熟练度，并降低操作错误扎实有效的训练员工，提高熟练度，并降低操作错误做好原材料的供应管理，避免停工待料。做好原材料的供应管理，避免停工待料。详细检讨各制程产能，消除瓶颈，避免

32、堆积等待详细检讨各制程产能，消除瓶颈，避免堆积等待强化质量管理，避免重制或返修。强化质量管理，避免重制或返修。做好订单管理与生产计划及排程做好订单管理与生产计划及排程第五十页，共62页。 降低库存的策略降低库存的策略库存量大，不但造成资金积压，增加库存管理库存量大，不但造成资金积压，增加库存管理成本，还可能成为呆滞品，造成公司损失。成本，还可能成为呆滞品，造成公司损失。为了降低成品库存，最好的方法是接单生产。为了降低成品库存，最好的方法是接单生产。做好采购与供货商管理做好采购与供货商管理随时随时(sush)(sush)掌握材料、半成品、成品的库掌握材料、半成品、成品的库存，及各种呆滞料。存，及

33、各种呆滞料。第五十一页，共62页。 管理指标的落实管理指标的落实定期考核执行成效定期考核执行成效或用或用PDCAPDCA差异差异(chy)(chy)原因分析原因分析改善对策与措施改善对策与措施修正执行方案计划修正执行方案计划第五十二页，共62页。 十四、少量多样生产模式的十四、少量多样生产模式的 各项问题与解决方案各项问题与解决方案从备库转为接单式生产从备库转为接单式生产缩小生产批量方便设计交接让产品加快缩小生产批量方便设计交接让产品加快流转流转导入生产流程卡导入生产流程卡 减少在库缩短库存周转率减少在库缩短库存周转率快速获得生产过程信息并及时快速获得生产过程信息并及时(jsh)(jsh)回馈

34、回馈建立快速反应及解决问题管理机制建立快速反应及解决问题管理机制装配站可以采用装配站可以采用“细包式细包式”生产生产第五十三页，共62页。 生产能力与接单负荷失调生产能力与接单负荷失调原因：为做好产能分析，产能不足，盲目接原因：为做好产能分析，产能不足，盲目接单，导致交期延误。单，导致交期延误。改善改善(gishn)(gishn)对策：对策：正视生产管理的重要性，改变盲目接单对的正视生产管理的重要性，改变盲目接单对的观念观念供应商要确实评估及辅导供应商要确实评估及辅导客户的交期要求，需要严格执行客户的交期要求，需要严格执行第五十四页，共62页。 接单管理不良接单管理不良 紧急订单太多紧急订单太

35、多原因原因: :紧急订单多，交期过短，造成生产紧急订单多，交期过短，造成生产准备不足，投产仓促，导致制程混乱准备不足，投产仓促，导致制程混乱改善对策：改善对策：业务接单须了解公司产能业务接单须了解公司产能超负荷接单必须要透过专案会议做出决超负荷接单必须要透过专案会议做出决策策生管必须掌握接单负荷，超过产能时应生管必须掌握接单负荷，超过产能时应反映反映建立紧急产销管理制度，明确产销权责建立紧急产销管理制度，明确产销权责确立确立(qul)(qul)紧急订单的处理原则及应变紧急订单的处理原则及应变能力能力生管与制造单位的密切配合生管与制造单位的密切配合第五十五页，共62页。 产品规格技术变更频繁产品规格技术变更频繁原因：产品设计，工艺变更频繁，图纸原因：产品设计，工艺变更频繁，图纸不全或更改不及时，造成生产无所适从，不全或更改不及时，造成生产无所适从，进而导致生产延误进而导致生产延误改善对策：改善对策：建立设计、技术、工程等变更的规范建立设计、技术、工程等变更的规范(gufn)(gufn)技术单位的图纸、规格、技术单位的图纸