第9章第三方物流企业发展战略

1、第第9章章 第三方物流企业发展战略第三方物流企业发展战略9.1&9.2 第三方物流企业市场环境分析第三方物流企业市场环境分析及发展战略制定及发展战略制定一、第三方物流企业发展环境一、第三方物流企业发展环境分析分析n通过一组数据来看：通过一组数据来看：n我国物流费用占我国物流费用占GDP20%-30%，发达国家只，发达国家只有有10%-12%n我国一般日用品，流通费用占商品价格的我国一般日用品，流通费用占商品价格的50%；蔬菜等易变质食品的流通费用高达商品价格的蔬菜等易变质食品的流通费用高达商品价格的70%n经调查发现经调查发现,有有55%的生产企业，的生产企业，59%的商业的商业企业将选择新的

2、物流商企业将选择新的物流商n物流总量中通过第三方物流完成的比例分别为：物流总量中通过第三方物流完成的比例分别为：我国我国18%，欧洲，欧洲35%，美国，美国57%，日本，日本80%。二、第三方物流企业竞争环境二、第三方物流企业竞争环境分析分析n国外物流企业的威胁国外物流企业的威胁马士基物流马士基物流敦豪敦豪n来自国内传统物流业的冲击来自国内传统物流业的冲击中海集团中海集团n大型企业自营物流社会化的竞争大型企业自营物流社会化的竞争n大型财团投资物流项目大型财团投资物流项目第三方物流的发展趋势第三方物流的发展趋势1.物流技术高速发展，物流管理水平不断提高物流技术高速发展，物流管理水平不断提高2.专

3、业物流形成规模，共同配送成为主导专业物流形成规模，共同配送成为主导 3.物流企业向集约化、协同化、全球化方向发物流企业向集约化、协同化、全球化方向发展展 4.电子物流需求强劲，快递业电子物流需求强劲，快递业“冲锋陷阵冲锋陷阵” 5.绿色物流将成为新增长点绿色物流将成为新增长点 6.物流专业人才需求增长，教育培训体系日趋物流专业人才需求增长，教育培训体系日趋完善完善 第第9章章 第三方物流企业发展战略第三方物流企业发展战略9.3 第三方物流企业发展战略分析第三方物流企业发展战略分析一、第三方物流企业发展总战略一、第三方物流企业发展总战略分析分析n企业战略企业战略: 增长战略增长战略、维持战略、收

4、缩战、维持战略、收缩战略略(生命周期概念生命周期概念)n增长战略增长战略1.集中经营发展战略集中经营发展战略:企业将全部资源用在某一企业将全部资源用在某一特定的市场、服务或技术上特定的市场、服务或技术上我国我国3PL发展发展总战略总战略2.多样化经营发展战略多样化经营发展战略:企业将其资源用于发展企业将其资源用于发展不同产品和服务不同产品和服务 n第三方物流企业采用集中经营发展战略的原因第三方物流企业采用集中经营发展战略的原因n3PL规模小，技术落后，多样化经营会分散有限资规模小，技术落后，多样化经营会分散有限资源；源；n3PL融资能力弱、管理经验不足及营销渠道少，应融资能力弱、管理经验不足及

5、营销渠道少，应采取区域市场内集中经营战略；采取区域市场内集中经营战略；n应使应使3PL有明确的发展目标，组织结构简明，易于有明确的发展目标，组织结构简明，易于管理；管理；n通过物流企业自身扩大再生产和资本集中（兼并或通过物流企业自身扩大再生产和资本集中（兼并或联合）的形式来减少竞争对手、降低成本。联合）的形式来减少竞争对手、降低成本。二、具体发展战略分析二、具体发展战略分析具体发展战略具体发展战略 经营层面经营层面 运作层运作层 管理层管理层 规划层规划层 混合型混合型核心竞争力核心竞争力 物流运作物流运作 物流管理物流管理 物流规划物流规划 主导区域主导区域 城际城际 省际省际 大区域大区域

6、 全国全国主导行业主导行业 汽车汽车 电子电子 化工化工 医药医药核心客户核心客户 三资三资 国营国营 民营民营 其他其他服务水平服务水平 基本基本 标准标准 增值增值网络拓展网络拓展 自建自建 联盟联盟 混合混合资产拥有程度资产拥有程度 纯管理型纯管理型 优化型优化型客户关系客户关系 战略联盟战略联盟 供求关系供求关系1、经营层面定位、经营层面定位物流企业的物流企业的“产品产品”定定位位n 运作层运作层：初级物流管理服务，整合社会物流资：初级物流管理服务，整合社会物流资源，完成特定的物流服务源，完成特定的物流服务n 管理层管理层：销售预测、库存管理和控制等专业物：销售预测、库存管理和控制等专

7、业物流环节流环节n 规划层规划层：物流设施、体系、网络的规划：物流设施、体系、网络的规划n 混合型混合型：指企业不断拓展自己的经营层面，在：指企业不断拓展自己的经营层面，在核心能力得到加强的基础上，向其他经营层面核心能力得到加强的基础上，向其他经营层面延伸延伸 2、核心竞争力定位、核心竞争力定位n 物流运作能力物流运作能力：订单完成率高；运作成本：订单完成率高；运作成本低；运作时效性好；服务柔性化强；意外处低；运作时效性好；服务柔性化强；意外处理能力强；适应新业务快。理能力强；适应新业务快。n 物流管理能力物流管理能力：订单管理；库存管理；运：订单管理；库存管理；运输优化；信息服务；客户关系管

8、理等。输优化；信息服务；客户关系管理等。n 物流体系的规划能力物流体系的规划能力：物流网络规划能力；：物流网络规划能力；物流设施的设计能力；物流体系的构建能力。物流设施的设计能力；物流体系的构建能力。 3、主导区域定位、主导区域定位设定核心业务的覆盖范围设定核心业务的覆盖范围n城际城际n省际省际n大区域大区域n全国全国主导区域定位的考虑因素主导区域定位的考虑因素n自身的投入能力自身的投入能力n管理水平管理水平n客户需求分析客户需求分析n营运成本分析营运成本分析4、主导行业定位、主导行业定位n汽车汽车n电子电子n化工化工n食品食品n日化日化n医药医药 中国物流市场还处于发展初期，物流企业还没有行

9、业的倾向中国物流市场还处于发展初期，物流企业还没有行业的倾向性性 宝供宝供对成熟的物流市场而言，物流企业一般将主营业务定位在特对成熟的物流市场而言，物流企业一般将主营业务定位在特定的一个或几个行业定的一个或几个行业宝供的服务行业宝供的服务行业 n食品食品 n电子电子 n其它其它 n日化日化 5、客户关系定位、客户关系定位n 普通合作伙伴关系：双方普通合作伙伴关系：双方职责有明确的界限职责有明确的界限n 战略合作伙伴关系：双方战略合作伙伴关系：双方职责没有明确的界限职责没有明确的界限6、核心客户定位、核心客户定位1.根据客户所有制分根据客户所有制分三资企业三资企业国营企业国营企业民营企业民营企业

10、其他企业或组织其他企业或组织2.根据客户的物流业务规模分根据客户的物流业务规模分大客户大客户中客户中客户小客户小客户7、网络拓展方式、网络拓展方式自建、联盟、混合自建、联盟、混合n典型的制造业网络典型的制造业网络核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的分销商分销商、最终客户n3n层的供应商最初的供应商核心企业第一层分销商第二层分销商3n层的分销商/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n8、服务水平定位、服务水平定位基本服务、标准服基本服务、标准服务、增值服务务、增值服务n确定服务水平的原则确定服务水平的原则对于重点客户，一般要提供增值服务

11、对于重点客户，一般要提供增值服务对于可替代性强的业务，也要提供增值服对于可替代性强的业务，也要提供增值服务；对于新开发的业务，提供基本服务务；对于新开发的业务，提供基本服务服务水平的确定是动态过程，必须适时调服务水平的确定是动态过程，必须适时调整整9、核心客户、核心客户 核心客户的选择其实同经营层面定核心客户的选择其实同经营层面定位、行业定位、主导区域定位等密切相位、行业定位、主导区域定位等密切相关，一般是在这些定位都明确后，才在关，一般是在这些定位都明确后，才在企业这个层面定义自己的核心客户。企业这个层面定义自己的核心客户。第第9章章 第三方物流企业发展战略第三方物流企业发展战略9.4 第三

12、方物流企业的整合策略第三方物流企业的整合策略一、第三方物流企业整合的必一、第三方物流企业整合的必然性然性n是世界物流业发展的总趋势是世界物流业发展的总趋势n德国邮政德国邮政 n联合包裹联合包裹n联邦快递联邦快递 n是提高国内第三方物流企业竞争力的必是提高国内第三方物流企业竞争力的必需途径需途径二、第三方物流企业的整合方二、第三方物流企业的整合方向和手段向和手段n整合方向整合方向 n纵向整合：纵向整合：通过通过功能整合增强物流服务的一体化能功能整合增强物流服务的一体化能力力n横向整合：通过整合实现规模扩张和物流的网络化横向整合：通过整合实现规模扩张和物流的网络化和规模化和规模化 n 整合手段整合

13、手段n购并型紧密整合：以产权转移为标志，企业购并或购并型紧密整合：以产权转移为标志，企业购并或被购并被购并n虚拟型松散整合：以业务和市场为纽带，企业间结虚拟型松散整合：以业务和市场为纽带，企业间结成联盟成联盟 德国邮政德国邮政(Deutsche Post World Net)n19981998年，德国邮政参股年，德国邮政参股DHLDHL。n19991999年，德国邮政收购瑞士丹莎物流公司和美年，德国邮政收购瑞士丹莎物流公司和美国的空运提供商国的空运提供商AEIAEI。n20022002年以来，年以来，DHLDHL在亚太地区的加大投资。在亚太地区的加大投资。n中外运中外运- -敦豪敦豪n敦豪日本

14、公司敦豪日本公司n20032003年，德国邮政收购美国安邦快递。年，德国邮政收购美国安邦快递。联合包裹联合包裹（UPS）n20012001年，年，UPSUPS收购了飞驰（收购了飞驰（FRITZFRITZ）集团）集团公司旗下的加利福尼亚物流公司。公司旗下的加利福尼亚物流公司。n20042004年，年，UPSUPS收购了收购了CNFCNF公司旗下的万络公司旗下的万络全球货运代理公司。全球货运代理公司。n20042004年，收购其在亚洲的合资公司，年，收购其在亚洲的合资公司，UPSUPS大和速递。大和速递。n20052005年年，收购中外运的合资公司的网络。，收购中外运的合资公司的网络。联邦快递联邦

15、快递（FedEx）n19891989年，年， FedExFedEx为了扩大势力收购了飞虎为了扩大势力收购了飞虎航空航空(flying tiger)(flying tiger)公司。公司。n19981998年，年，FedExFedEx收购收购RoadwayRoadway包裹公司包裹公司(RPS)(RPS)。n20012001年，与美国邮政管理局（年，与美国邮政管理局（USPSUSPS）结成）结成联盟。联盟。n20042004年，年，FedExFedEx图文快印公司图文快印公司KinkosKinkos。第第9章章 第三方物流企业发展战第三方物流企业发展战略略9.5 第三方物流的集成策略第三方物流的

16、集成策略一、第四方物流一、第四方物流的含义的含义n 第四方物流供应商是一个对公司内部和具第四方物流供应商是一个对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有不同资源、能有互补性的服务供应商所拥有不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案的供应链集成商。链解决方案的供应链集成商。二、第四方物流的启示二、第四方物流的启示n建议提供一整套完整的供应链解决方案建议提供一整套完整的供应链解决方案n执行执行n实施实施n变革变革n再造再造 n力图通过其对整个供应链产生影响的整力图通过其对整个供应链产生影响的整合能力来增加价值合能力来增加价值n协同提高者：为第

17、三方物流工作协同提高者：为第三方物流工作,并提供并提供第三方物流缺少的技术和战略技能第三方物流缺少的技术和战略技能 n方案集成商：为客户提供运作和管理整方案集成商：为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案个供应链的解决方案 n行业创新者：为多个行业的客户开发和行业创新者：为多个行业的客户开发和提供供应链解决方案提供供应链解决方案 三、三、第四方物流商的运作方式第四方物流商的运作方式四、第三方、第四方物流联盟四、第三方、第四方物流联盟的必然性的必然性n提高双方的生存能力提高双方的生存能力n解决我国物流现状的必需途径解决我国物流现状的必需途径五、第四方物流发展的局限性五、第四方物流发展的局限性n我

18、国第四方物流市场供需双方都未形成我国第四方物流市场供需双方都未形成n我国第三方物流还未成熟我国第三方物流还未成熟 六、第三方物流集成策略思路六、第三方物流集成策略思路1.供应链集成物流服务策略供应链集成物流服务策略2.第三方物流功能集成策略第三方物流功能集成策略3.应用公共物流平台策略应用公共物流平台策略n物流园区物流园区n物流中心物流中心n配送中心配送中心n物流园区：一家或多家物流（配送）中心、物物流园区：一家或多家物流（配送）中心、物流服务经营者在空间上相对集中的场所，是具流服务经营者在空间上相对集中的场所，是具有一定规模和综合服务功能的物流集结点。有一定规模和综合服务功能的物流集结点。n物流中心（物流中心（Logistics Center）：指从事物流）：指