部门经理如何培养下属PPT49页PPT课件

1、在在IBMIBM公司，总经理空缺的公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升时候，通常会首先考虑提升人力资源经理人力资源经理人力资源管理专人力资源管理专业的情况业的情况人力资源管理不仅仅人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更是一些行政事务，更重要的是人力资源的重要的是人力资源的规划以及一些相关体规划以及一些相关体系的建立与执行系的建立与执行部门经理与人力部门经理与人力资源部门的整合资源部门的整合定期的会议交流定期的会议交流正确处理人事问题正确处理人事问题参与制定规章制度参与制定规章制度人力资源管理的基础工作人力资源管理的基础工作岗位分析岗位分析人员分析人员分析工作设计与工作设计与生产力提高生产力

2、提高职业生涯设职业生涯设计与管理计与管理薪酬设计与薪酬设计与管理管理人力资源开人力资源开发与培训发与培训招聘、甄选、招聘、甄选、录用录用岗位信息考核标准职责知识要求技能要求经验要求工作内容、任务、所用设备信息源机构图部门职责信息收集问卷面谈岗位描述目标任务责任人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理优势效率高节省招聘费用激励作用思考一下弊端优势创新性节省培训费用压力性、公平性、广泛性思考一下弊端不知不知不会不会不能不能不愿不愿做不好做不好培训方法：培训方法：1、工作分析、工作分析2、工作教导、工作教导3、工作改善、工作改善说给他听，做给他看，听他说，看他做，评价效果！说给他听，做给他看，听他说，看

3、他做，评价效果！ 管理的对象从大的方面可以分为三大类：即如何管理的对象从大的方面可以分为三大类：即如何管事、如何管人、如何管好自己。在组织运作当中，管事、如何管人、如何管好自己。在组织运作当中，中层管理者扮演着重要的执行角色，如果中层管理者中层管理者扮演着重要的执行角色，如果中层管理者不去培养下属，就不可能带领团队完成部门的工作任不去培养下属，就不可能带领团队完成部门的工作任务，最终会影响企业经营目标的实现。务，最终会影响企业经营目标的实现。 培养下属是管理者的责任，因为管理者最清楚业培养下属是管理者的责任，因为管理者最清楚业务的目标与基准，知道下属所需的知识、技能、态度，务的目标与基准，知道

4、下属所需的知识、技能、态度，并且对下属和部门的业绩负有直接责任。并且对下属和部门的业绩负有直接责任。在职培训和集中培训在职培训和集中培训 在职培训是指通过日常业务和工作在职培训是指通过日常业务和工作, , 对下对下属或新员工进行有计划的指导。指导的内容包属或新员工进行有计划的指导。指导的内容包括下属所需的知识、技能、态度等。括下属所需的知识、技能、态度等。 集中培训也称脱产培训或离岗培训集中培训也称脱产培训或离岗培训, , 就是就是将接受培训的员工将接受培训的员工, ,集中在一定时间内，利用集中在一定时间内，利用外部或内部的培训资源进行培训的一种方式。外部或内部的培训资源进行培训的一种方式。自

5、我开发自我开发 自我开发就是员工自学自己工作中所需的自我开发就是员工自学自己工作中所需的知识、技术等。从企业的角度，要给员工积极知识、技术等。从企业的角度，要给员工积极创造学习的条件和环境，比如设立图书室、方创造学习的条件和环境，比如设立图书室、方便上网查阅资料的设施等。便上网查阅资料的设施等。其它方法其它方法 角色扮演、岗位轮换、多技能训练等都是角色扮演、岗位轮换、多技能训练等都是培养员工工作能力的好方法。将多技能掌握的培养员工工作能力的好方法。将多技能掌握的情况与公司奖励挂钩，可以很好地调动和激发情况与公司奖励挂钩，可以很好地调动和激发员工的工作热情和积极性。员工的工作热情和积极性。 工作

6、指导要做到实处才有作用，具体可分为四个步工作指导要做到实处才有作用，具体可分为四个步骤：骤： 第一步，要告诉下属做什么，为什么这样做。第一步，要告诉下属做什么，为什么这样做。 第二步，作为指导者要做出正确的示范，让下属看第二步，作为指导者要做出正确的示范，让下属看正确的做法是怎样的。正确的做法是怎样的。 第三步，把工作的步骤详细分解开来，然后认真、第三步，把工作的步骤详细分解开来，然后认真、耐心地进行指导。耐心地进行指导。 第四步，让下属独自工作。管理者要认真观察，直第四步，让下属独自工作。管理者要认真观察，直到下属能够独立熟练操作。到下属能够独立熟练操作。 第一阶段，做好指导准备第一阶段，做

7、好指导准备 1 1、创造舒适的学习气氛，解除下属的陌生感和紧张心理。、创造舒适的学习气氛，解除下属的陌生感和紧张心理。态度要温和，了解下属的性格及爱好等，尽快缩短双方态度要温和，了解下属的性格及爱好等，尽快缩短双方的距离。的距离。 2 2、说明指导的具体内容。明确说明要做什么，确认是否、说明指导的具体内容。明确说明要做什么，确认是否做过类似的工作；下属的理解程度是指导的出发点。做过类似的工作；下属的理解程度是指导的出发点。 3 3、激发学习的欲望。告之工作的重要性或价值；说明该、激发学习的欲望。告之工作的重要性或价值；说明该工作与全体的关系，并回答相应的提问。工作与全体的关系，并回答相应的提问

8、。 第二阶段，正确示范及说明第二阶段，正确示范及说明1 1、具体说明每项工作内容。对难度大、流程复杂的工作，、具体说明每项工作内容。对难度大、流程复杂的工作，事先进行分解，并对每个部分进行认真讲解和正确示范；事先进行分解，并对每个部分进行认真讲解和正确示范；做到下属完全理解为止。做到下属完全理解为止。2 2、强调各主要阶段的决定性要素。首先说明每一个部分、强调各主要阶段的决定性要素。首先说明每一个部分有几个关键的环节，对难懂的地方做反复说明。有几个关键的环节，对难懂的地方做反复说明。3 3、明确、无遗漏、有耐心。无论是多简单的内容，也要、明确、无遗漏、有耐心。无论是多简单的内容，也要进行进行1

9、 12 2次的说明。复杂的工作和业务则需要更加明确、次的说明。复杂的工作和业务则需要更加明确、无遗漏、有耐心地进行讲解和指导。无遗漏、有耐心地进行讲解和指导。 第三阶段，让下属实际做第三阶段，让下属实际做 1 1、让下属一边做一边进行说明。能正确进行操作时，可、让下属一边做一边进行说明。能正确进行操作时，可以让下属边操作边说明顺序，当说的和做的一致时，可以让下属边操作边说明顺序，当说的和做的一致时，可以判断基本掌握。以判断基本掌握。2 2、操作有误时及时纠正。观察其是否按照指导的内容进、操作有误时及时纠正。观察其是否按照指导的内容进行正确操作；出现错误时马上指出并予以纠正；错误太行正确操作；出

10、现错误时马上指出并予以纠正；错误太多时，则返回第二阶段进行再次训练。多时，则返回第二阶段进行再次训练。第四阶段，指导之后认真观察。第四阶段，指导之后认真观察。 1 1、在工作现场上实际做。指导的目的就是让下属能、在工作现场上实际做。指导的目的就是让下属能在工作现场独立完成分派的工作，因此，经过前面的在工作现场独立完成分派的工作，因此，经过前面的指导，让下属实际操练和动手，以尽快熟悉实际的业指导，让下属实际操练和动手，以尽快熟悉实际的业务。务。 2 2、逐渐减少指导的次数。经过精心指导，当员工具、逐渐减少指导的次数。经过精心指导，当员工具备独立工作的能力时，可以逐步减少指导，以便员工备独立工作的

11、能力时，可以逐步减少指导，以便员工更好地独自胜任工作。过多的干预，往往会束缚员工更好地独自胜任工作。过多的干预，往往会束缚员工的手脚。的手脚。1 1、多鼓励和多表扬能增强下属的自信心。、多鼓励和多表扬能增强下属的自信心。 2 2、多鼓励、多鼓励和多表扬和多表扬能让下属有一个好的心态。能让下属有一个好的心态。3 3、多鼓励和多表扬能和下属建立一种协调的关系，多鼓励和多表扬能和下属建立一种协调的关系， 有利于交流。有利于交流。事实一：管理是一种透过他人之力，将你所指定事情事实一：管理是一种透过他人之力，将你所指定事情 完成的一套互动过程。完成的一套互动过程。事实二：你对你的员工的需要，远大于他们对

12、你的需事实二：你对你的员工的需要，远大于他们对你的需 要。要。事实三：你的价值是来自于你的员工做了些什么，或事实三：你的价值是来自于你的员工做了些什么，或 是他们为你做了些什么，而不是你做了些什是他们为你做了些什么，而不是你做了些什 么。么。事实四：一个经理的管理能力，是看当他不在时员工事实四：一个经理的管理能力，是看当他不在时员工 的表现，而不是他在时员工的表现。的表现，而不是他在时员工的表现。第一阶段：能力低，意愿较高第一阶段：能力低，意愿较高（R1R1）第二阶段：能力提高，意愿下降第二阶段：能力提高，意愿下降（R2R2）第三阶段：能力较强，意愿波动第三阶段：能力较强，意愿波动（R3R3）

13、第四阶段：能力高，意愿也高第四阶段：能力高，意愿也高（R4R4）相关行业知识相关专业知识管理科学知识营销科学知识权力性影响（强制影响力）1、传统因素 观念性、服从感2、职位因素 社会性、敬畏感3、资历因素 历史性、敬重感非权力性因素（自然影响力）1、品格因素 本质性、敬爱感2、才能因素 实践性、敬佩感3、知识因素 科学性、信赖感4、情感因素 精神性、亲切感1、事业留人2、环境留人3、待遇留人4、制度留人5、情感留人设定目标的意义设定目标的意义找到目标找到目标境况分析境况分析目标表述目标表述总结与评估总结与评估员工离职员工离职“导火索导火索”之一：一线经理导之一：一线经理导致员工离职致员工离职一

14、线经理是一个中一线经理是一个中间环节，上传下达，间环节，上传下达，所以是非常重要的。所以是非常重要的。这也是企业为什么这也是企业为什么花大的精力，将培花大的精力，将培训的时间、预算、训的时间、预算、都必须放在培训中都必须放在培训中层管理层上。他们层管理层上。他们是导致离职的第一是导致离职的第一大因素。大因素。员工离职员工离职“导火索导火索”之二：绩效考核系之二：绩效考核系统不合理统不合理就是说，员工在企就是说，员工在企业里不能受到公平业里不能受到公平的对待，即绩效管的对待，即绩效管理系统反馈不及时，理系统反馈不及时，员工做得好得不到员工做得好得不到表扬，员工技能有表扬，员工技能有不足得不到及时培不足得不到及时培训，从而导致员工训，从而导致员工离职。离职。管理者的九项修练功管理者的九项修练功职场的三条潜规则职场的三条潜规则成功管理者的忠告成功管理者的忠告最好的策略是诚实的策略最好的策略是诚实的策略最佳留人方式是为员工着想最佳留人方式是为员工着想最佳的品质是宽容最佳的品质是宽容最有效的方