访谈记录万允国

1、访谈记录时间： 2001 年 12 月 10 日上午被访人：上海汇仁制药营销总部：万允国主访人：蔺益一、我对汇仁的主要评价：过去：我是 96 年去的，主要成功我认为1、先决条件：私有企业比较早的切入医药市场，医药是最后的堡垒，尤其是医药流通；陈总的父亲是江西的著名企业家，这个是一个先决条件。2、人的因素：得益于陈总为主的人才，我去前是做到了8000 万， 96年时，大的医药批发流通出现， 为中小药厂提供了一个较大的舞台，而且私有药房出现，对药品有了需求。私有企业以最低价切入，有体制优势。在全国的二十几个批发市场站稳。3、需求问题：当时的微利没有前途，陈总一定要做广告品种，在93-95年是保健品

2、高峰期，后来买了增智健脑，只做了四个省，没赚什么钱。后来决定产品要变， 96 年 3 月-97 年 7 月份做增智健脑， 97 年 8 月份开始上肾宝， 飞龙刚下去，概念刚形成，这个市场量太大了，市场出现了空白。江西有一个肝宝，我们就选了一个肾宝。运作方法：一个是渠道，国有的商业不讲信誉，我就借了三株的运作模式，基本上不采用一级、二级，跳过了中间环节，渠道比较宽，直接面对零售商和消费者。当时只有三株、红桃K 、汇仁三家做分销领域；媒体混乱：中国用了十年建了3000 多个频道，媒体尚未整合，农村信息饥喝。老板和员工不会先知先觉，但有这种意识，当时是打江山。激情是无尽的财富。到 2000 年达到了

3、 15 个亿。现在问题的主要方面：1、激励机制、地位、荣誉、级别的满足，激情开始冷却，事实上这也正常，任何组织不可能持久地有激情，但必须要有活力。调整组织架构，分工，在总部与分公司之间如何分配权利和利益。在组织如何解决专业化与问题。我开始在渠道、组织机构、 到管理全部理顺 ，为我们明年多品种、集团化运作奠定了基础。上述这些问题是相对必然的。2、产业运作：公司对经验的满足，开发的思路如何看科技在企业中的重要地位，整个营销渠道的饥渴。透支未来的市场做法，什么样的企业、什么的环境产生什么样的战略， 这和经营思想有关系。 你没有正式认识它不可能永远的大，你在后期产品上，如何跟进。开发没有人管，不够重视

4、科技，决策者投入的时间太少，至少有三分之一的时间投入这块，这是未来。3、我们在购买产品上有系统，有专业化分析，最终是科技产品决定。但目前存在的是救急。这样才能奠定汇仁未来的基础。在明年我个人认为有四、五个产品是成功的，第一年是规模，不赚钱也可，份额过亿就是成功的。成功是每个人心中的感觉。4、企业的运作管理：汇仁的决策层基本上可以解决企业的大问题，你站在什么角度看问题。在目前国情的前提下，报酬是第一的，尊重是第二的。人是有能力区别的，一定要综合起来看这个问题。战略的考虑：1、最大的来讲 OTC 和保健品是我这块，我是有信心的，我很清楚，看得很远；第二块我们是批发商业，医药商业是最后的堡垒，极大的

5、商业机会；因为它是动态的，如何适应和发展，什么目标，什么定位；第三是基地等的内容。2、我的信心：行业的政策、行业的走势分析，基于我们媒体的了解和态势的了解。3、未来处方药及现有渠道的不同：营销模式工业销售三块：分销、消费者、处方。分销就是销售，处方做医生的工作，消费者是通过广告。4、医药批发公司也可以选为汇仁的经销商，利益分配的问题，我认为应该把它分开， 不能用工业来养商业， 也不能因为商业而损害工业的积极性。 首先集团优势如何盘活资源的问题， 如何让它为每一个事业平台服务， 我对我自己是相信的，他只能是一个棋子， 而不能依靠它。 药批不可能作为我的战略信息来源，我们有许多的专门的研究机构，你

6、只能是提供参考而已。营销系统：这个我调整了一年多，构架上可以清楚。我是医药工业系统的负责人。工业医药分三块：还有一块我没有做过处方药，我和老总先商量，先把医药代表主管建成起来，和分销和做消费者结合要看：1、那个人怎么样，最终肯定要有一个人做，今后如何做，但最终肯定只有一个分销系统。 整合的趋势是显的， 经销商的管理会出现混乱， 借一打一的情况会出现。2、不同的政策里面，为什么要问清楚。消费者的点如何来看。3、调整的思路：渠道改革，原来太宽，现在减到了2000 经销商，宣传由总部直接操作；在基本合法的前提下做市场，我不赚不合法的钱，合法化；产品方面是多品种运作， 产品组合发生了变化； 人也发生了变化， 人的创业激情不在