某公司KA商超培训1

1、某公司某公司KAKA培训系列（基础知识及业务操作规范）培训系列（基础知识及业务操作规范）理想的生意成果源于对过程的掌控，只有能够准确的洞察市场的发展趋势，知己所需、知对方所求，才能够掌控整个过程，做到运筹帷幄，未战而先胜！ KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”，重点客户，对于企业来说KA卖场-就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端。国际著名零售商如沃尔玛、家乐福、麦德隆等， 或者区域性零售商，如上海华联、北京华联，深圳万佳等，都是企业的KA卖场，随着传统销售渠道的委缩，KA大卖场越来越受厂家重视和亲睐。KA基础知识介绍KPI及Key Performance Indicato

2、r，中文关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出评估的方法，关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。英文全称为 stock keeping unit, 简称SKU，定义为保存库存控制的最小可用单位，对KA运营过程中来说SKU就是具有单独条码的单品，基本上是三个概念：品项、编码、单位DM是英文Direct Mail advertising的省略表述，直译为“直接邮寄广告”，即通过邮寄

3、、赠送等形式，将宣传品送到消费者手中、家里或公司所在地。TG在超市、卖场中指的是设置在通道上的产品陈列位置，一般由货箱码放起的或铁质台面，尺寸多为11m或1.21.2m端架：超市货架两端的陈列位置，宽度为两个货架的深度，高于货架齐平；个别系统会在端架的下端加上一个地堆，部分业务人员会称其为地连堆花车：部分超市系统会在年节或其他时间临时加设带轮子的陈列柜，多设在超市外货超市内的柱子处多层架：部分超市地堆位置设置的不是台子，而是由四或五层的陈列架组成的4面陈列位置，其陈列效果较地堆略差，欧尚系统多为多层架陈列讨论1、什么是卖场有效陈列？有什么注意要点？2、什么是产品生动化陈列？重点有哪些？3、什么

4、是多点陈列？形式有哪些？关键点是什么？1、什么是卖场有效陈列？卖场的有效陈列是指人的视线平行位置（70cm170cm）。若10cm高的货架位置销售指数为100，则70cm指数为169，95cm为208，120cm为129，大于170cm为902、什么是产品生动化陈列？产品生动化陈列是指通过最佳的陈列地点、陈列位置、陈列形式以及活泼醒目、有创意、有冲击力的助销品，吸引消费者的眼球，激发他们的购买欲望，让产品通过陈列的形式就可以提升销售；简单地说就是让你的产品陈列会说话。3、什么是多点陈列？多点陈列就是在商品正常陈列位置以外，按照商场通道设计和客流自然行走路线设置的产品陈列位置，常见的如：挂架、挂

5、条、收银台等；地堆、端架属于特殊的多点陈列位置，一般配合特价、试吃或人员促销产生的效果会更好。KA渠道分类及特性KA渠道按覆盖区域分类现代通路(MT)客户客户类型 客户类型定义 举例 国际性KA客户 专指在中国地区的外资零售企业 沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花、大润发、乐购（TESCO） 区域性KA客户 国内大型跨区域零售连锁企业 北京华联、上海华联、世纪华联、上海联华、新一佳、人人乐、农工商、苏果、大商、家得利、百佳、中百仓储、武商量贩、中商平价、三江、浙江华联、华润万家地区性KA客户 限于本省的零售连锁企业 福建新华都、河北保龙仓、石家庄北国、北京超市发、太原美特好、温州人本、成都

6、红旗、山东家家悦、利群等 独立KA客户 其它非连锁国内零售企业或门店 上海第一食品 按业态分大型综合超市（大卖场）超级市场百货商店购物中心便利店专业店或专卖店仓储式及会员制商场营业面积：10000平米以上（部分在6000以上）覆盖商圈：半径为3公里路程以内的家庭消费者商品种类：20个大类，20000个规格以上平均消费：26-200元/次 大卖场经营理念：一站式购买、自有品牌、良好的购物环境。采购特点：低价，高周转率目标消费群：一般家庭其他特性：各类商品齐全、多有停车场、倡导低价。大卖场特性：超级市场（含标超）营业面积：1000-5000平米不等覆盖商圈：半径为15分钟行走路程内的家庭消费者商品

7、种类：10个大类，1000个规格以上平均消费：26100元/次经营理念：更多商品选择、大量分支联盟连锁、地域性较强。采购特点：高品质、多样化采购、毛利相对要求较高。目标消费群：家庭主妇、社区型消费其他特性：购物环境较佳、价位中等、能配合特卖活动。超级市场特超级市场特性：性：便利店营业面积：80100平米商品种类：6个大类以上覆盖面积：5分钟以内行走路程消费对象：20元以内80 40元以上20营业时间：24小时采购特点：高毛利、规格小。目标消费群：学生及上班族男性居多。其他特性：食品及饮料占销售额的7080，满足及时性需求为主。便利连锁特性：便利连锁特性：KA越来越关键是渠道发展的趋势江浙沪地区

8、除温州、台州外，江浙沪地区除温州、台州外，KA系统占系统占据了快消品的绝对优势份额，在江浙沪地据了快消品的绝对优势份额，在江浙沪地区区KA系统以系统以32.7%的门店占有率产生了的门店占有率产生了67.5%左右的快消品零售份额左右的快消品零售份额大型卖场的利润构成KA（NKA/LKA）系统利润构成前台毛利后台毛利销售利差经 营 性赞助性管 理 性销售扣点采购扣点进场费条码费系统配送费返利TG费特陈费DM费系统维护费新店赞助年节赞助促销违约罚款缺断货罚款促销管理费订单迟配罚款其他从上表可以清晰地看出目前国内KA系统（NKA/LKA）传统的销售利差在其利润体系中已不是主要来源，KA系统利用国内商业

9、环境（法律、供应商过剩）和销售份额的优势，加大了后台毛利的获取，在价格形象和消费群聚集方面建立了竞争优势，对最终消费者表现为商品的极大丰富化、廉价化的形象，对供货商表现为销售渠资源的稀缺化，在此基础上建立了利润最大化的竞争优势。零售商获利方式的演变产品毛利最大化策略产品毛利最大化策略 低买高卖低买高卖 独特的产品独特的产品自有发展产品自有发展产品 新产品新产品商业毛利最大化策略商业毛利最大化策略 新进供应商费用新进供应商费用 新进产品费用新进产品费用 产品陈列费用产品陈列费用 产品推广费用产品推广费用 新店开张费用新店开张费用 储运费用储运费用 节日赞助费用节日赞助费用业务延展性收入策略业务延

10、展性收入策略 各类银行业务各类银行业务 房地产业务房地产业务 综合商务中心综合商务中心 汽车美容服务汽车美容服务 保险服务保险服务从产品买入和卖出中赚取利润从提供“全面”服务中赚取利润从提供“不同的业务”中赚取利润 家乐福在2009年度收取的各项费用约为57亿RMB，同时以每年30的比例增长商业毛利最大化策略的典型案例：以沃尔玛和家乐福来分析不同系统对各项费用的需求项目沃尔玛家乐福采购毛利商业毛利会员费促销支持地产及服务重要一般不重要讨论KA系统运作的关键点是什么？系统运作的关键点是什么？KA的主要利益需求是什么？的主要利益需求是什么？1、现代KA系统SKU数超过2万个，而即使面积在2万的大型

11、卖场其陈列位置也难以全部有效陈列，因此陈列（集中陈列、多点陈列、活动特陈）成为KA系统运作的重点工作，是所有工作的基础2、营业面积的稀缺造成活动位置的稀缺性，因此KA系统的活动成本以消费者接触度加权平均计超过流通渠道的投入，所以KA系统销售推广担负利润和形象的双重责任3、KA系统在成本压力的情况下人员投入已经极大压缩，其人员主要着眼在营运管理、数据分析方面，具体产品销售表现则完全依靠供应商自身完成，因此对终端团队的建设和管控成为产品销售业绩的关键4、费用控制，产品在进入KA系统之初要分析系统前、后台毛利的需求，合理规划出入产出比计划并依此规划产品和产品线的利润空间，保障产品线在KA系统的合理投

12、入。KA系统运作的关键点：KA的利益需求忠诚度效率增加銷售降低成本利润生意生意保持現有客戶贏得新的客戶 成本节约供应链活动改善购物体验合理的产品选择減少浪费活动改善贸易条款合理定价加价率其他服务促銷活动店內营运成本降低1%忠诚度計划人員流失率降低10%减少10%供应商增加供应商的贡献合理調整产品选择空出10%店內空间而不影响销售购物金额超市负责人员的个人需求主要需求次要需求策略性驱动要素从KA客戶角度思考？KA客戶的战略性決策如何影响我们的产品品类?我们的产品品类对KA客户有何生意影响意义?了解通过以上分析我们给出KA运作的规范化描述KA系统运作的主要内 1、合同谈判、合同执行 2、合同费用控

13、制、费用核算、SKU毛利核算、部分费用分摊 3、客情维护，客户协作 4、定单管理、客户合理库存管理 5、SP活动贯彻、控制、评估 6、门店销量增长率、SKU销量增长率 7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈 8、生动化管理 9、价格控制、SKU变更 10、货款回收管理 11、客户信用等级管理 12、组织内部团队协作KA门店管理要素操作的规范化概述我们所做的系统运作工作内容（要点总结）：1、争取相对的利益平衡（费用率：固定、变动）2、争取最大的市场资源、销售资源（可销门店、DM、TG、免费宣传免费活动等）3、做好总部的统筹工作 3.1 品类管理、产品结构优化工作（产品力） 3.2 价格体系管理（销

14、售毛利、市场价格） 3.3 经营损益控管（经营策略的把握） 3.4 系统促销活动计划(市场竞争) 3.5 “大”客情关系的维护(合作基础)这是因为商超运作相对复杂现代商超渠道业务较传统通路要“难”得多，厂方业代要面临进店、定条码、上架、抢排面、签合同、促销、上刊、争取特殊陈列、各种费用谈判、甚至罚款等等一系列经营、运作问题。对国内众多长期做传统通路的企业和营销人员来讲，商超渠道的业务似乎“神秘、复杂，充满风险，而且无处下手”。实际上，洞悉商超业务之“真相”，排除众多业务细节问题对注意力的干扰，商超业务其实可以归结为8个关键点商超八要素：分销、陈列、价格、助销、促销、库存、客户关系、客户服务。门店的生意价格库存助销促销分销陈列客户关系客户服务店内管理要素的重要性对购买者购买影响程度门店管理要素卖入卖出门店管理8要素门店管理八要素客情关系层面客户服务客户关系门店管理层面促销价格陈列分销助销库存门店管理8要素要素1：分销（即：条码分销率）定义：指不同的产品品项对应着不同的商业条码，商超业务中进店的条码数，也就是进店的产品种数。1、本公司产品线是否健全，是否在某一细分市场没有产品可 用？有否在产品线完善方面及时向公司提出具体建议。2、公司的现有产品是否已全面进超市上架销售？要素的基础是分销要素的基础是分销分析：市场细分日益明显，同一类商品存在不