第2讲创业计划新

1、第第2讲讲 创业计划与执行力创业计划与执行力 创业计划书决不仅仅只是用来吸引投资人或金融机构的修饰符，编写创业计划的过程本身就是强迫创业家系统地思考创业理念和创业模式的过程。 中国新创企业生存的首要任务是把自己的产品或劳务销售出去并尽快获得第一桶金。但新创企业要实现初始成功，必须建构资源，谋划成功的商业运作模式和策略。一、精心规划和设计“创业计划书” 制订制订“创业计划创业计划”的意义究竟有多大？的意义究竟有多大？ 当组织中所有成员都知道组织的目标是什么，自己必须做哪些工作才能达到这些目标时，他们就会开始协调自己的行动，加强合作，这时团队工作就会开展起来。反之，计划工作的缺失则会导致各个组织成

2、员或组织单位之间相互扯皮。这样，组织就难以达到它的期望目标。通过促使管理者未雨绸缪，预测未来的变化，估量变化的影响并作出适当的反应，计划工作可以减少不确定性。这同时也将十分有利于管理中的控制。 S.Robbins Management计划与绩效之间的关系 第一，一个组织中的正式计划一般意味着更高的绩效，更高的资产回报和其他确切的财务成果。 第二，计划过程的高品质和计划得到良好执行可能要比计划工作本身所带来的绩效要高。 S.Robbins Management为什么需要为什么需要“计划计划” 1.创业时间的紧迫性、投资的审慎性以及信息的不对称性使得计划变得非常必要，但是切记，针对不同对象，计划书

3、内容侧重点要有所不同。 2.创业计划书应能对创业的构思和赢利模式进行简洁、系统的描述，不要过于渲染或夸大其市场意义，而应该着重于对计划的目标和行动方案的可行性进行描述和论证。 3.对于写给专业高级经理人看的创业计划书，不妨专业一点（设置机密等级），但建议同时附一本针对部门负责人或公司老总的计划书，内容要简明扼要，要突出项目的彩点和重点。此书也称“电梯文本” （Elevator Pitch），即要能使老总在汽车或电梯里就能大致了解该项目的重点。 4.一份内容完整、思路清晰、具体可行的计划书应该是集体成果的结晶，应能体现团队合作精神，任何偏重财务、市场，或技术的计划书都是不完整的。 5.相关数据一

4、定要详细、真实有出处，并可供佐证，当然，前后数据不能有偏差，更不能出现自相矛盾的说法，任何结论都要能够经得起推敲。6. 对投资者来说，最看重的是计划书中对创业家团队创业家团队的描述，特别是4C ，即资质（Character ），现金流（Cashflow ），担保品（Collateral ）以及权益贡献（Equitycontribution ）。 计划书最好先经相关专家评估、审核，找出不足之处，一份好计划书往往要经过多次反复修正。创业计划书创业计划书的结构的结构 摘要 摘要必须清晰和简要地说明： 公司组织形式和管理班子 产品或服务及其给顾客带来的利益 产品的市场和竞争情况 公司财务收益的前景 所

5、需资金数量及其用途公司 公司的组织形式 管理班子及其成员的职责 创办者的背景（创办者的简历可以作为附录） 公司目前的状态：雇员人数，销售和利润，设施，等 公司的目标和战略 产品或服务 产品满足什么需求，与竞争对手同类产品的比较 如果产品已经投放市场，更要详细描述其使用情况，顾客的反映等 专利或专有技术 市场 市场规模，成长率，目标市场的购买特征 公司的市场前景，趋势和可能发生的变化 市场的进入障碍，公司怎么克服它？竞争 投资者希望确信企业家非常了解将与谁竞争 竞争对手的产品、价格和市场策略 销售和营销 产品将采用的销售方式 目标顾客及采用什么方式获得顾客对产品的认知 销售渠道的细节 怎么将产品

6、引入市场生产与运营 产品怎么制造，需要的设施和设备，外包情况 投资者更希望制造是外包的，以及设施是租用的，这样风险较小 财务 投资者希望看到三年的财务计划 预计的损益表，资产负债表，现金流量表，盈亏平衡分析 详细说明关于单位产品价格，各项支出及销售预测的各种假设 说明预计的投资者退出方式：上市，回购股票，协议转让等 所提供的数据要能够使投资者对企业的价值和投资回报进行分析 附录 所有关键人员的简历 产品样本，顾客或供应商评价 如果有重要的表图、照片，附在计划书的后面二、识别风险资本家的运作偏好（一）偏好介入的企业发展阶段 种子 ( Seed ) 开发 ( Development ) 收入 (

7、Revenue ) 赢利 ( Profitable )（二）偏好设定某项投资最小和最大的规模（三）偏好投资某个产业（四）偏好关注并重视企业的某些关键特质 管理团队 - 具有专业知识和管理能力 产品/ 市场 - 产品已被市场接受 财务远景识别创业企业发展各个不同阶段的资本来源创立创立发展发展生产生产成长成长特征一个好概念，有待付诸实践产品原型已经准备好进入商业化产品开始销售且成长势头良好随着销售的成长，公司扩张产量和产品线融资创始人的积蓄家庭成员和朋友的投资风险资本基金政府研究与开发资助银行将为企业融资公开上市识别不被投资人看好的创业企业类型（一） 典型的传统型企业 凡生产产品属生命周期已进入成

8、熟期或衰退期、劳动力高度密集、纯生产加工类型、技术层次低、进入障碍低的厂商，由于利润薄，面临市场淘汰的压力大，因此投资风险高。另外，传统企业的制度僵化、决策层级繁复，企业文化中央集权，重制度、重服从，循规蹈矩，缺乏弹性与效率，也少创意。 2003年防治SARS成为人们众所关注的问题，突然之间医用器械、防护服装、乳胶手套等普遍出现短缺，市场一窝蜂投资医疗用品，但决不会长久，不出一、二年，肯定会出现市场过度饱和的局面，同样地，类似箱包及运动器材厂、制鞋、制衣、制帽厂等等都不会受到关注。（二） 技术过度先进的企业 中国政府虽然鼓励发展高新技术，但与世界相比，中国创新发明的研发环境或科技水平差距甚大，

9、贸然投入863等国家重大尖端技术之风险非常大，特别是，我们对尖端科技能否商业化的专业评估能力和信息识别能力严重不足。台湾宏基施董事长一直主张台湾跟着世界一流科技公司后面走，认为从国外引进技术之风险较小。 例如宏基引进美国TI；力晶引进日本“三菱”移转DRAM技术，之后经过台湾优秀工程师的改善，其品质和效率反比技术提供厂商更好。而技术移转费用相对于新产品的研发费用便宜许多。过去有人拿俄罗斯的太空科技、美国PDA尖端技术来台湾邀人投资，台湾风险投资人认为贸然踏入一项尚未能证实可以市场化的产品之开发，风险太大，因此不参与很值得我们大陆人借鉴。 （三） 过度多元化公司 有人说：“什么产品都生产的人，就

10、是什么都做不好的人 。” 因为无论个人或公司的资源都是有限的。而追求卓越的作者归纳美国卓越的公司成功因素之一，就是“专精”。台湾的“台塑”专精于“塑化”；“宏基”专精于”IT“，都是由小而大，由核心技术逐渐扩散，往上下游及周边产业发展。人才经验累积渐进发展而成。 1998年，重庆有一家高科技公司，产品技术技术含量非常大，不断地募股增资，后来什么赚钱做什么。炒股票，搞房地产，但是业绩不进反退。中国沪深两地的上市公司中，因为在股市筹资容易，短期内滥上产品线，搞多元化经营，最后业绩大滑坡的比比皆是。 记住：“专与精专与精”是创业企业核心能力锤炼的基准是创业企业核心能力锤炼的基准（ 四） 道德风险过大

11、的公司 “诚信”是合作的基础，尤其专业的投资公司大多不会参与日常的经营管理，完全信任当事股东的经营能力与诚信。虽然都签定有投资协议书，但往往是防君子易，防小人难。若是当事人缺乏诚信，则和约形同废纸。投资失败的几个公司中，出现道德风险，背信弃义或侵占责任的占多数，但结果多是被人钻法律空子，无法进行追述。所以对一些帐目不清、报表不实、背弃承诺、故意蒙蔽的公司或主事者，不论其构想再好，前景再诱人，都不能与其合作。 总之，人是最主要的考察因素，特别是在转轨时期的今天，我们尤其要注意人的风险，企业家更是应该注重培养人的商誉和信用。 记住：诚信将会成为创业者打开成功之门的钥匙诚信将会成为创业者打开成功之门

12、的钥匙（五）股权过于集中或过于分散的公司 股权过于分散时，董事会成员会因为股权小，对公司漠不关心，经营团队受到的监督与鞭策也比较少，完全要靠经营团队自身的事业心与忠诚度。经营团队好坏无所谓，甚至借机各谋私利或去承担超越本身能力的风险时，这家公司就岌岌可危了。 而且，一旦公司经营不顺，需要资金或管理整顿时，未必有人肯投入更多的资金与精力，股东们会因为所占股权不多，风险损失也不大而袖手旁观。股权过于集中，则会造成大股东一股独大的局面，导致“一言堂”的格局。 总之，股权过于集中或分散的公司都会偏离经营的重心，最终导致经营绩效不良。 股权适度，大家才能关心有效，不至于由于意见太多分歧，各自坚持，导致最

13、后的仲裁者缺位，而令经营者无所适从。（六）资本市场炒作投机客持股或拟转让股权的公司 实业投资与资本市场大鳄的经营模式不同，前者是对股东长期的承诺，追求的是企业持续的成长与经营绩效，后者是通过炒做概念，追求短期股票的差价利得。目前，在中国资本市场上已经出现越来越多通过涉猎实业达到炒作股价目的的投资客，这是转轨时期的重要特征，有待规范。实际操作中我们发现，中国有许多投资公司或财务公司根本就不懂技术、产品、营销管理，他们投资或购并一家未上市公司或参股并购某一上市公司，或参与上市公司国有股、法人股股权的转让，只是希望将这家公司经过包装，推动上市，或者转手高价再将股权转让，赚取差价。这只是玩“金钱游戏”

14、（Money Game），不是“投资”（Investment）三、新创企业的融资误区融资困难 投资申请12能够获得投资，且高通过率（2左右获得投资）仅发生在经济非常繁荣时期团队技术市场成功融资三个关卡凯雷投资集团亚洲风险投资基金软银中国风险投资IDG技术创业投资基金讲述一个描述创业想法的充满吸引力的商业故事财务角度详细规划业务发展前景：所需资金额度退出可能性等投资者认可商业计划后，提出对企业价值评估和愿意授让的股创业构想发展前景价值评估三个误区1. 收入增长的误区2. 融资额度的误区3.企业作价的误区4. 其他融资误区收入增长的误区亲睐较高增长潜力的业务增长手段 = 地区扩张 ？家电零售卖场并

15、购、地域扩张 图书连锁零售门店增长手段 = 规模效益 & 竞争优势 ？融资额度的误区机构投资者偏好非大量投入不足以产生收益的企业（资本投入规模通常500万$以上） 风险投资管理成本较高 新创企业业务增长能力有限“我需要多少资金？”“融资额度应该多少合适？” 按照自认为最可能的情况作出估计 3040创业者低估了融资额度，剩下的约一半以上在第二轮融资前引入过桥贷款（Bridge Loan） 红色警告：加大监管力度，甚至撤资 过桥贷款：时间长、条件苛刻、可转换期权、贷款成本高 企业经营估计过于乐观企业经营估计过于乐观 超速增长导致资金不足超速增长导致资金不足 创业者不希望出让太多股份创业者不希望出让

16、太多股份将实际融资额度定在超过预测值的2550医药和生物技术行业&执行迅速扩张业务战略的企业：4050具有专利技术的企业：2030安全缓冲带企业作价的误区“为了得到所需的资金，我愿意放弃多少股权” 高作价负面影响： 失去融资机会，从而失去时间和市场机会 Case:万全药业：400万45400万25300万20 2000年初 2001年 给企业设定高销售和利润目标 影响信誉投资者对企业价值的评估方法P/E（市盈率）或P/S（市净率）倍数法 将企业的价值换算成预期赢利额或者预期销售额的一定倍数 倍数决定因素：行业、企业技术水平、产品竞争力、管理水平赢利并快速增长企业赢利并快速增长企业Min（2倍销

17、售额，倍销售额，10倍税后倍税后净利净利NPET）赢利但增长缓慢企业Max（1.5倍销售额，10倍NPET）非赢利但有技术能力的企业1倍销售额其他融资误区 思维方式太偏重技术和产品，以至轻视市场 管理方式过于集权，以至缺乏有效管理机制，也很难采纳投资者建议 过度销售自己的创业想法，对自己企业的定位不够客观，一直丧失可信度 将融资定位成比获得客户更重要的目标，以至没有想清楚业务的性质而急于融资 只关心投资者的资金，忽略投资者作为合作伙伴的价值案例：分众传媒四、把握商机，筹谋未来，探索可行容易成功的经营模式天彼此地一般环境行业环境竞争对手企业本身知天知地知利危知彼知己识长短扬长避短趋利避害创业原则

18、创业原则（一）什么是“商业经营模式” Business Model所谓“商业经营模式”是创业过程中可重复的、互相强化的赚钱的关键环节和逻辑。案案 例：华为公司的经营模式例：华为公司的经营模式 贸贸- 工工- 技技 抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的领导地位。 中外经营模式例子可谓五花八门案例：案例：Berger King 的经营模式的经营模式 “少样，快速，价廉”，未来的市场一定是朝这个方向发展 （1）设计在最

19、短的时间内把食物送到顾客手里的作业系统； （2） 在蓬勃的餐饮市场里，获取儿童的认同，是不变的金科玉律； （3）将全部的经营重心放在加盟事业的拓展上；（4）不授予区域代理权，避免把加盟店卖给无心深入经营的投资人；（5）不断地利用加盟店的押金作为头期款，买下或承租土地建造餐厅，并运用租金支付分期款案例：案例： 深圳人人乐商场的经营模式深圳人人乐商场的经营模式（1） 顾客都希望买到价廉物美的商品（2） 索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多（3）向Wal-Mart 、百佳学习，模仿中体现创新（4）扩张的方式是，先向外抢占据点，再向内填满，最后全面占领市场（5）开店的原则是必须先有分

20、销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程（5）对分销系统以及计算机系统进行大量投资，使大规模分销能力和实时监控每家商店的交易成为竞争优势的基础案例：案例： Intel 公司的经营模式公司的经营模式（1） 按照摩尔定律确定公司的技术战略和经营战略，确定新产品开发时间表（2）有节奏地推出换代产品，而不是延伸原有产品。主动地、系统地放弃旧产品，始终保持市场主导地位（3）推出完整的产品系列，使模仿者无隙可乘（4）确实掌握电脑产业的游戏规则：市场决定一切。利用定价策略、战略结盟策略等使新产品席卷市场（5）产品开发与工艺开发结合，坚持自己投资设厂，形成大批量生产能力，确保及时交货，以支持积极的行

21、销攻势，抢夺市场天机案例：案例： 格兰士的经营模式格兰士的经营模式（1） 发现羽绒服产业竞争威胁，快速转型。（2） 集中优势兵力，先从微波炉上突破（3）实行OEM生产方式，做全球微波炉的生产车间（4）微波炉竞争到最后，从竞争走向竞和，必须实现双赢或三赢（5）做OEM毫不担心订单和销售；规模做大了，自然可以操控生产利润；做到垄断，就可以主导游戏规则的制定（6）“八国联军”做空调，在成熟家电产品上复制微波炉模式案例：苏宁电器的经营模式（1）商家和消费者直接接触，经营中应该始终站在消费者这一边（2）中国老百姓收入还不高，要坚持给消费者让利，薄利多销（3）采用世界上通行的“专营”、“连锁”、“超市”模

22、式（4）利用自有资金大批量、低价格买断厂家产品，再以低于市面的零售价卖出（5） 甩开中间商，搞包销制（6）根据自己对市场的研究向企业提出产品开发要求，进一步影响生产领域（二）归纳成功经营模式的重要特征1.顾客所重视的持久的价值源泉才是获得巨大成功的经营模式的基础2.成功的经营模式必须功能齐全，创业过程中能够体现其整体性，从而体现出一种内在的、加速扩张的良性机制 “战略就像是秘方，如果少放一种成分就不灵了”-Micheal Porter3.成功的模式都是很简单、清晰的4. 成功的经营模式源自一个朴素自然的概念（1） Berger King 的经营理念 “少样、快速、价廉”，未来的市场一定是朝这个

23、方向发展（2）人人乐 的经营理念 顾客都希望买到价廉物美的商品 索价越低，赚得越多。（3） 格兰士的经营理念 融入全球化就要抛弃狭隘的民族意识、品牌意识、独霸意识 适者生存（4） 苏宁电器的经营理念 平价就是硬道理 成功的经营模式遵循的是成功的经营模式遵循的是 自然法则自然法则 亚当亚当.（三）筹谋成功的经营模式- 盈利模型分析1. 产品金字塔模式 产品按照利润率的高低形 成金字塔结构，大多数利润 集中在金字塔顶部，但处于 金字塔底部的低利润产品也 具有重要的战略作用。它们 可以起到“防火墙”的作用。 以阻碍竞争者的进入，保护 金字塔顶部产品的丰厚利润。 如国美与苏宁2.多层次业务系统模式（1

24、） 许多大企业的市场是由多种细分市场构成的，为了在最盈利的细分市场获取大量利润，往往也需要对低利润市场充分参与。通过大众化的、低利润的市场建立品牌，有利于向高利润细分市场的渗透。（2）关键是要明确企业在每个细分市场上的战略定位，把握时机。（3）控股公司要注意SBU业务的协同，终极目标是组合后的公司价值最大化。例：可口可乐公司在中国的奥运2008活动 艾默生公司收购华为的“安圣电气”3.以速度为基础的竞争模式（1）以往的竞争要素是质量、价格和规模（2）在信息经济时代，速度是大多数产业成功的关键要素。能够抢先进入市场，抓住机会窗，将为创新者带来超额利润。（4）速度模型的实质是，抢夺机会窗的高额利润

25、，但机会窗只存在一个较短的时间。为了保留在高利润区中，必须进行持续的创新。例：IT产业链中的各类公司，Intel 的芯片技术，互联网电子商务。4.业务利润乘数效应模式（1）是指从同一种产品、特色、商标、能力或服务，重复地获取利润。（2）利润乘数模型对那些大量消费产品是强有力的利润机器。一旦投巨资建立了品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其他产品。不过，品牌虽然是宝贵的资产，但也是脆弱的，定位不当或被并购都可能会遭遇品牌陷阱。 例：迪斯尼公司在日本、法国开设分公司，目前，在香港开设了针对大中华地区的香港业务，计划在上海设立分公司。 “活力二八”公司曾出品的“活力28矿泉水”谁敢尝试？合资之后，该

26、品牌永远退出了市场。 “佛山照明”倘若被外资收购，商标会否消失？5.专业化模式（1） 企业的核心能力与持续竞争优势的基础在于专长。要想别具一格，就必须具有极强的专业化优势。（2）通过序列专业化或相关多元化的成长能够带来协同（Synergy）和基于未来的专长。（3）所有的企业在初创时期都表现出具有某些方面的专长，随着企业的成长，企业的经营往往超出自己的专长之外。他们进入愈来愈多的陌生的领域，企业的销售收入在增加，但盈利能力确在下降。例：潭木匠涉足影视娱乐业（电视剧）；GTE过度的OEM丢失核心能力；浙江的双童吸管公司6.基础产品模式（1） 一种最为有利的可图的盈利模型是能够带来后续业务的基础产品

27、模型。（2）企业首先建立一个可以扩展的基础产品，用户购买了这种基础产品后，会不断购买它的派生产品。企业实际是在靠基础产品的派生产品赚钱。例：剃须刀，系统软件，电梯，饮水机，复印机，照相机。用友在原会计电算化系统软件的基础上开发出了基于企业管理平台的基于企业管理平台的ERP系统，对新老客户进行产品的延伸服务。7.地区相对垄断模式（1） 如果公司业务具有明显的地区性特征，地区之间进入壁垒或差异很大，则对该公司来说，重要的是先成为每个地区的领袖，而不是全国性公司 积累地区各种资源。（2） “新奥燃气”公司的成功很好地说明了这种盈利模式。 王玉锁深知，在地区领先比什么都重要。起初它不受“新奥燃气”成为

28、全国性大公司的诱惑，它的方法是一个地区一个地区的“地毯式轰炸”，占领一片，稳定一片。（3）按照“新奥燃气”的战略，是区域性的盈利支持了成长，而不是成长导致了盈利。切记：不能为了成长而扩张，目标要实际。8. 产业价值链中的定位模式（1）在许多产业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节利润率很低。（2） 识别产业价值链的高利润环节，把业务和资源集中在这些环节，可以获得更高的回报。例：计算机产业，化工产业，消费品产业，汽车产业9.产业集中指导下的交易规模模式（1）根据经济学“小数原理”，占企业客户群总数20%的客户群，为企业创造的销售收入和利润一般占全部销售收入或利润的80%。（2） 因此企业应将经营和服务的重点锁定在这20%的大客户群上。彻底掌握这些大客户的需求，针对性地提供他们需要的产品或服务。例：手机软件服务企业要紧盯 苹果、小米、三星、联想、华为等大型企业；短消息服务要紧盯中国联通、中国移动等大企业，当然，中国电信小灵通将是潜在的短消息服务客户。10周期利润模式（1） 许多行业都具有明显的周期性，在这些行业中，企业利润是行业周期变化的函数。因此，生产能力的利用状况可以反映一个企业的利润水平