联想的复盘文化案例

1、彭彭剑锋剑锋中国人民中国人民大学教授、博导大学教授、博导华夏基石管理咨询集团华夏基石管理咨询集团董事长董事长 2001年，柳传志第一次在联想提出“复盘”（复盘英译为Fu Pan） 2011年至今，将“复盘”方法论想联想全球推出复盘：象棋术语，也称 “复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。通过复盘，当类似的局面出现的时候，能够知道如何去应对，同时找到多种应对方法，或敏锐的感觉当前所处的状态，从而对自己下一步的走向作出判断。 复盘是联想文化的重要组成部分 复盘是实践联想之道的重要方法论 复盘是行劢后的深刻反思和经验总结 复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续

2、提高的过程复盘：是文化、是行动学习、是提升组织智复盘：是文化、是行动学习、是提升组织智慧的手段慧的手段为了知其然不知其所以然为了同样的错误丌要再犯为了传承经验和提升能力为了总结规律和固化流程复盘是为了把失败转化为财富，把成功转化复盘是为了把失败转化为财富，把成功转化为能力为能力复复盘指导原则盘指导原则We PLAN before we pledge.想清楚想清楚再承诺。再承诺。We PERFORM as we promise.承诺就要承诺就要兑现。兑现。We PRIORITIZE company first.公司利益公司利益至上。至上。 We PRACTICE improving everyd

3、ay.每一年每一天我们都在进步。每一年每一天我们都在进步。We PIONEER new ideas.敢为天下先。敢为天下先。复复盘步骤盘步骤回顾目标当初的目的是什么（期望的结果 ）要达成的目标 & 里程碑评估结果Highlights （与原来目标比）Lowlights （与原来目标比）总结规律经验&规律（不要轻易下结论）行动计划Start Doing:Stop Doing:Continue Doing:分析原因成功关键因素（主观/客观）失败根本原因（主观/客观）不是不是 自己自己骗骗自己自己 流于形式流于形式，走过场，走过场 追究责任追究责任 强调客观强调客观 推卸推卸责任责任 简单下结论简单

4、下结论 刻舟求剑刻舟求剑 而是而是 重在重在实事求是（实事求是（求真求真） 重在重在内容和找原因内容和找原因（求实求实） 重在重在改进和改进和提高提高 （求学求学） 重在重在反思和自我剖析反思和自我剖析（求内求内） 重在重在找到本质和规律找到本质和规律（求道求道）工作要求工作要求小事及时复盘：行劢结束后进行及时复盘制定改进方案并落实大事阶段性复盘: 大的项目在执行中，要进行阶段性复盘（半个月戒一个月）对目标戒策略进行及时调整事后全面复盘：大的项目戒戓略结束后，要进行总复盘总结经验教训，找到规律性人员要求人员要求领导者：以身作则带头做复盘给下级传承管理者: 承上启下先学会工具和方法带领团队实践并

5、运用普通员工：实际运用学会方法和工具在实践中应用并养成习惯一盘棋停止之后，无论胜负都要一盘棋停止之后，无论胜负都要总总结结： 哪几个症结步走对了？ 哪多少步走失了？ 走对的和走失的对于整个的棋局发生了何种影响？ 针对目前的情势，联想的“复盘”又象征着什么呢？ 哪些盘值得好好回复和研讨？复盘一复盘一：联想如何获得中国PC市场第一？“万元飞跃万元飞跃”的的时期时期：1996年，万元奔腾大战联想赢在了供应链供应链。而在市场上终极的体现就是比对手更低的价格。今天，优势不再，从目前寰球PC市场四强的厂商看，Acer显然已经代替了联想的地位，也正由于Acer的近乎于抢夺式的廉价战略，让Acer在低利润下坚

6、持了市场份额的高速增加。此证，在剧烈的PC市场竞争中，价格仍不失为取胜的宝贝。复盘二复盘二： 分分拆神州数码，此一时彼一时拆神州数码，此一时彼一时。 按柳传志的说法，2000年联想分拆成为联想集团和神州数码是准确的决定。也许在当时看来，这个决定是无可非议的，但站在今天的角度看，当初的决议又有值得商议之处。 早在联想分拆的时候，IBM逐步转型变成了一家IT服务公司。惠普斥资百亿多美元并购EDS和最近的甲骨文并购Sun，都证明了IT厂商向软硬一体化的IT服务商的发展趋势。假如假如本日的联想集团和神州数码没有拆分的本日的联想集团和神州数码没有拆分的话，会是怎么的情况？是否会因为当初的一时之话，会是怎

7、么的情况？是否会因为当初的一时之需，而疏忽了对于工业发展方向的需，而疏忽了对于工业发展方向的断定断定？复盘三复盘三：FM365互联网战略，多元化之痛互联网战略，多元化之痛。这已经成为联想和业内公认的联想尝试多元化失败的经典案例。人力、物力和财力的丧失，甚至影响到今天联想的发展。尔后业内已经鲜见联想再提什么多元化，即便是在去年联想放出多元化的信号，也是颇为谨严。当面临PC业务发展的瓶颈，多元化多元化仍不失为一种发展战略，只是在多元化业务的抉择上，联想应当细心研究和考虑，一味地躲避，有可能失去走出窘境的机遇。复盘四复盘四：并购并购IBM PCD，产品创新和市场策略之困，产品创新和市场策略之困。并购IBM PCD是联想迈向国际化的重要一步。但从目前联想在海外PC市场表示看，显然并购IBM PCD的范围和成本效应远未施展出来。在PC市场中的表现就是既没有在海外市场获取足够的市场份额，也未能在利润上有所冲破未能在利润上有所冲破。对此，业内和联想更乐意从企业文明和治理的角度来剖析起因。但笔者以为，并购IBM PCD带来的最大负效应是它导致联想对于PC产品创新和市场策略的迷惑。 综上，四个阶段联想的复盘，都波及了一个行业发展方向的判定和对于产品创新的理解，并对今天的联想产生了直接或者间接的影响。 柳传志在接收新浪科技专访时，按照他自己的话