第六讲领导理论与技巧200611新sv

1、第五讲第五讲 领导理论与技巧领导理论与技巧龙立荣教授龙立荣教授华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院讨论：讨论：n有没有通用的好领导形象？n这些好领导具备哪些品质？警句警句n请小心你的思想，它会影响你的行为n请小心你的行为，它会影响你的习惯n请小心你的习惯，它会影响你的性格n请小心你的性格，它会改变你的命运讨论：领导者的作用有多大？讨论：领导者的作用有多大？n没有无用的员工，只有无用的管理者；没有无能的管理者，只有无能的领导；没有无才的领导，只有漏才的体制（席酉民，西安交通大学副校长）领导理论领导理论n领导特质理论：20世纪40年代以前n领导行为理论：20世纪40-60年代n领导权变理论：2

2、0世纪60年代以后主要内容主要内容n领导、领导者、管理者n权力及其分类n领导的特质理论n领导的行为理论n领导权变理论n领导技巧1 领导与管理领导与管理n什么是领导（Leadership） ？n领导和管理的区别n领导者（Leadership） = 管理者 ？n领导的实质是什么？领导的定义领导的定义n领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。n领导是一项程序，使人们在选择及达成目标上，接受指挥导向及影响。n领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。n领导是促使下属充满信心、满怀热情地完成任务的艺术。n领导是一种说服他人热心于一定目标的能力n领导：是一种影响一个群体实现目标的能力n领导的实质是

3、一种影响力。n影响力或称为权力（Power） 或称为权威 (Authority)。领导和管理领导和管理权威接受论：权威以服从为前提。结论：并非所有的管理者都是领导者 并非所有的领导者都是管理者 理想状况：所有的管理者都是领导者管理者领导者领导者领导（者）与管理（者）区别领导（者）与管理（者）区别n引导下属n依靠感召力n沟通使命n鼓励新尝试n找出问题n制造信心与热情 n使工作变得有趣控制下属依靠职权交待任务命令怎么做追究责任制造恐怖与不满使工作变得单调乏味名言名句名言名句n汉高祖刘邦总结自己如何得天下：运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何

4、；统百万之师，攻必胜，战必取，吾不如韩信。此三者皆人杰也，吾能用之，此吾所以得天下也。2 权力权力Henri Fayol的职务权威和个人权威French & Rwen的五种权力法定权(职位的无形资产)奖励权惩罚权专长权个人影响权(个人的无形资产)权力合法权：组织决定报酬权：利益引诱强制权：惩罚威胁专家权：专业技能典范权：人格魅力弱强领导权力：讨论领导权力：讨论n为什么人一走，茶就凉?n为什么邓小平退不下来?n为什么技术部门的领导难当?n领导艺术=权术？3 领导理论领导理论特质理论特质理论传统特质理论现代特质理论作风理论作风理论勒温的理论李克特的理论行为理论行为理论密西根大学的研究俄亥俄

5、州立大学的研究管理方格图PM领导行为理论权变理论权变理论领导的“连续带”模式费德勒模型生命周期理论目标-通路理论领导参与模型3.1 特质理论特质理论n传统的特质理论n现代特质理论传统的特质理论传统的特质理论n提出者n主要观点：天赋决定论n主要研究n20世纪50年代的一项研究n吉伯（C. A. Gibb, 1969）的研究n斯托格迪尔（R.M.Stogdill）的研究n对传统特质论的批评例：六种造就领导者的个人特质例：六种造就领导者的个人特质要素要素具体内容具体内容身体要素身体要素年龄、身高、体格、外貌能力要素能力要素一般智力、判断力、创造力、发言能力、机敏性业绩要素业绩要素学历、知识、运动技能

6、责任要素责任要素可靠性、主动性、持久性、果敢性、顽强精神参与要素参与要素能动性、社交性、协调性、适应性、幽默性格要素性格要素自信、适应、支配性、向性、保守性天才领导者应具备的七项品质天才领导者应具备的七项品质n善言辞n外表英俊潇洒n智力过人n有自信心n心理健康n有支配他人的倾向n外向而敏感 （C.A. Gibb, 1969）R.M.Stogdill 的特质论的特质论1.责任心强2.有胆略3.有良心4.可靠5.勇敢6.力求革新进步7.直率8.自律9.有理想10.良好的人际关系11.风度优雅12.胜任愉快13.身体健壮14.智力过人15.有组织能力16.有判断力现代特质论现代特质论n理论的提出n主

7、要观点n相关研究n吉色利（Edwin.E.Chiselli，1971）n六种应给予肯定的领导品质n评价n应用Chiselli 的研究结果的研究结果 保证领导有效性的最重要的六个品质：1.管理能力2.职业成就需要3.智力4.自我实现的需要5.自我督导6.决策应给以肯定的六种领导品质应给以肯定的六种领导品质1.高超的智力2.情绪上的成熟3.激励能力4.解决问题的技能5.有领导欲望6.有影响力讨论：讨论：n领导的特质理论争议太大，如何看待、制领导的特质理论争议太大，如何看待、制定领导选拔和评价的方法？（特质论、文定领导选拔和评价的方法？（特质论、文件筐、评价中心）件筐、评价中心）n你心目中的领导是什

8、么样的？n你认为领导应具备那些素质，那些最重要？n联系实际说说你的领导艺术？特质论的批评特质论的批评n没有列出一个权威的领导特征表n没有重视情境因素的作用n对最重要的特质确定比较主观3.2 作风理论作风理论n勒温（K.Lewin）的领导作风理论n李克特（Likert）的领导作风理论Lewin的领导作风理论的领导作风理论n基本思想n相关研究nCoch & French 的实验nA. Bavelas 的实验勒温的领导作风理论勒温的领导作风理论专制专制（权力定位于领导者）民主民主（权力定位于群体）放任放任（权力定位于个人）实行多数裁定的原则家长式作风没有领导的讨论Likert的领导作风理论的

9、领导作风理论领导作风分为四类n专制集权式专制集权式：权力在最高层，下属无发言权n仁慈集权式仁慈集权式：权力控制在最高层，授予中下层部分权力n协商民主式协商民主式：权力控制在最高层，授予中下层部分权力,下属在一些次要问题上有决定权n参与民主式参与民主式：上下级地位平等，对问题进行讨论，由最高层作最后决策3.3 行为理论行为理论n密西根大学的领导行为研究n俄亥俄州立大学的“领导行为四分图”n管理方格图（管理坐标图） 布莱克和默顿，Black & Mouton）nPM领导行为理论 n简评密西根大学的领导行为研究密西根大学的领导行为研究领导行为的两个导向：n员工导向（employee orie

10、ntation）n生产导向（production orientation）领导行为四分图（俄亥俄州立大学）领导行为四分图（俄亥俄州立大学）低组织低组织高关心人高关心人高组织高组织高关心人高关心人低组织低组织低关心人低关心人高组织高组织低关心人低关心人低高高关心人抓组织管理方格图 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 关心生产 高 9 8 7 6 5 4 3 2 1 高 关心人 低1.9 乡村乡村俱乐部型俱乐部型任务型任务型 9. 11.1 贫乏型贫乏型 5.5 中庸型中庸型 9.9 团队型团队型PM领导行为领导行为（日本：三隅二不二）（日本：三隅二不二）n 可将领导方式分为两类：1.P型（P

11、erformance Directed）：以执行任务为主的领导方式2.M型（Maintenance Directed）：以维持群体关系为主的领导方式n领导行为的PM类型 MPMpmP弱强弱强P因素因素M因因素素四种四种PM领导行为的管理效果领导行为的管理效果领导行为的PM类型生产效率成员对组织的信赖领导者与下属的亲和力 PM最高最高最高P中间第二第三M中间第三第二pm最低最低最低PM的分析方法的分析方法MpmPPM某人得分(p=27, m=27)0 25 5050250MP平均p值平均m值MpmPPM0 25 28 5050250MP平均p值平均m值行为理论评价行为理论评价n优点n重心转移，从

12、个性特质转移到领导行为：事情n理论提出者确信每一种领导都是由两种主要领导行为构成：任务导向和人员导向n缺点n无法找到一个通用的领导行为对各种环境都适用n该理论认为领导行为是强强模式，即强任务和强人员导向，但该观点不具有普遍性3.4 3.4 权变理论权变理论n领导行为的连续带模式n费德勒模型n通路-目标理论n生命周期理论n领导参与模式n领导理论的新观点n简评领导行为的连续带模式领导行为的连续带模式(Tannenbaum & Schimidt)主管使用权力的范围主管使用权力的范围下属享有的自由下属享有的自由以主管为中心的领导 以下属为中心的领导领导做出决定并宣布决定领导向下属推行其决策领导

13、提出观点征求意见领导提出决定供讨论修改领导提出问题征求建议再作决策领导明确范围 让群体做出决策允许下属在规定范围内自由行动费德勒德权变模型（费德勒德权变模型（F. Fiedler）上下级关系上下级关系好好好好差差差差任务结构任务结构高高低低高高低低职位权力职位权力强弱 强弱强弱强弱领导效率领导效率任务导向型关系导向型Hersey&Blanchard(1969)n特定情境下的领导力主要由两方面要素共同组成：指导维度，支持维度n领导者必须对下属评估，了解他们对于所指派任务的完成能力和投入程度n根据员工的技能和主动性，应根据下属需求变化来调整和权衡自身的指导维度和支持维度强 支持行为 弱 任

14、务行为 强成熟 比较成熟初步成熟 不成熟领导者行为方式领导者行为方式命命令令式式授授权权式式 参参与与式式教教练练式式下属的成熟度命令式的领导方式命令式的领导方式n支持性的行为少，指挥性的行为多n依据指挥性行为做事n决策多半是由领导者来完成n自上而下的交流，领导说，下属听n注重监督这种方式适合什么样的下属？什么样的行为对员工有帮助？教练式的领导方式教练式的领导方式n指挥和支持并重n给予大量的指示，也倾听下属的想法n决策的控制权掌握在领导者的手中n随时提供工作表现好坏的一些反馈主要适合发展处于第二阶段的员工。要帮助下属确定问题；帮助下属设定目标；说明决策的理由，征询下属的意见支持式的领导支持式的

15、领导n高支持，低指挥；多支持，少指导n尽量激励下属自己做事n创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下属讨论共同做决定对发展处于第三阶段的员工比较合适。重在提高意愿授权式的领导方式授权式的领导方式n指挥性行为低n支持性行为低适合发展处于第四阶段的员工权变理论评价权变理论评价n优点：增加工作情境对领导力的影响，拓展了对领导力的理解，增进了领导的艺术性和难度；提供了关于特定情境下可能有效的领导模式n缺点：无法解释为什么有着特定领导风格的个人在一些情境中比在另一些情境中更有效率；有些问卷的有效性存在问题领导理论的新观点领导理论的新观点n变革型领导理论n领导魅力理论n领导者-成员交换理论n领导归因理论变革

16、型领导变革型领导transformational leadershipn对立面：交易型领导transactional leadership。关住领导者与员工之间的交易关系。n变革型领导：指个人与他人共事，并在领导者与员工之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。领袖人物如甘地甘地名言甘地名言n甘地：有七样东西毁灭我们：没有道德的政治，没有责任感的享乐，不劳而获的财富，没有是非观念的知识，不道德的生意，没有人性的科学，没有牺牲的崇拜变革型领导模型变革型领导模型(Bass,1985)n巴斯比较关住员工的需求而非领导者的需求n将领导区间划分成：变革型领导交易型领导自由放任型领导n巴斯拓展了Hor

17、se的观点，涉及了较多情感因素和魅力因素，但不等于魅力因素n激励员工的方法：提高员工对细致的、理想化的目标的重要性及价值的认知水平；说服员工视团队利益高于个人利益；推动员工有更高的追求领导力因素领导力因素变革型领导交易型领导放任自由型领导因素1:理想化影响力charisma因素5:后效酬赏因素7:放任自由的，无交易的因素2:激励的驱动力inspiration因素6:例外管理因素3.智力激发因素4:个性化关怀变革型领导力的累加效应变革型领导力的累加效应理想化影响个性化关怀激励的驱动力智力的激发例外管理后效酬赏预期成效高于期望值的表现变革型领导评价变革型领导评价n优点：将领导视为领导者与员工的互动

18、过程，将员工和领导融为一体；关注员工的物质酬劳，还有领导者对员工需求与成长的关注；强调员工需求、价值观、道德观n缺点：概念不清晰，包括规划远景、激励员工、建立信任氛围、给予再教育机会、表现为社会活动家等，与魅力型领导的区别？将领导力更多地视为个性品质，而非对人们的指示行为；变革型领导力不够民主，似乎高人一等；结果来自于团队的高层领导者的研究，非团队适合吗？领导力并非天生的领导力并非天生的n事实n不同性格的人，都可能成为优秀的领导者n只要肯学习，多接受磨炼，人人都有可能n方法n先学做人，把人做好n再学做事，把事做好n做人做事，同时进行领导力的追求效果领导力的追求效果n以心换心，换位思考n让同事说

19、出真心话n能打动同事的心n产生向心力和信心n减少对团体的压力n在混乱中保持冷静领导理论简评领导理论简评特质理论1.行为 2.生理 行为理论1.人 2.工作权变理论1.领导者2.被领导者3.环境4 领导技巧领导技巧n授权技巧n时间管理技巧n沟通技巧（略）n激励技巧（略）n用人技巧（略）4.1 授权授权n授权的价值：解放自己、激励下属、提高效率n授权的担忧：缺乏信任、担心失控n如何授权授权技术授权技术n用人不疑，疑人不用n重在监督检查授权的益处授权的益处n集中精力办大事，并使领导有时间学习新的技能n有助于培训下属的才干n提升下属的士气和信心n帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系：解除消极的“听喝

20、”被动状态，将主仆关系转变为合作共事、相互支持、逐级负责关系n有益于信息传递，提高工作效率：减少了繁琐的请示和批复环节，加快事务处理速度反对授权的理由及误区反对授权的理由及误区领导者反对理由心理误区诊断弊端这件事只有我最拿手工作主义倾向或技术专家心态，往往都愿意抱着事情不放，重视技术，忽视管理领导者总是重复做同样的事情，无法迅速进步，下属也无法成长下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了担心失去“乌纱帽”担心失去对下属的控制，担心下属功高盖主容易埋没下属的才干，工作也无法做到最好担心下属风头盖过自己我是老大我说了算权力主义倾向，热爱权力胜过热爱工作，管理意味着权力的行使容易造

21、成人心低下，士气低沉，工作绩效下降，甚至导致下属出走权力就是一切缺乏授权的环境授权的原则授权的原则n因事设人，就能授权：授权不是权力、利益、容易分配，而是要把事业做好n责权对应原则：有权有责，不能有权无责，导致随心所欲、缺乏责任心n逐级授予原则：不能越级，越级造成权力紊乱n信任原则n有效控制原则：制定明确的工作准则和考核方法，实行严格的报告制度，完善监督措施授权及控制授权及控制n授权的四个步骤n控制下属的技巧确定任务选择授权人明确沟通授权后跟踪选择授权人选择授权人项目内容选择授权人的考虑指标考虑下属的能力（知识、技能、经验）、态度、兴趣、信心、发展目标等考虑下属目前的工作量考虑下属目前正在从事

22、的工作类型选择授权人的目标获得直接的工作绩效培养员工（优秀=合适？）评价员工对授权人的甄别任务要求和员工能力，人事相宜员工的职业目标了解授权人的方法沟通职业目标、兴趣、愿望，但尊重隐私与以前的上司讨论回顾个人档案工作风格测试授权人的能力训练面对面指导、试作、训练结果反馈控制下属的技巧控制下属的技巧n命令跟踪：按预先约定的时间和频率，递交公文、汇报工作进展、接受领导咨询n反馈控制：正面反馈；修正性反馈；负面反馈；没有反馈n撤回授权反馈的作用反馈的作用n管理学家曾经做过一个实验：将60个儿童分成3组，每一组20个儿童。n第一组 看到好的事情就表扬n第二组 天天不管不闻不问n第三组 看到糟糕的事情就

23、批评n两个月后，管理学家的发现的结果是什么？4.2 时间管理时间管理n比尔盖茨的时间观n经济发展与时间观念n如何管理时间4.2 时间管理的误区时间管理的误区q无计划或计划不周：没有年、月、周、日工作计划q工作无主次：有事就做q不对下属授权：所有的工作自己做，自己没有时间做应该做的事情q沟通不善n时间用于处理沟通不善带来的恶果n无效沟通q不良习惯：在电话里聊天；文件摆放无规则时间管理误区举例时间管理误区举例n电话干扰n会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制n上司不定期召见使时间具有很大的随意性n喜欢下属事事请示汇报的官僚作风，浪费时间n对下属工作不放心，替下属做工作，结果

24、整天都在处理事务性工作n事必躬亲，为许多不需要处理的文件浪费时间n工作没有目标和程序n没有轻重缓急和主次之分，甚至本末倒置n不会说不，对随机事件不加以控制，浪费了许多时间n乐于做熟悉和喜欢做的事，对棘手的问题过于拖延时间支配能力分析时间支配能力分析项目是否1你是否一到公司便列出当日工作安排？2你是否在固定的时间里处理往来函件，如上午或下午？3你是否将无用的文件处理掉，而不是机械地归纳？4你是否能避免各种浪费时间与精力的琐事？5你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？6你能注意缩短用餐、饮茶时间吗？7你只欢迎那些实在的、对公司有益的推销员或顾问吗？8你除非万不得已才召开会议吗？9你只参加那些

25、对本部门的工作有直接影响的会议吗？项目是否10 你收到函件后是否阅后立即处理？11你阻止别人给你寄发各种无用资料吗？12你阅读报刊杂志时是否浏览大意后，再细读重点章节？13你肯放手让部下独立工作吗？能不频繁检查或干扰他们吗？14你鼓励部下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解吗？15你手边有重要工作处理时，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒绝吗？16你能充分利用电话提高效率，不在工作时间煲“电话粥”吗？17你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二天的计划？18你能充分利用电脑、复印机提高效率吗？19当你遇到非得专门知识与经验才能解决的问题时，你是否请教专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？20你在召开重要会议

26、时是否吩咐秘书不转电话，不会见未约来访者？计分标准计分标准n回答是得5分，否得0分n80-100分，充分利用时间，不用加班n60-80分，基本能有效支配时间，但在某些方面需要改进n30-60分，表明做事计划性差、效率低，增加了工作压力。主要问题：主次不分；不能充分相信下属，不放权；精力分散，易受不速之客影响n30分以下，表明你将面临严重问题或将被解职4.2.1 工作重要性分析工作重要性分析n目标：职业理想与重要性n方法：工作重要性分析表重要的事情有哪些？重要的事情有哪些？n第一，n第二，n第三，n第四，n第五，n第六，重要的事情分类重要的事情分类n个人的n专业的4.2.2 工作紧急性分析工作紧急性分析n目的：分析每天（周、月）的工作紧急程度n工具：工作紧急性分析表n程序4.2.3 时间使用分析时间使用分析 紧急 不紧急 重要第一象限：紧急重要第二象限：不紧急重要不重要第三象限：紧急不重要第四象限：不紧急不重要四象限工作分类四象限工作分类 紧急 不紧急 重要第一象限：紧急状况；迫切问题；限期完成的会议或项目，准备活动第二象限：准备工作；预防措施；计划；协调人际关系；提升能力不重要第三象限：访问；电话；信件；报告；某些会议