第八章职权关系(管理学中山大学,邵冲、刘盼)

1、第八章 职权关系邵 冲 刘盼中山大学管理学院Copyright2002，邵冲 版本：2002-9-6学习内容职权职权的类型分权与集权授权1.职权什么是权力权力的基础职权的性质职权的来源1.1什么是权力权力是指改变个人或团体行为的能力。某一个人或团体有能力影响另一个人或团体的行为，这种能力就是权力。1.2权力的基础强制权奖赏权法定权专长权表率权信息权1.3职权的性质强制权、奖赏权和法定权取决于一个人在组织中的地位。职权是指以正式职位和对奖惩的控制为基础的、要求下级服从的权力。职权是人们凭借较高的地位而拥有的权力。职权同处在这一地位的具体的人无关。地位并不是权力的唯一来源。1.4职权的来源上级授权

2、说下级接受说管理者的职权在组织中并不是绝对的，要达到组织的目标，仅仅拥有职权是不够的。2.职权的类型直线职能与参谋职能直线职权与参谋职权参谋职权的类型职能职权的性质职能职权的运用2.1直线职能与参谋职能直线职能指对完成组织目标负有直接责任的部门或人员，通常把生产、销售、财务划为直线职能。参谋职能指提供各种支援，保证直线职能最有效地发挥作用的部门或人员。通常把人事、采购、会计、维修等划为参谋职能。2.2直线职权与参谋职权直线职权指决策权、指挥权和命令权。参谋职权指建议权、咨询权或服务权。直线职权是组织的基本职权；是一种完整的职权。参谋职权是辅助性的职权；一种有限度的、不完整的职权。职权层次原则无

3、论上级或下级都应该在个人权限范围内作出决策，而不要把自己权限范围内可以解决的问题提交给上级。换句话说、各级管理人员都应该按照授予自己的职权作出他们这一级应该作的决策，只有当职权界限限制他作出决策时，才可以把问题上交。2.3参谋职权的设立但当组织的规模扩大到一定程度，直线职权不足以应付所面临的许多复杂问题时，就需要设置参谋职权。参谋人员包括个人参谋和专业参谋两种类型。个人参谋专为高层管理者提供服务。专业参谋为各级直线主管提供专业性建议与服务。参谋职权的设立使用参谋人员的好处：参谋人员可以提供专门知识和建议；参谋人员可以协助直线管理者提高效率；可以听到不同的意见。使用参谋人员的弊端：削弱直线职权的

4、危险；缺乏责任；空想；破坏统一指挥的原则；使管理工作复杂化。2.4参谋职权的类型咨询权强制咨询权同意权职能职权职能职权职能权是指经过授权，有个人或部门行使的控制特定工作、业务、政策，或与其他部门或人员承担的业务有关的事项的权利。这些职权本由直线人员行使，但是由于种种原因（如缺乏专业知识、缺乏监督能力、以及存在对方针政策有不同解释的危险等）不允许他们行使，而由高层主管把它交给参谋人员去行使。职能职权的运用职能权的运用有可能损害直线职权和出现多头指挥。多头指挥会造成严重的管理混乱与责任分散。职能权的运用应审慎地加以限制。职能权的界限以不超越顶头上司下属的第一级机构为宜。2.5有效利用参谋职权的原则

5、明确职权关系鼓励直线人员听取参谋人员的意见及时向参谋人员提供有关信息采用完全参谋制度防止职能权产生混乱的方法力求做到职权的明确化，即明确地指出有些什么样的职能权，由什么人来行使。在决定设置职能权时要慎重行事，只有在职能权提供的服务的确为组织所必需时才考虑设置。3.分权与集权分权与集权的性质判断分权程度的基础集权的利弊分权的利弊影响分权的因素3.1分权与集权的性质分权在本质上是指管理工作的划分，即在计划、组织、用人、领导、控制等项管理工作中，哪些决策权应由最高主管亲自掌握？哪些决策权应授权给较低层的管理者？这些决策权是应该只授到次一级为止呢，还是应该一层一层地下授，下授到第一线的基层主管？重要事

6、项的决策权（非程序化决策）次要事项的决策权（程序化决策）全 部由 高层 处理集权由 高层 处理由 下级 处理分权集权与分权的区别3.2判断分权程度的基础下级决策的数量下级决策的范围下级决策的重要性下级的决策是否需要审核3.3集权的好处集中使用资源强化对组织的控制统一政策利用规模经济的好处集权的弊端降低决策的质量和速度降低组织的应变能力致使高层管理陷入日常管理事务降低组织成员的工作热情3.4分权的好处减轻高层管理的负担鼓励下级制定决策和承担责任可以对不同部门的业绩进行比较促进规律通才的培养有助于适应快速变化的环境分权的弊端难以实行统一的政策增加了协调的复杂性可能导致权力失控可能受到没有合格管理人

7、才的限制可能受到控制技术不足的限制可能得不到规模经济的好处3.5影响分权的因素决策的代价政策的一致性组织的规模和性质企业的成长方式领导人的管理哲学下级独立的愿望管理人员的合用性控制技术分散执行任务企业改革的速度环境的影响4.授权授权的性质授权的理论基础授权的态度授权的程序4.1授权的性质授权就是管理者将份内的某些工作托付给下后（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力。授权并不是放弃职权，授出的职权可以由授权者收回或重新授出。改组就是收回或重新授予职权的形式。授权的要素确定预期结果分配任务（职责）授予职权要求下级承担责任职责职权责任完成预期结果授权的过程职权分割职权分割是指将一项决

8、策权交给两个或两个以上的人分别行使。只有当他们同时行使职权时才能够使问题获得解决。将职权分割下授，可以使被授权者之间相互制约、相互监督，防止舞弊和错误发生。可能会影响工作效率。责任的绝对性原则管理者可以把职责分派给下级，也可以把职权委任给下级，但他不能把责任转嫁给别人，也就是说，责任既不能指派，也不能委任。这是因为责任是一种应该承担的义务。对授权者来说，他不能因为授权给下级就可以完全解除他对下级应负的责任。职权与职责对等的原则职权是执行任务时的自决权，职责是完成任务的义务，因此，职权应该与职责相符。职责不能大于也不能小于职权，反之，职权不能大于也不能小于职责。4.2授权的理论基础授权并不是绝对

9、需要的。能力大于所承担的职责，或者能力与职责相等，可以不授权。能力小于职责，会出现两种类型的管理者。一种是事必躬亲型，采用增加工作时间的方法应付日益增多的工作量。另一种是授权型，懂得区分主次，将力所不及而又次要的工作授权下级去做，自己集中精力处理重要的事务。重要的少数对次要的多数规律在任何一系列想加以控制的项目中，某些少数的项目，总是产生大多数成果的主要原因。任何管理系统都应该将重要的少数与次要的多数分开，分别给予适当的管理，以达到事半功倍的效果。比较管理利益规律如果一个国家输出本国生产效率最高的产品，输入本国生产效率最低的产品（即使它能比其他国家更廉价地生产这些产品），那么，这个国家的财富就

10、一定会增加。如果管理者将注意力集中于对实现组织目标最有利的任务上，而将其他任务委派给下属去做（即使他能比下属更好地完成任务），则他们一定会对组织做出更大的贡献。授权的好处可以使管理者摆脱日常事务，集中精力处理重要的事务。可以培养人才。可以调动下级的工作积极性。格言：判断一位管理者是否优秀，要看他不在场时他的部门是如何运作的。4.3授权的态度善于听取别人的意见愿意放手让别人干允许别人犯错误信任下级建立和使用广泛的控制督促下级授权的方法领导带头扩大管理幅度，强制授权将授权与晋升挂钩，强制授权实行目标责任制制定职位说明书4.4授权的程序1决定什么工作需要授权2选择被授权人3交待工作4排除被授权者的工作障碍5追踪和控制6评估绩效授权的技巧简单的、例行性的工作（决策）权力先授出；只表示目标（应该做什么），授出实现目标的手段、方法的选择权力；永远保留对工作结果的评价、审核权。5.配合配合的性质配合的方法配合的原则5.1配合的性质配合实际