《采购与供应关系管理》总复习资料,精华

1、采购与供应关系管理 2010年 11考试总复习资料目 录PART A : 必背资料 . 1 PART B : 采购专业课考试答题规律与应试技巧 . 15 PART C : 模拟试卷参考答案(三套试卷非常重要! ! ! . . 16 PART D : 总复习计划 . 错误!未定义书签。PARTA : 必背资料采购与供应关系管理复习 知识点版第 1章采购与供应关系的定义与分类一、 关系图谱 P8-9 关系类型 定义表现(用于理解和记忆,不能用作答案 对立关系 各自利益最大化 挑拨离间,最低价格 松散关系 交易不太频繁召之即来挥之即去 交易关系 降低交易成本,低价值,低风险 少费力气 较紧密战术关系

2、 低风险,供应商协调二级供应商提供服务 一级管二级 单一供应源关系 排他性协议,规模经济 只向一家采购 外包关系 日常运作转包,非核心业务 责任我当 工作你做 战略联盟关系企业联盟,共同面对市场; 采购企业可能是联盟的一部分;伙伴型关系 长期承诺; 共同目标、共担风险、分享回报; 有福同享共同命运关系 共同投资,共同成功或失败; 供应链,产业链; 一荣俱荣 一损俱损二、 供应商定位模型:战略关键、战略安全、战术利润、战术获取 - p15-18(09年考点 第 2章 关系和过程利益相关者一、 组织的利益相关者 p24定义:利益相关者 stakeholders 是在组织的不同职能中工作、对采购过程

3、有持续兴趣和影响的人们。还包括供应商和客 户二、 利益相关者(详情参见 p28-p40 一 . 外 部客户利益相关者:定义:外部客户 external customers是不属于买方组织的,但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。二 . 内 部非技术利益相关者的需求:定义:内部非技术利益相关者:在其他职能中使用所采购产品或服务的人们,或在决定采购什么、使用什么采购程 序具有顾问权利的人们。 业务经理: 财务部门: 物流部门: 终端用户:三 . 技 术专家利益相关者的需求:定义:技术专家(technical specialists 是那些拥有知识可以进行建议,甚至可以制定诸如产品、工作、

4、物料或 服务需求的人员。他们在其领域中被认为是专家。第 3章战术关系中的挑战,供应商视点和风险管理P48 一、 供应商偏好模型:核心、开发、盘剥、躁扰 P58-63 第 4章电子采购及其对采购供应关系的影响一、 电子采购含义 P115 表 5-1电子采购是在整个采购周期中电子技术的使用。 二、 电 子采购对采购和供应关系的影响 (不同的电子采购工具可用于不同的关系电子采购工具与关系类型的联系:p125 第 6章 采购生命周期以及冲突管理一、采购关系的生命周期 p138一 、生命周期的 3个阶段(定义1. 起始阶段:是个发现的过程,在其中交易双方发现对方,以及他们的需求和渴望。2. 协商一致阶段

5、:是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段。3. 交付阶段:只要双方都觉得必要,供应商便会交付所需之物。二 、三个阶段每个阶段的内容和目标:起始阶段(1-10 :卖方开发“供应物” -卖方等待被发现 -买方有需求 -卖方创造需求 -买方指 定规格 -卖方提出条件 -卖方售卖 -买方搜寻 -买方提出条件 -严肃的讨论双方的目标:卖方确定了他们最积极的目标卖方更好地知道了在市场上可以得到什么。协商一致阶段(11-16 :买方询价 -卖方报价 -谈判 -标题协议 -详细协议 -实施双方的目标:双方需要就某个具体的事宜达成一致,当然也会“谈崩” 。双方都希望能够达成一个可以实现双 方目标的协议,而且

6、使双方面临的风险都尽可能地低。交付阶段(17-25 :初始交付调整持续交付持续改进业务开发延伸完成隐性终止 彻底终止双方的目标:按照协议的要求交付。三 、持续的伙伴关系中,双方很少会进行第一阶段的步骤。如果有合作的开发计划,双方也许会进行一个严肃的讨论。在协商阶段,会涉及到关于成本和收益如 何分摊的谈判、细节协商以及计划等步骤。在交付阶段,会涉及到初始交付、调整和持续交付等步骤。不 断提高,共同寻求发展机会。新的更紧密战术关系,也许会从起始阶段第一步开始。在双方洽谈之前,他们都会进行具体的分析。大部分的协商工作都会在协商阶段完成。在交付阶段,双方都会投入时间和精力,来确保协议能够顺利生效。二、

7、商业关系中冲突的作用:p147一 . 冲突的形式在采购关系中冲突时不可避免的,在不同的关系中以不同的形式表现出来1. 对立关系中,冲突表现为拍案而起,恶语相向。也许交易可以敲定,但是双方的信任度非常低。2. 在战略联盟关系中,冲突可能是以讨论的形式出现。合作关系比某个具体的交易重要。3. 在伙伴关系中, 冲突可能是关于如何分配成本和利润展开讨论, 关系比某个具体的交易重要得多。 二 . 冲突的作用积 极的作用消极的作用冲突是很自然的事情,消极的冲突会破坏关系,积极的冲突会有利于问题的解决。三、解决采购关系的冲突 p149冲突的解决流程1. 获取事实2. 评估当前的情形3. 考虑关系的情形4.

8、确定目标5. 接触6. 确定方案冲突的解决方法:协商、仲裁、诉讼第 7章 企业社会责任一、 企业社会责任(CSR 概念和内容一 . 内 容(十要素 p170(09年考点1. 环境责任:组织所运行的环境和我们需求的影响。 (有良好环保记录的组织,再循环或利于环保的商 品,战术获取对成本影响不大2. 人权 :确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。国际劳工组织:自由结盟和集体谈判权; 消除抵押劳动和强制劳动;禁止童工;消除雇用和职业歧视3. 机会平等:平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇(有动力,人类不能歧视4. 多样性和供应商多样性:通过考虑来自不同背景的供应商 (带有偏见或成见的决定应该被限

9、制, 激励 变化和成长,可获取收益5. 公司治理:廉洁和公开,一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险,必须报告。6. 可持续性:使用再利用材料,或用可循环或可再生的资源制成的材料(为子孙后代7. 社会影响:环境、安全、健康(商业活动的总体目标应有益于社会8. 道德规范和商业道德:道德,不能偏颇;规格、数量(有些界限不能逾越,有些行为不可为之9. 生物多样性:用同一环境中不同动物和植物的数量表明, 必须主动避免减少物种数量 (对动植物的影 响降到最低限度10. 社区影响:组织的变化对社会的影响:迁离?(相关措施,提前通知,社区、组织二、 反对和支持企业社会责任的案例 p165-p170

10、(参见教材 二、 CSR 对采购和供应关系的影响 p170一 . 无 论选择关系图谱中的任何关系,采购组织应使用同样的企业社会责任标准。二 . 在 对采购项目进行评估时,确定企业社会责任的风险,对风险进行管理三 . 在 关系周期内, 采取措施了解供应商的企业社会责任立场, 以避免是采购组织陷入违反企业社会责任的 处境,将风险降低到最低程度(09年考点1. 在选择供应商时做问卷调查2. 使用评估小组成员分配具体任务3. 利用咨询公司等一些非政府组织4. 与供应商讨论其具体的业务5. 秘密访问低工资国家和地区的生产场所6. 与当地组织签定检查低工资经济场所的合同。7. 持续审计第 8章 精益和敏捷

11、的关系一、 精益生产概念和基本原则(07年考点 p178一 . 精 益制造 : 货物的生产首先依据顾客的要求,其次,顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。 不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费,要被淘汰。二 . 精 益制造的五项基本原则,要能够对此进行解释:P180-182(08年考点1. 从客户角度确定价值2. 确定价值流的所有步骤3. 采取创造价值流的行动4. 只是准时生产客户需求的产品5. 通过不断消除浪费追求完美二、 敏捷生产的概念 p187敏捷制造:不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性,随后这些产品将根据客户需求,在几个被选项里 选择一个进行客户化。又被称为“最后定制”

12、或“延迟策略”第 9章 供应商评估二、供应商评估的过程 p196(07年考点1. 计划过程2. 供应市场调查和目标3. 确定评估范围(07年考点 p199质量体系、财务状况、交付绩效、在商界的地位、提供服务的能力、技术等。4. 确定每个领域的重要性5. 确定分领域6. 权衡分领域 /设立评分机制7. 问卷调查8. 计划现场评估9. 现场评估10. 评审、决定、反馈,下面的步骤第 12章 对等贸易一、对等贸易的概念 p2411. 对等贸易是指两个组织互相从对方采购和销售的一种商业情况。2. 对等贸易只在下面情况下可以接受: 没有胁迫 双方意思一致 双方互利、透明二、对等贸易对采购过程的影响 p2

13、421. 带来利益当对等贸易能够带来新技术,有利的交付时间或更低的价格,那么对此关系毫无疑问。不过如果这种关系不 能横带来利益,甚至更糟,那么就应提出质疑。2. 对于对等贸易如果不能够使采购团队自由选择供应商,既是剥夺了采购团队的基本职能。但原则上来讲,以总拥有成本或 最具经济优势的投标(MEAT 为选择基础会有更多的价值。3. 强迫采购团队将受到来自采购组织内部利益相关者的压力, 或者直接来自销售组织的压力, 这些情况将以单个问 题出现,或者同时出现,互相关联。4. 更大的益处需要采购组织站在更高的商业立场考虑问题,比如公司的整体利益,因为无论是销售或是采购都不想让路, 需要智慧去接受更高的

14、购买价格或损失销售收入。 在这种情况下采购人员应该评定公司收入和支出两方面的 成本和风险,允许组织的高层人员根据这些因素进行决策。三、对等贸易政策 p2451. 保留对供应商的自由选择,取决于对供应商提供的标书的商业和技术方面所进行的评估。2. 在任何情况下都要评估对组织的最大好处。3. 对等贸易可能带来的好处:建立更好的关系;使组织得到最大的益处;交付成本,质量或技术利益。4. 对等贸易可能带来的弊端:可能给采购组织带来额外的成本;可能给采购组织带来额外的风险;可能限制 了选择;可能不能使企业得到最大益处;可能限制选择可选产品和服务。第 13章 更换供应商的风险与成本一、 更 换供应商的风险

15、(要能够展开 P252(09年考点一 . 组 织的核心活动陷于停顿:1. 根本无法交付2. 交付质量无法达到相应的水平3. 无法将货发至正确的地点4. 无法以满足我们需求的方式发货二 . 组 织间的接口部分出现系统或程序故障三 . 学 习曲线四 . 关 系问题1. 需要与新供应商建立管理2. 新供应商不清楚原来与老供应商的默契五 . 成 本:新供应商可能无法达到其承诺的最低成本六 . 总 持有成本二、 更 换成本有哪些 (要能够展开 p253(09年考点一 采购过程成本寻找和选择供应商的时间与费用二 引入 /淘汰的成本 (存货、工具和设备库存等 6种具体成本 即如何处理剩余产品问题和旧关系结束

16、与新关系的建立问题1. 存货、工具和设备库存2. 完成已订购的批次3. 处理剩余产品及随后的被拒产品4. 正在进行项目的详细移交5. 更换系统和接口6. 会见并建立新关系,非常专业地结束旧关系三 交易成本建立新供应商记录;新的银行账户;为数百名雇员建立访问代码和界面接口等。四 学习曲线成本一、 如 何降低更换供应商的影响 p255a 转移给供应商i. 在与供应商签订合同条款时,增加一项转移条款:供应商同意在合同终止的情况下,为采购组织 和新的供应商提供帮助。ii. 对新供应商,风险转移的重点是合同的关键交付事项,并在关键绩效指标中(KPI 予以反映 iii. 让供应商为过渡阶段编制单独的成本,

17、或要求合同的条款中包括供应商承担转移成本b 共同分担成本c 应急计划:采购组织利益资金,或者筹划安排人力和其他资源,以供转换期间使用d 沟通:转换期间,双方加强沟通第 14章 外包过程一、 三 个概念(09年考点 p262外包:一个组织保留提供服务的责任,但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同, 把日常服务的提供转移给外部组织。转包或分包:A 组织要求 B 组织在较短时间内代表 A 组织完成其自身也能胜任的工作。内包:一个组织保留提供服务的责任,但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同, 把日常服务的提供转移给外部供应商。二、 外 包的标准和外包成本 p264

18、一 . 正 确的外包的标准(为什么需要外包 p264(09年考点、 07年考点1. 供应商能为我们省钱,在我们的能力之上。A. 供应商更大的采购规模产生规模效应B. 供应商更加专业,成本更低2. 该领域不是我们核心业务3. 提高净资产回报率(RONA - Return on net assets :减少企业的固定资产4. 技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业的供应商提供的服务5. 我们需要更好的服务6. 供应商可能能够为采购组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案7. 我们组织部可能获得有效管理该业务领域的必要技能三 、组织外包什么(09年考点 p265战略分析1. 首先确定核心业务与

19、非核心业务,2. 其次要确定有哪些业务可以外包3. 非核心业务可以外包,核心业务不可以外包。4. 组织外包的典型的非核心业务可能有:餐饮、安保、 IT 、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车 辆和货运。有些组织还将下列业务外包:法律、人力资源、财务和采购。二、 外 包过程(08年考点 p266一 战 略分析确定核心业务与非核心业务二 . 选 择目标领域三 . 供 应商选择四 . 执 行与回顾五 . 执 行与回顾六 . 实 施过程中关系的管理五、英国目前的立法和判案法对外包过程的影响(08年考点 p270外包通常会涉及到采购方与供应商之间的员工调动,这是受到法律保护的。TUPE2006(员工转

20、移就业保护法 对买卖双方作出了强制性的规定, 必须明确指出谁将被调动, 其工作条件和待 遇在调动后必须得到改善或维持不变,这些情况要预先明示。由于采购组织外包的目的之一是为了降低成本,因此必须在外包计划阶段就要考虑相关的法律问题。被调动的员 工有权在新雇主那里获得与前雇主完全不同的待遇,如果没有的话,可以向行业法庭申诉。除非调动处理的十分得当,否则员工通常会因为雇主的改变而感觉受到了威胁。新的雇佣关系意味着,他们将与 以前采购组织的同事共同工作,但各自的企业文化却不再相同。第 15章 管理和维持外包关系一、外包部门之间的关系不同 (外包是将原有部门外包出去,因此导致关系的变化 p280部门外包

21、之后,交往会变得更加正式。1. 需求者起草需求规格大纲,通过电子邮件寄给采购组织的合同部经理。2. 合同经理对大纲进行审核,再把它转移到供应团队。3. 供应团队评估。4. 同意大纲任务后估算成本。5. 假设要求获得批准,详细评估要求。6. 详细评估结束后,充分预算成本。7. 工作开始并取得成功的进展。该职能部门人员不再是本公司雇员是,你作为公司的所有者或管理者,必须按既定程序要求对方 满足你的需求并按既定价格向其支付报酬。同时,已经外包出去的该职能部门会提供更加专业和正规 的服务。二、 外包成本(风险 (07年考点 p2841. 成本:外包业务成本超出未外包时的成本或超出预算目标2. 未能提供

22、服务3. 过渡或动员成本4. 变更程序成本5. 失控6. 合同管理成本7. 失去技能8. 降低创新能力9. 隐藏成本1. 操作成本A. 人员B. 流程2. 规格不清或要求太高减轻风险的方法:严格评估成本和利益。进行相似比较,并委任一个多纪律团队进行审查识别风险并准备一套战略来使风险最小化进行彻底的供应商评估,包括关系评估,使用文化分析方法使用 KPI 和 SLA 制定明确的规格建立绩效监督系统,包括定期联合审查广泛咨询利益相关者和与外包供应商有关的其他组织其他合理答案三、关系图谱中的外包关系 p287外包关系对采购企业而言具有战略意义, 但采购企业却不能对外包关系抱有太多的期望, 因为选择外包

23、领域的原 因之一就是该领域不具有核心性。所以相对战略联盟、伙伴、共命运关系而言更加松散,但是比战术关系和对抗 性关系更重要。四、外包后个人关系的变化 (外包是将原有部门外包出去,因此导致关系的变化 p2881、 他们变得更正式,双方在谈判桌旁则会更加收敛。2、 接受服务的人会比以前更仔细地查看开支和过程。3、 有些相互了解并建立友谊关系的人会将这种交情在工作中继续保持,并利用这种关系得到“额外帮助” 。4、 信息不会像以前的情况中那样得到共享。5、 沟通链会被延长。6、 人们可能会使用心得情况来算旧账。7、 提供服务的人可能使用过程建立不必要的步骤,或关于行动的限制。8、 提供服务的人可能会为

24、他们的机构寻找新的收入领域。第 17章 国际环境中的关系一、 与 国际供应商保持关系的困难 p308(08年考点、 07年考点在国际采购中,与世界各地的供应商保持关系面临着很多的困难。1. 时差影响沟通2. 语言可能不同3. 地理距离,会影响:运费、运输时间、包装的要求、交流的时间长度 四个方面的因素。4. 供应商国家的政治、经济稳定性5. 法律体系不同6. 文化和道德标准不同7. 可能产生关税或税收8. 货币不同,汇率波动9. 通货膨胀率的影响10. 假日11. 管理供应商的费用二、 在 国际贸易中如何保持自己的地位 p309(08年考点、 07年考点管理在国际采购中的风险1. 使用代理2.

25、 信用证 (展开流程3. 国际贸易术语解释通则 (INCO Terms FOB 、 CIF 、 DDP 、 EXW4. 在不同国家建立分支机构5. 企业的社会责任评估供应商的社会责任,保护采购组织的形象 6. 其他问题:使用运输代理三、跨国企业及其势力的使用 p3131. 通过杠杆作用影响供应市场2. 标准化3. 决定在何处出售何种产品和服务4. 为销售制定价格政策5. 努力为它的供应商基地确定成本模型6. 确定路线图7. 质量8. 企业社会责任四、 跨 国公司为彼此带来的利益 p316跨国公司给采购组织带来的收益:1. 统一的服务水平2. 不需要直接和当地的供应商打交道3. 有保证的质量4.

26、 有保证的供应5. 透明的价格6. 对等贸易7. 在价格最低地区采购的能力跨国服务供应商的收益:1. 和其他跨国公司合作的威望2. 拓展业务的机会3. 推动规模经济的机会4. 获得商业目标5. 对等贸易第 20章 测量关系和它们的发展一、 采购 -供应方满意模型(08年考点 p362 一 . 含 义:模型可用来考虑整体关系,但最大的好处是单独运用于关系里的诸多问题。如此,在与他们关系各方面有关的关键 问题上,各方面都能了解彼此的观点。对角线的终端与市场管理矩阵有关:战术利润到盘剥,这时两边的得分都是 0;战略关键到核心,这时两边的分数都是 10二 . 买 方 -卖方满意模型的价值:1. 显示了

27、关系里伙伴人或盟友的观点2. 在一个建设性的论坛里有坦诚与开放的机会3. 可以提供让双方进一步发展的机会, (机会是关系双方长期发展的关键性投入4. 有能力去辨认并评估双方有多少看法是一致的5. 在关系里建立彼此的信任6. 带来将伙伴关系概念从理论到实践的机会PART B : 采购专业课考试答题规律与应试技巧1对于案例分析题以及论述题,只要分值较高的,比如 15分或以上的分值,答题时应该有一个清晰的答题框架和格式。一般采用“总 -分 -总”或者“总 -分”的类似于写小论文的答题结构:总 - 摆明观点 /提出中心论点等,本部分需简要、清晰、有力。分 通过几个分论点对中心论点进行论证 /分几个不同

28、的要点进行分析等。本部分首先需要做到每个分论点清晰,先用一两句简洁的句子表明分论点或要点,如果是论述题就写上书上列出的各个要点即可。 然后每个要点需要适当展开,展开一般分为两个层次:1用书上的观点来解释本要点或分论点, 2用自己的话或举实例来说明或论证分论点(论述题 / 用案例里的相关情况来说明或论证分论点(案例题 。 如果是 15分或以上的大题,需严格按照这样两个层次展开每一个要点。如果题目的分值不大,展开可以简单一点,两个层次的展开可以合并在一起。本部分宜详细,要点明确,结构清晰,层次分明,展开恰当。在分述部分每个分论点或要点需按照重要性进行排序,最有把握的,最有说服力的要点放在最前面,展

29、开更充分一些。相对没有把握的一些要点放在后面,最后的一两点可以只有主干部分而不加展开。可以酌情多写一些要点,因为多写不扣分,但多写的部分若与答案要求相符,则可以加分,不加白不加,多写 两行字而已。总 最后简要总结,或者提出一些其他的看法(如批判性思维 ,本部分宜简要。如果时间来不及或者题 目本身分值不很大,本部分也可省略。注意:每个要点(最好简明扼要,字数不宜太多的字体写得大一点,醒目一点。后面对要点的展开解释 或者举例说明的部分可以每个主要意思作为一小段,必须另起一行,字体可以写得小一些。2采购专业课考试的问题几乎都是开放性的,尤其是案例分析题。因此很难有标准答案,答题时要注意分 析题眼,紧

30、扣中心。当然实在感到无从下手的时候也要不抛弃,不放弃,想一想本课程的知识框架与主要 的知识点,从这几个关键点以及各自涉及的一两个关键词出发,再加以展开和联系实际进行解释和举例说 明,拿 50分, SO EASY!3回答和考虑问题若实在没有思路,可以紧扣题眼或抓住一些与本题相关的关键词,从以下三个方面考 虑:·是什么?(What ·为什么? (Why ·如何做? (How3 注意答题格式,卷面清晰,字迹工整,给阅卷的老师留下好印象。PART C: 模拟试卷参考答案(三套试卷非常重要!练习试卷 1答案:一、案例题(每题 25分,共计 50分1. (25分问题目标:考查

31、关于更换供应商的风险、与供应商建立良好沟通、开发供应商关系和考核供应商绩效方面的知识。答案包括: 公司选择本地供应商并致力于发展伙伴型关系,是为了防止生产的中断(1分 ;与供应商产生分歧,可能是由于 选择的供应商不合适,可以考虑重新选择(2分 ;也可能是由于与供应商的沟通不够,需要改善沟通(2分 。 使供应商相信公司希望的是长期关系,公司的成功也取决于与供应商的业务合作(2分 ;可以采取双向沟通的方 式向供应商解释合作的内容和对双方带来的利益(3分 。 质量问题是一个长期的议题,双方应当共同解决,可以引入认证系统,如 ISO9001(2分 ;与供应商共同设定目 标(1分 ,以及持续性的绩效考核

32、方法(2分 。 每个供应商与公司是单独沟通的,因此可以考虑所有供应商基于共同的利益一起参与讨论和沟通(2分 ;形成跨 组织的团队来完成精益生产项目(2分 ;可以组建供应商协会(1分 。 除了废弃物回收和持续提高运作效率外, JIT 要求在预测、计划和运作控制上有更为紧密的合作关系(3分 ;可 以建立电子沟通方式,便于双方共享数据(2分 。2. (1 (15分问题目标:考查考生对建立精益供应系统时相关知识的应用。 (参考教材第 180182页答案包括:精益供应定义为“形成一个价值链,消除所有的浪费, 包括时间,鼓励创新,制定统一的计划” 。精益供应有效实施 的基本原则有: 从客户的角度明确价值观

33、 明确价值链中的每一个步骤 采取行动,创建价值链 只生产客户订购的产品,并且要及时运作与交付 通过不断消除浪费而力争完美(以上任意 3点,指出每个原则 1分,解释 3分,共 12分在公司案例中,公司需要: 明确每种原材料的关键供应商,并与他们共同努力实现精益供应网络。 这是一个长期的战略,主要依靠细致的供应商选择、建立战略伙伴关系,对公司核心业务不能外包,要保持自有 的生产能力。(以上每点 1.5分,共 3分(2 (10分问题目标:考查考生对通过供应商开发来增强与供应商关系的知识的应用。答案包括:基于精益供应系统,供应商开发内容包括: 管理层的支持。实施精益供应需要对管理理念进行完全的变革。首

34、先要评估客户的最终需求是什么,然后提供整 合的系统来满足这个期望。新的供应商必须通过评估流程,从而确定其是否在运行精益供应链方面具备潜在的能 力。这些如果没有管理层的支持,是不会取得理想效果的。 精益供应要求“拉动式“系统,即客户从系统中拉动产品生产。这就需要一个流畅的、将库存、半成品、等待时 间和不必要的流程最小化的系统。这里,开发活动将集中于对员工进行必要的系统开发和运作方面的教育,使得 他们能够采取拉动式的方法工作。 精益供应要求灵活的、多技能的员工,他们必须有能力适应新的需求,并且学习新的技术和知识。这里,开发活 动主要是员工培训。 要与所有的供应商建立一个统一的信息通讯网络,以便于协

35、同运作和信息的共享。这就需要系统开发和升级维护 的投资,与受过培训的员工一起开拓新的工作方法。 要拥有一个统一规划的配送系统,将网络与客户衔接起来。这就需要对基础设施、计划的制定、设备和车辆进行 投资,从而提高配送能力,达到 JIT 的标准。(以上每点 2分,共 10分。 二、论述题(每题 25分,共计 50分3. (25分问题目标:考查有关电子采购对采购和供应关系所产生的影响的知识。答案包括: 电子邮件:为买卖双方提供了快速、便捷和可记录的沟通方式。正式文件,如电子采购单、确认单、报价和发票 都可以通过这种方式发送。电子邮件还可以用来处理和搜索双方的其他信息。其缺点在于流量的问题,可能会因

36、为很多无关紧要的信息而导致邮箱过载。 (5分 电子反向拍卖:买方可以对一件或多件产品进行招标。这种拍卖会持续一段时间,在此期间内供应商可以反复提 出最低的报价。供应商知道自己的报价水平,也会知道其他竞争者的报价水平,但不会知道具体的竞争者是谁。 在拍卖中,软件允许买方根据价格进行采购,也可以根据其他原则进行采购,如获得所有权的总成本。一些采购 者会在谈判前的准备工作中使用此软件,但其对关系的影响可能是负面的。 (5分 电子目录:通常是由供应商的网站提供的,但它也会保存在采购方的数据库中。买房组织允许获得授权的员工进 入系统, 在预算范围内进行采购。 此系统一般由买方组织建立, 在与供应商达成框

37、架协议的范围内,进行低价值、 低风险物品的采购。供应商受益的同时,采购方也可以将更多的精力集中与战略事物上,使用者可以在办公室轻 松的订购产品,而无需过多的审批手续。 (5分 条形码:用来识别物品以及相关的车辆,与无线射频识别技术(RFID 和全球定位系统(GPS 共同应用,可以实现配送货物的追踪。这能够为供应链的参与者提供实时的配送信息。这个系统位整个供应链带来了益处,提高了 供应链成员之间的相互关系,为他们提供重要的竞争优势。 (5分 电子转账(EFT :取代了传统的开发票流程,无需将多种文件及其复印件在组织间或组织内部反复传递。这个系 统包括自动计价、自动发票匹配系统和电子发票生成系统。

38、这些系统允许供应商在支付延误的时候向买方询问和 检查。系统同时也与自动转帐系统相连接,利用 BACS 进行国内支付,利用 CHARP 进行国际支付。 EFT 提高了准确 性,加快了流程,使得供应商能够更早地获得贷款, 同时从财务部门的角度来看, 消除了一定数量的重复性工作。 (5分(指出以上电子工具的,每个 1分;适当加以解释的,每个 14分,每点最多 5分。其他正确的描述也可给分。共 25分。 4. (1 (10分问题目标:考查国际供应商关系管理的相关知识。答案包括: 由于语言和文化差异导致的沟通问题。 由于不同的法律系统、规则和阐述方式而导致的法律和合同问题。 支付问题,特别是当汇率波动时

39、。 物流问题,如运输、货物进口、时限、关税、第三方物流、货运代理等。 工人待遇和环境污染方面所涉及的道德和环境问题。 供应商所在国家的政治变动可能会影响供应的有效性以及价格。(需答出五点,指出一个要点给 1分,适当解释给 1分。其他正确的描述也可给分。共 10分。 (2 (15分问题目标:考查国际供应商关系管理中如何降低风险的相关知识。答案包括: 使用国际贸易术语减少对运输、责任和风险的误解。 在出口国雇佣当地的员工代表采购组织进行运作。 利用汇率风险管理工具降低汇率波动带来的风险。 对参与海外供应商业务运作的员工进行相关文化背景知识和语言的培训。(以上任意三点,指出一点给 2分,适当解释给

40、3分。其他正确的描述也可给分。共 15分。 5. (1 (15分问题目标:考察关于外包决策流程的知识。答案包括: 战略分析:明确不能外包的核心业务,因为他们是组织的生存之本。 选择目标领域:对每一个非核心目标领域进行供应定位分析,评估可能的投资回报,明确外包要达到的目标,外 包如何与内部运作相衔接,对外包与不外报的后果进行比较,考虑有关法律和税务方面的影响,并和组织内受影 响的成员进行沟通。 需求规格的制定:确保规格与目前组织的业务相一致。 规格应当清晰不模糊, 包括可考核的绩效标准(KPIs ,认 清所有问题, 并重视它们, 对与供应商之间的关系进行描述。 还要包括商业机密和安全领域, 要考

41、虑合同的条款。 供应商的选择:必须包括供应商评估和基于规格的招标流程或谈判。这将形成一个综合的商业模式,为采购方带 来利益。 其它因素还包括:供应商认知模型,企业文化适合度评估, 与供应商共享足够的信息以便于评估供应商, 现场调查以及向供应商介绍相关的员工。 实施与回顾:与变革涉及的内部员工进行沟通,要考虑合同管理流程,包括会议、汇报和自动升级流程、工作移 交计划、工作实践的变化、流程的变化、与其他业务领域的联系、与供应商新员工的运作流程以及处理转岗员工 的问题。(需答出五点,指出每个要点给 1分,适当解释给 2分。其他正确的描述也可给分。共 15分。 (2 (10分问题目标:考查外包后法律法

42、规对组织与被调动员工之间关系的影响的知识。答案包括:外包通常会涉及到采购方与供应商之间的员工调动,这是受到法律保护的。 (1分TUPE2006(员工转移就业保护法 对买卖双方作出了强制性的规定, 必须明确指出谁将被调动, 其工作条件和待 遇在调动后必须得到改善或维持不变,这些情况要预先明示。 (4分由于采购组织外包的目的之一是为了降低成本,因此必须在外包计划阶段就要考虑相关的法律问题。被调动的员 工有权在新雇主那里获得与前雇主完全不同的待遇,如果没有的话,可以向行业法庭申诉。 (4分除非调动处理的十分得当,否则员工通常会因为雇主的改变而感觉受到了威胁。新的雇佣关系意味着,他们将与 以前采购组织

43、的同事共同工作,但各自的企业文化却不再相同。 (1分6. (1 (10分问题目标:考查考生对考核供应商绩效原因的理解。答案包括:原因为: 确保合同的履行 指出流程改进的机会 识别可能的成本节约 找出供应商和组织本身的缺点 建立标杆,以便于未来绩效的评判 能够与其他供应商进行对比 最佳实践(需答出五点,指出每个要点给 1分,适当解释给 1分。其他正确的描述也可给分。共 10分(2 (15分问题目标:考查有关考核采购与供应关系的知识。答案包括:, 5 采购方满意度采购方供应方满意模型分析价值有: . 显示了关系里伙伴人或盟友的观点。 . 在一个建设性的论坛里有坦诚与开放的机会。 . 虽然不太可能有

44、即刻的改变,但可以提供能让双方进一步发展的机会,这个分析会是关系长期发展的关键性投入。 . 有能力去辨认并估计双方有多少看法是一致的。 有可能是买方与卖方对某一问题都能给 6分, 表示双方只是稍微满 意,因此存在这样的机会,就是将一个状况从良好发展成优秀。 . 在关系里建立彼此的信任。 . 带来将伙伴关系的概念从理论到实践的机会。(画出模型图,其中坐标轴 1分,象限每个 2分;模型的价值说明,每点 1分,共 6分。本题共 15分。 练习试卷 2答案答案及评分参考一、案例题(每题 25 分,共计 50 分1 . ( l ( 20 分问题目标:考查关于供应链中关系类别和风格的知识。答案可能包括 :

45、乔治:对立关系采购和供应关系是以权力的使用为基础。乔治认为,赢得业务是最重要的,达到这个目 的的方法是从谈判一开始便采取强硬的态度。如果环境有所变化,必要的时候还要随意修改合同条款。因 此,他与供应商之间的关系是以对立为特征的,意图建立赢输的形式乔治总是获胜方。(3 分 这种行为只在短期内有持续性,需要供应商有高度的依赖性以及为了赢得业务对欺压的忍受力。供应商很 可能不会长时间忍受欺压,乔治也会因此而遭受损失。乔治的行为对公司信誉的损害是非常严重的,但其 行为可能会得到采购部门亚文化的鼓励。(4 分凯莉:伙伴关系的特征是双赢。凯莉认识到,公司不仅依赖于自身的专业技能,还依赖于供应商。因此, 她

46、知道要与供应商发展战略性关系以获得收益,使双方共同成功。 ( 3 分这体现在细致的挑选供应商的 流程,有意识的建立长期的合作关系,并创造相互学习和借鉴的氛围。买卖双方的相互依赖性意味着一方 的失败对另一方会产生直接的、重大的影响。(3 分米娜:伙伴关系。米娜的公司从事的是初级产业,但采取了纵向一体化的模式,介入了下一级的业务活 动。在此环境下便形成了一个问题,即采购职能部门在采购保养、维修和运作产品(MRO 和其它低价值 物资来支持生产的过程中采取了机械的方法。然而,在此案例中,通过与采购昂贵的资本物资相结合,采 购获得了更具战略性的地位。(4 分这种地位可能是通过米娜处理内部关系的积极方法而

47、实现的,为部 门创建信任基础,从而更早地介入开发流程,为决策做出重要的贡献。与新设备的最终供应商之间的关系 可能会在设备的生命周期内一直维持下去,这依赖于维护合同的内容。(3 分(答案应当对每名采购者 的情况加以分析。其它合理描述,并结合案例信息,也可酌情给分。最高 20 分(2(5分问题目标考查供应定位类型的知识。答案可能包括:乔治如此对待其供应商的原因主要有:供应定位模型： 战略安全 战略关键 战术获取 战术利润 低 相对成本 （没有画出模型，但文字描述完整正确的，也可给分）（2 分） 。 乔治的采购主要处于战术获取或战术利润的商品。特点是高度市场化，风险低，存在很多供应商和大量 供应源，

48、前置期很短，只要实现交易或争取利润最大化即可，无需投入时间和金钱维护供应商关系。 （3 分） 2.（1） 分） （5 问题目标： 考查关于采购种类的知识。 答案可能包括： 固定资产采购：如设备，厂房（2 分） 服务采购：主要是配合固定资产的运行、维护的后续支持服务（2 分） 指出案例中米娜采购工作总所包含内容的任何一点（1 分） （2） （20 分） 答案可能包括： 内部：采购部门从一开始就介入资本采购，这一观点越来越普遍。采购部门的早期介入依赖于在组织 内部建立信任。应当认识到，只有采购员工积极的介入，与关键决策者开发和建立良好的关系，并为介 入的流程做出贡献，早期介入的目标才能实现。 （3

49、 分）这些措施必定消耗很多的时间和精力，对于工 作繁忙的员工来说十分困难。同时，关键决策者必须明确。 分） （3 因此，就内部而言，采购可以介入获取资产的业务开发中，包括供应源评估、供应源风险评估、规格确 定，利用投资评估技术进行财务分析，在资产的使用周期内减少现金支出，获取报价以及准备招投标文 件。 分） （4 （结合案例所给信息的其它合理描述也可酌情给分。最高 10 分） 外部：采购部门将作为谈判团队的成员，或团队的领导者与潜在供应商进行谈判。这就需要走访供 应商，与供应商创建和谐的气氛，使双方都能达成满意的结果。 （2 分）一旦完成谈判、达成合同条款 并得到批准认可后，必须认识到安装也需

50、要维护一定的关系。这取决于是供应商还是分包商负责安装任 务。安装场地需要批准使用，当安装影响了正常运作时，可能还需要一些内部的协调和谈判。 分） （4 最后一个问题是维护合同。合同内容需要与供应商或第三方进行谈判（如果供应商将维护工作外包的 话） 。合同必须就服务水平协议、一系列绩效目标和定期的审查流程进行谈判。这就提供了一个与分包 商开发关系的基本框架。 分） （4 （结合案例所给信息的其它合理描述也可酌情给分。最高 10 分） 21 / 24 3.( 1 ( 10 分） 问题目标： 考查关于供应商偏好模型的知识。 答案可能包括： 高价值强吸引力：属于供应商偏好模型的核心象限，不管是供应商还

51、是采购组织都具有战略层 面的重要性。其中的供应商通常都以长期合作合同与采购组织建立互惠关系，以共同培养事业的发展。 （3 分） 这种战略级别的关系通常能引发供应商持续降低供应成本或通过提升增值服务等非财务方法为采购组 织持续改进其采购绩效提升其市场竞争优势地位。 分） 高价值弱吸引力：属于供应商偏好模 （2 型的盘剥象限。此象限中，供应商明显处于劣势地位，而采购组织并不是供应商所喜好的客户。 分） （2 在这个象限中，采购组织把握了低价值、高数量的采购，市场替代产品多，前置期短，市场化程度也很 高。采购组织可以根据手中相对强势的采购量来压榨供应商，实现其利益最大化。 分） （3 ( 2 ( 1

52、5 分） 答案可能包括： 总是及时的向供应商支付全额货款 从一开始就制定了清晰的规格 与供应商价值观相似，如企业社会责任（CSR 与供应商分享有关流程技术和产品的信息 承认供应商在为终端客户提供高质量产品或服务中的重要角色 让供应商及时获知自己新产品或服务的开发信息，从而获取他们专业的知识和经验的帮助 （回答以上任意 5 点即可，指出 1 点给 1 分，恰当解释每点给 2 分。最高 15 分） 4 . ( l ( 10 分） 问题目标： 考查关于 CSR 和风险的知识。 答案可能包括： 公司治理：关于公司管理的透明性和职责。 环境责任：组织将对环境的影响最小化，如减少包装和废弃物。 社区影响：积极的参与当地社会活动，支持当地项目。 社会影响：保证组织的活动对社会产生积极的影响，如，提供就业、以长期发展为目标。 道德规范：对供应商采取公平的方法，鼓励竞争，不能为了获取不公之利而进行欺骗。 生物多样性：不破坏或威胁那些具有相