新全面预算与绩效考核实务(提供机构版)

1、 Enterprise tax budget and risk control 引引 言言 随着国际政治经济环境的影响及国家宏观调控的加强，中国的企业正面临新一轮的洗牌。都说风险和收益是一对孪生兄弟，如何规避风险？如何把握机遇？ “凡事预则立，不预则废”。这是古人对预算重要性的描述。为了让企业适应我国的经济改革和融入国际的经济竞争，使企业健康有序的发展，作为现代企业管理的新工具全面预算管理越来越受到各企业领导的高度重视。 全面预算管理理论上是融经济学、组织管理学、会计学、数学及社会学等多学科的精髓为一身的管理学科，同时它又是一门重要的实用科学。著名管理学家戴维奥利说：全面预算是为数不多的几个能

2、把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。它是以企业战略规划为依据，集计划、控制、协调、激励和评价于一体，贯穿企业产、供、销各环节，涉及人、财、物各个方面的现代化企业管理系统。 新全面预算与绩效考核实务严思恩 第一章第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系 第二章第二章 全面预算管理体系的组织架构与职责全面预算管理体系的组织架构与职责 第三章第三章 全面预算编制管理全面预算编制管理 第四章第四章 全面预算执行与控制管理全面预算执行与控制管理 第第五五章章 全面预算全面预算决算决算与绩效考核管理与绩效考核管理操作实务操作实务 第第六六章、全面预

3、算在章、全面预算在企业企业中的中的应用实例应用实例 新全面预算与绩效考核实务严思恩新全面预算与绩效考核实务严思恩第一章第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系 第一节第一节 战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型 战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成 1、企业首先应该具备明确的战略规划，即公司发展战略和年度经营计划； 2、根据战略规划，各公司编制各自的年度经营计划，经营计划中至少应该涵盖关键经营指标和关键管理活动等多方面的内容，这一切都有助于公司财务类关键绩效考核指标和部门非财务类关键绩效考核指标

4、； 3、各业务部门根据公司的年度经营计划编制收入预算、成本费用预算和投资预算、筹资预算，管理与业务支持部门编制费用预算； 4、企业各级管理层利用预算执行差异分析报告定期对预算执行情况进行分析、管控及决策之用。 企业的战略、预算和绩效考核三者真正的形成循环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才能达成其既定的战略目标。而在此过程中，全面预算起到了承前启后的作用。一方面，全面预算是公司战略细化、量化的体现；另一方面，全面预算也是形成公司、职能部门关键绩效考核指标的主要来源，是绩效管理的依据和基础。通过提高计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使公司的各项经营活动符合公司的战

5、略及经营计划要求，提高企业的核心竞争力。新全面预算与绩效考核实务严思恩第一章第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系 第一节第一节 战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型示例：示例：888888集团战略规划、全面预算与绩效管理关系模型集团战略规划、全面预算与绩效管理关系模型新全面预算与绩效考核实务严思恩第一章第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系 第一节第一节 战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型案例：案例：888888房地产公司绩效考核目标体

6、系实例房地产公司绩效考核目标体系实例利润总额 利润率利润与销售比率 利润与投资比例利润与资本比例 市场地位资产、销售或利润增加率 市场占有率 人均利润率 销售额新增开发面积和竣工面积 回款额开发回收期节约 公司知名度公司应该追求的目标就是：客户满意、核心能力、内部管理、财务结果。 新全面预算与绩效考核实务严思恩第一章第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系 第一节第一节 战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型案例：案例：20132013年年888888集团经营考核责任书集团经营考核责任书 新全面预算与绩效考核实务严思恩第

7、一章第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系 第第二二节节 公司公司战略、战略、经营计划、经营计划、全面全面预预算算、绩效考核管理的关系、绩效考核管理的关系 公司的经营计划是集团战略与各公司、职能部门预算间的桥梁，具有承上启下的作用。公司的经营计划是集团战略与各公司、职能部门预算间的桥梁，具有承上启下的作用。通过公司的经营计划的制定，可以明确的在公司、部门层面反映年度的工作目标、完成时间节点以通过公司的经营计划的制定，可以明确的在公司、部门层面反映年度的工作目标、完成时间节点以及相应的资源配置。及相应的资源配置。通过制定通过制定公司公司的经营计划，公司、部门

8、的工作计划和年度预算方案能够同集团的战略及公司的经营的经营计划，公司、部门的工作计划和年度预算方案能够同集团的战略及公司的经营目标紧密的联系，确保了战略和执行的一致性，同时也为此后对各公司、部门的考核提供一定的依据。目标紧密的联系，确保了战略和执行的一致性，同时也为此后对各公司、部门的考核提供一定的依据。详见图详见图1-2-11-2-1。 全面预算管理过程中的执行计划分为公司经营计划（含集团层面子、分公司层面）和部门管理工作计全面预算管理过程中的执行计划分为公司经营计划（含集团层面子、分公司层面）和部门管理工作计划；公司经营计划是对集团战略的细化分解；部门工作计划则是各部门根据公司经营计划制定

9、，员工工作计划；公司经营计划是对集团战略的细化分解；部门工作计划则是各部门根据公司经营计划制定，员工工作计划根据本部门管理工作计划制定。划根据本部门管理工作计划制定。 横向关系：横向关系： 从从“公司战略规划公司战略规划”到到“公司对各部门战略工作要求公司对各部门战略工作要求” 从从“公司年度主要工作公司年度主要工作”到到“各部门年度主要工作各部门年度主要工作” 纵向关系：纵向关系： 从从“公司战略行动计划公司战略行动计划”到到“公司年度主要工作公司年度主要工作” 从从“公司对各部门战略要求公司对各部门战略要求”到到“各部门年度主要工作各部门年度主要工作” 各部门提出的与部门年度工作目标相适应

10、的部门资源投入需求内容，最终将会影响和体现在公司和部各部门提出的与部门年度工作目标相适应的部门资源投入需求内容，最终将会影响和体现在公司和部门的年度预算方案中。门的年度预算方案中。新全面预算与绩效考核实务严思恩第一章第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系 第第二二节节 公司公司战略、战略、经营计划、经营计划、全面全面预预算算、绩效考核管理的关系、绩效考核管理的关系 新全面预算与绩效考核实务严思恩第一章第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系 第第二二节节 公司公司战略、战略、经营计划、经营计划、全面全面预预算算、绩效考核

11、管理的关系、绩效考核管理的关系 做好全面预算管理的前提做好全面预算管理的前提: :公司要有明确的长远战略目标和阶段的经营计划及支持目标的实现和经营计划完成的一系列的内部控制管理制度和绩效考核制度。 新全面预算与绩效考核实务严思恩第一章第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系 第第二二节节 公司公司战略、战略、经营计划、经营计划、全面全面预预算算管理、绩效考核的关系管理、绩效考核的关系 公司的发展战略是公司制定阶段性经营计划的前提，要使公司的发展战略是公司制定阶段性经营计划的前提，要使经营计划做的切实可行，公司的发展战略、公司定位是关键。经营计划做的切实可行，

12、公司的发展战略、公司定位是关键。示例：示例：888888集团公司发展战略相关制度集团公司发展战略相关制度公司发展战略制度公司发展战略制度888888集团公司发展战略程序性文件集团公司发展战略程序性文件.doc.doc公司发展战略制度公司发展战略制度888888集团公司发展战略作业指导书集团公司发展战略作业指导书.doc.doc公司发展战略制度公司发展战略制度 支持性文件支持性文件新全面预算与绩效考核实务严思恩第一章第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系 第第二二节节 公司公司战略、战略、经营计划、经营计划、全面全面预预算算、绩效考核管理的关系、绩效考核管理

13、的关系 授权管理是完成经营计划、做好全面预算管理和绩效考核的授权管理是完成经营计划、做好全面预算管理和绩效考核的前提。前提。授权管理的作用：授权管理的作用： 完善公司治理机制，规范公司和各分支机构间的完善公司治理机制，规范公司和各分支机构间的各项各项流程权流程权限划分，增加公司内部控制和防范控制风险的能力。限划分，增加公司内部控制和防范控制风险的能力。 界定各级机构界定各级机构各项各项流程活动所需要岗位权限的衍生和灭失，流程活动所需要岗位权限的衍生和灭失，明确行使各级权限的关系。明确行使各级权限的关系。如下示例：如下示例：888888集团公司财务流程授权管理制度集团公司财务流程授权管理制度 新

14、全面预算与绩效考核实务严思恩第一章第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系 第第二二节节 公司公司战略、战略、经营计划、经营计划、全面全面预预算算、绩效考核管理的关系、绩效考核管理的关系示例：示例：888888集团公司财务流程授权管理制度集团公司财务流程授权管理制度财务流程授权程序性文件财务流程授权程序性文件.doc.doc财务流程授权作业指导书财务流程授权作业指导书.DOC.DOC支持性文件支持性文件新全面预算与绩效考核实务严思恩第一章第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系 第第二二节节 公司公司战略、战略、经营计划、

15、经营计划、全面全面预预算算、绩效考核管理的关系、绩效考核管理的关系示例：示例：888888集团公司财务资金支付流程授权管理制度集团公司财务资金支付流程授权管理制度 888888公司财务付款授权审批流程公司财务付款授权审批流程.xlsx.xlsx新全面预算与绩效考核实务严思恩第一章第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系 第第三三节全面预算管理的概念、目节全面预算管理的概念、目标标、功能、功能 、现状、现状、对策、对策1.3.11.3.1全面预算管理的概念全面预算管理的概念 1 1、什么是预算、什么是预算预算预算是指以货币和数字形式对公司生产经营和财务活动所作

16、的具体安排。是指以货币和数字形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指企业围绕预算展开的一系列管理活动，包括预算的编制、预算管理是指企业围绕预算展开的一系列管理活动，包括预算的编制、审批、执行、分析、调整、考核及监督等多方面的活动。审批、执行、分析、调整、考核及监督等多方面的活动。2 2、什么是全面预算管理、什么是全面预算管理全面预算全面预算是指由一系列预算构成的体系，它是以企业战略目标为出发点，是指由一系列预算构成的体系，它是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，公司全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的以市场需求为导向，公司全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预

17、算体系，是集计划、控制为一体的全员、全程、全方位的系统预算管理预算体系，是集计划、控制为一体的全员、全程、全方位的系统预算管理过程。过程。全员全员是指企业的业务人员、非业务人员，包括公司负责人、生产车间以是指企业的业务人员、非业务人员，包括公司负责人、生产车间以及部门负责人、各岗位员工、财务人员等所有人员，都必须参与到预算管及部门负责人、各岗位员工、财务人员等所有人员，都必须参与到预算管理中去，而不仅是财务人员、经理人员的责任。理中去，而不仅是财务人员、经理人员的责任。全程全程是指企业的各项经营管理活动，无论是在事前、事中还是事后都要是指企业的各项经营管理活动，无论是在事前、事中还是事后都要纳

18、入到预算管理中，强调过程控制与结果控制的均衡性。纳入到预算管理中，强调过程控制与结果控制的均衡性。全方位全方位是指企业的一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理中，包括是指企业的一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理中，包括销售、研发、采购、生产、质量控制、物流、财务、行政、人力资源等，销售、研发、采购、生产、质量控制、物流、财务、行政、人力资源等，强调预算管理的整体性。强调预算管理的整体性。新全面预算与绩效考核实务严思恩为什么要做预算？为什么要做预算？1.3.11.3.1全面预算管理的概念全面预算管理的概念 战略是你想要什么。战略是你想要什么。战术是怎么得到你想要的。战术是怎么得到你想要的。预

19、算是战略的一种表达形式，也是战术的具体实施工具。预算是战略的一种表达形式，也是战术的具体实施工具。小结：全面预算就是给一个企业日常的工作做个习惯性的目标，做小结：全面预算就是给一个企业日常的工作做个习惯性的目标，做一个有规律的企业，明确今后的目标；协调各职能部门的工作；控一个有规律的企业，明确今后的目标；协调各职能部门的工作；控制日常经济活动；评定实际工作的成绩；对资金管理特别现金收支制日常经济活动；评定实际工作的成绩；对资金管理特别现金收支管理起着很重要的作用。管理起着很重要的作用。 全面预算管理理论上是融经济学、组织管理全面预算管理理论上是融经济学、组织管理学、会计学、数学及社会学等多学科

20、的精髓为一学、会计学、数学及社会学等多学科的精髓为一身的管理学科，同时它又是一门重要的实用科学身的管理学科，同时它又是一门重要的实用科学。著名管理学家戴维著名管理学家戴维奥利说：全面预算为数不多奥利说：全面预算为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。之中的管理控制方法之一。它是以企业战略规划它是以企业战略规划为依据，集计划、控制、协调、激励和评价于一为依据，集计划、控制、协调、激励和评价于一体，贯穿企业产、供、销各环节，涉及人、财、体，贯穿企业产、供、销各环节，涉及人、财、物各个方面的现代化企业管理系统。物各个方面的现

21、代化企业管理系统。 1.3.21.3.2、全面预算管理的目全面预算管理的目标标及功能及功能全面预算管理的目标全面预算管理的目标 统一思想行动统一思想行动 规范生产经营规范生产经营 提高资金效率提高资金效率 降低成本费用降低成本费用 支持绩效考核支持绩效考核1.3.21.3.2、全面预算管理的目全面预算管理的目标、标、功能功能 全面预算管理的功能全面预算管理的功能 全面预算管理的功能之一：全面预算管理的功能之一：规划规划 就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能性变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效的对接。全面预算管理的功能之二：全面预算管理的功能之二：控

22、制控制 全面预算确定了目标，从而为控制提供了明确的依据通过预算执行反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制.全面预算管理的功能之三：全面预算管理的功能之三：沟通和协调沟通和协调 预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果，预算的执行需要公司各部门充分配合，加强对企业整体目标的认识.全面预算管理功能之四全面预算管理功能之四: : 激励与约束激励与约束 预算与薪酬制度对接，经理是千里马,全面预算是伯乐,奖罚分明,强化企业业绩管理文化.1.3.21.3.2、全面预算管理的目全面预算管理的目标、标、功能功能 说明：全面预算管理是集规划、执行与控制、调整纠偏、分析考评于一说明：全面预算管

23、理是集规划、执行与控制、调整纠偏、分析考评于一体的系统化管理体的系统化管理. .全面预算项目全程预算控制全员预算规则没有业务没有预算没有预算没有业务客观反应及时反馈业务制度化流程规范化权责明确化预算管理会计反映监督全面预算内部控制1.3.31.3.3、全面预算管理的全面预算管理的现状、对策现状、对策目前企业计划与全面预算普片存在的共同问题：目前企业计划与全面预算普片存在的共同问题： 1.3.31.3.3、全面预算管理的全面预算管理的现状、对策现状、对策 大部分企业全面预算管理的现状1 1、公司目前缺乏一套完整的全面预算标准作指导。、公司目前缺乏一套完整的全面预算标准作指导。 2 2、企业尚未建

24、立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制、企业尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度。度。 3 3、 预算数据缺乏合理性，预算数据缺乏合理性， 实施效果不理想。实施效果不理想。 4 4、预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制。、预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制。 5 5、存在、存在“编制预算纯属财务行为编制预算纯属财务行为”的错误认识。的错误认识。 6 6、预算目标考核力度不够。、预算目标考核力度不够。 正确理解：正确理解：预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具。预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，指在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终确

25、保企业战略目标的实现。1.3.31.3.3、全面预算管理的全面预算管理的现状、对策现状、对策 结论：结论：全面预算全面预算不等于不等于“财务预算财务预算” 等于等于 “经营目标经营目标” ” + +“制度规则制度规则” + +“经营责任经营责任” + +“奖惩依据奖惩依据”1.3.31.3.3、全面预算管理的全面预算管理的现状、对策现状、对策 做好全面预算管理的对策：做好全面预算管理的对策： 1. 制度保障： 2. 标准建设：3. 方式改进：4. 方法改进：5. 观念变化： 领导高度重视领导高度重视树立财务理念：树立财务理念：财务素质较高：财务素质较高：财务资料完整：财务资料完整：财务体系健全

26、：财务体系健全：企业管理规范：企业管理规范：严格绩效考核：严格绩效考核：1.3.31.3.3、全面预算管理的全面预算管理的现状、对策现状、对策 5 5大观念要转变：大观念要转变： 1.3.31.3.3、我们期望中的计划与、我们期望中的计划与全面预算管理全面预算管理模型模型 1.3.41.3.4、全面预算管理及编制过程中的常见问题分析全面预算管理及编制过程中的常见问题分析 第一章第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系 第第四四节节 全面预算的内容全面预算的内容预算内容 全面预算管理除了传统意义上预算的各个方面，还包括公司的年度经营全面预算管理除了传统意义上预

27、算的各个方面，还包括公司的年度经营计划。因此，全面预算更能体现预算和公司战略规划的联系。计划。因此，全面预算更能体现预算和公司战略规划的联系。 具体的讲，根据公司的战略规划编制的全面预算主要包括公司的经营计划书和预算两大部分。其中，经营计划书包括公司的关键经营指标和关键管理活动指标，公司的各部门根据公司年度经营计划编制各自的部门预算。其中，业务部门编制收入预算、成本费用预算、投资预算；管理部门编制费用预算；财务部门汇总编制年度损益预算、现金流量预算、资产负债表预算 。全面预算范围全面预算范围经营计划年度运作计划集团级公司级部门级业务部门：收入预算；成本预算； 费用预算；投资预算管理部门：费用预

28、算公司财务汇总预算：损益表预算；现金流量表预算；资产负债表预算 图1-4-1：全面预算的组成 第第二二章章全面预算管理体系的组织架构与职责全面预算管理体系的组织架构与职责 第第一一节节 组织架构的总体设置和机构定位组织架构的总体设置和机构定位 全面预算管理建设全面预算管理建设10步法步法第一步：成立管理组织-全面预算管理委员会 (董事CEOCFO审计委员会负责人预算监管部负责人各执行主体负责人）第二步：组织架构 (主任、执行主任、委员）第三步：定岗定编 第四步：岗位职责第五步：制度编制第六步：培训推广第七步：编制预算 第八步：执行与控制第九步：调整纠偏 第十步：分析与考评 第第二二章章全面预算

29、管理体系的组织架构与职责全面预算管理体系的组织架构与职责 第第一一节组织架构的总体设置和机构定位节组织架构的总体设置和机构定位 第第二二章章全面预算管理体系的组织架构与职责全面预算管理体系的组织架构与职责 第第一一节组织架构的总体设置和机构定位节组织架构的总体设置和机构定位 第第二二章章全面预算管理体系的组织架构与职责全面预算管理体系的组织架构与职责 第第二二节节 全面预算管理各岗位相关职责全面预算管理各岗位相关职责2.2.1 888集团有限公司董事会提出下年度集团公司发展战略、经营目标、经营计划；审核预算编制、调整是否符合集团公司战略目标，是否符合年度公司经营计划；签批整个集团的年度全面预算

30、汇总表、半年度预算调整汇总表；签批各项成本费用的大额预算资金支出；签批整个集团全面预算管理的半年度、年度分析报告。 的方案、建议；复核本公司年度、月度全面预算编制，调整或追加方案。 第第二二章章全面预算管理体系的组织架构与职责全面预算管理体系的组织架构与职责 第第二二节节 全面预算管理各岗位相关职责全面预算管理各岗位相关职责 2.2.2 888集团有限公司全面预算管理委员会组织拟定年度预算编制基本假设、预算目标、预算编制方针和预算编制程序及全面预算的整体工作；组织召开评审会，对预算监管部提交的各公司的预算草案进行审议，并就必要的修改或调整提出建议；讨论预算的编制、调整、追加的可行性、合理性、准

31、确性；召集召开月度全面预算管理会议；审核预算监管部提交的重大差异分析报告；审核预算监管部提交的全面预算管理执行绩效考核方案；在董事会授权下协调、裁定预算编制、执行过程中发生的重大问题。、 第第二二章章全面预算管理体系的组织架构与职责全面预算管理体系的组织架构与职责 第第二二节节 全面预算管理各岗位相关职责全面预算管理各岗位相关职责 2.2.3 888集团有限公司董事长代表董事会终审签批预算外追加费用；2.2.4 888集团有限公司全面预算管理委员会主任审批与全面预算管理相关的制度及会议决议；签批与全面预算编制相关的奖惩；审批预算外费用；主持全面预算的相关会议。 第第二二章章全面预算管理体系的组

32、织架构与职责全面预算管理体系的组织架构与职责 第第二二节节 全面预算管理各岗位相关职责全面预算管理各岗位相关职责 2.2.5 888集团有限公司全面预算管理委员会执行主任负责审核全面预算管理相关制度；审核年度、月度预算编制的合理性、可行性；控制经营行为，使其在运行过程中始终保持与目标方向一致并不断地在实现目标的道路上前进。 全面预算执行工作业绩评价和考核审核预算外追加费用；审核半年度预算调整的合理性；开展全面预算相关的会议。 第第二二章章全面预算管理体系的组织架构与职责全面预算管理体系的组织架构与职责 第第二二节节 全面预算管理各岗位相关职责全面预算管理各岗位相关职责 2.2.6 888集团有

33、限公司预算监管部负责人具体负责拟定和修改全面预算管理相关制度；根据年度预算经营计划，将全面预算管理总目标进行分解、下达、跟踪；组织全面预算编制、调整，审核、汇总预算编制方案或预算调整方案，报全面预算管理委员会审议；组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行的各公司提供技术支持；组织召开季度、半年度、年度全面预算管理会议，负责会议跟踪及落实；对各公司的预算编制、执行与管控、差异分析进行指导；对预算执行主体进行评价，并定期汇总预算执行情况反馈给相关绩效管理部门；协助全面预算管理委员会协调、处理预算编制、执行与管控、差异分析过程中出现的问题； 第第二二章章全面预算管理体系的组织架构与职责全面预算管理体

34、系的组织架构与职责 第第二二节节 全面预算管理各岗位相关职责全面预算管理各岗位相关职责 2.2.7 各执行主体单位负责人负责组织制订公司年度经营计划；审核本公司年度、月度的预算编制、调整、追加方案；负责组织编制、审核公司层面预算差异分析报告；负责组织落实公司层面的预算差异改进措施；审核本公司全面预算的月度数据更新，资金需求是否合理， 是否能满足公司经营计划；当外部环境和内部条件发生重大变化时，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。 第第二二章章全面预算管理体系的组织架构与职责全面预算管理体系的组织架构与职责 第第二二节节 全面预算管理各岗位相关职责全面预算管理各岗位相关职

35、责 2.2.8 各执行主体单位财务负责人对本公司预算管理提出原则性和指导性要求；汇报年度、月度预算编制，预算调整、追加工作进展；提出全面预算管理改进和完善的方案、建议；复核本公司年度、月度全面预算编制，调整或追加方案。 第第二二章章全面预算管理体系的组织架构与职责全面预算管理体系的组织架构与职责 第第二二节节 全面预算管理各岗位相关职责全面预算管理各岗位相关职责2.2.9 各执行主体单位财务会计审核汇总本公司年度、月度全面预算的编制，预算的调整或追加；监督、跟踪本公司年度、月度全面预算的执行情况；汇总编制本公司月度、季度、半年度、年度全面预算差异分析报告；落实全面预算季度会议决议，监督本公司预

36、算改进措施的实施；汇总编制全面预算管理资金计划，审核是否符合公司层面全面预算需求；汇总编制公司层面的全面预算的月度数据更新； 第第二二章章全面预算管理体系的组织架构与职责全面预算管理体系的组织架构与职责 第第二二节节 全面预算管理各岗位相关职责全面预算管理各岗位相关职责 2.2.10 各执行主体单位分管领导审核分管部门的预算编制、调整、追加方案；审核分管部门月度、季度、半年度、年度全面预算差异分析报告；监督分管部门的全面预算管理改进措施的实施。2.2.11 各执行主体单位负责人负责本部门全面预算的编制、调整、追加方案；记录本部门全面预算执行情况，分析差异原因，提出改进建议；编制本部门月度、季度

37、、半年度、年度全面预算管理差异分析报告；具体落实由本部门负责的全面预算管理改进措施； 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第一一节节 全面预算管理八大原则全面预算管理八大原则 1、本着实事求是，务实科学，谨慎的原则；2、遵循董事会和企业的发展战略和经济目标；3、实行预算动态管理的原则；4、预算执行以授权管理为核心的原则；5、预算调整严格审批、分级管理的原则；6、预算科目和决算科目保持高度一致的原则；7、预算管理的一贯性原则；8、预算编制实行自下而上和自上而下、上下结合的原则。 全面预算管理实行统一规划、逐级管理的管理体制，指导原则如下： 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制

38、管理 第第二二节节 全面预算管理程序全面预算管理程序 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第二二节节 全面预算管理程序全面预算管理程序 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第三三节节 全面预算编制程序全面预算编制程序3.2.1战略提报 编制集团公司企业管理总部向董事会提交战略规划书，提报董事会审核确认。3.2.2确定目标 编制集团公司 董事会审批确定公司中长期发展战略，各公司负责人确定各自经营目标，并向董事会提报下一年度预算目标。3.2.3下达目标 编制集团公司全面预算管理委员会根据董事会确定的战略目标和经营目标，下达各预算主体下年度的预算目标和编制政策。3.2.4

39、编制上报 编制集团公司全面预算管理委员会下达下年度预算目标，各预算主体结合实际情况进行预算执行情况分析，研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出预算目标及确定依据，并编制各自预算；上报预算方案。 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第三三节节 全面预算编制程序全面预算编制程序3.2.5 审查平衡 编制集团公司预算监管部分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；组织召开预算评审会议，由全面预算管理委员会讨论、修改预算方案，然后汇总上报。3.2.6审议批准 全面预算管理委员会审核通过的年度预算，上报公司董事会审议批准。3.2.7 下达执行 编制集团公司预算监管部接受

40、全面预算管理委员会的通知，将董事会审核通过的年度预算下达各预算主体，严格按预算考核指标执行。 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第三三节节 全面预算编制程序（全面预算编制程序（888888集团公司编制目标体系示例）集团公司编制目标体系示例） 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第三三节节 全面预算编制程序全面预算编制程序 （888888集团公司编制目标体系示例）集团公司编制目标体系示例） 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第三三节节 全面预算编制程序全面预算编制程序 （888888集团公司编制目标体系示例）集团公司编制目标体系示例） 第第三三章章

41、全面预算全面预算编制管理编制管理 第第三三节节 全面预算编制程序全面预算编制程序 （888888集团公司编制目标体系示例）集团公司编制目标体系示例） 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第三三节节 全面预算编制程序（全面预算编制程序（888888集团公司编制目标体系示例）集团公司编制目标体系示例） 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第四四节节 全面预算编制方法全面预算编制方法 全面预算管理通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为编制基础，综合考虑市场和企业生产营销等因素，按照目标明确的原则，由企业最高权利机构或专门的预算管理机构讨论通过的企业未来一定时期的财务目

42、标说明以及经济责任约束依据。编制方法有增量法、零基法、比率法、比重法、定额法、标准法、因素法、滚动预算法等，一般公司都选用法的综合的编制方法。为了适应企业的管理，公司在编制全面预算的过程中按收付实现制的原则进行编制。常用的零基法、比率法、滚动预算法的预算编制方法介绍如下： 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第四四节节 全面预算编制方法全面预算编制方法 3.4.1 零基法零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算的方法。3.4.2 比率法 比率法是按照预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算

43、预算指标。适用于变动费用预算的编制。其基本计算公式如下：本期预算指标=预算期某项指标*X%3.4.3 滚动预算法 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计 核心指标：是依据企业战略和发展规划制定的公司业务年度量化目标，企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。财务预算体系中的核心

44、指标分为静态指标和动态指标。静态指标有两类，共八个。第一类是财务指标，共五个，包括：销售额、投资额、利润额、销售利润率和投资利润率；第二类是管理指标，共三个，包括：费用额、销售率和费用利润率。动态指标有：现金净流量增加额预算科目：预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计 预算科目的确定： （一）预算科目是企业对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的项目。 预算管理涉及的企业经营活动的各方面信息通过预算

45、科目进行层层归集和汇总，用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实施控制。按照会计信息归集的程度，预算科目可划分为一级、二级三级、四级科目，各公司也可按项目实际需要增设下一级预算科目。 一级科目即我们提供的标准预算表中第三列的项目。包括：经营收入、经营成本、管理费用、 销售费用、财务费用、各项税金、投资、筹资等科目。 二级科目即标准预算表中第四列的各项目，经过汇总可计算出一级科目的数值，基本上是按照公司的具体子项进行归集。 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计 3.5.1：收入

46、编制3.5.1.1 收入科目的设置收入包括主营业务收入、其他业务收入、营业外收入； 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计 3.5.1：收入编制3.5.1.2收入科目释义：主营业务收入、其他业务收入、营业外收入主营业务收入：主营业务收入通称销售收入是指企业通过主要经营活动所获取的收入。包括销售商品、提供劳务等主营业务获取的收入等。其他业务收入：指企业主营业务收入以外的所有通过销售商品、提供劳务收入及让渡资产使用权等日常活动中所形成的经济利益的流入；营业外收入：指与企业生产经营活动

47、没有直接关系的各种收入。营业外收入并不是由企业经营资金耗费所产生的，不需要企业付出代价，不可能也不需要与有关费用进行配比。因此，在会计核算上，应当严格区分营业外收入与营业收入的界限。营业外收入主要包括：非流动资产处置利得、非货币性资产交换利得、债务重组利得、政府补助、盘盈利得、捐赠利得等。如收到的税费 等。 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计 3.5.1：收入编制3.5.1.3 收入编制流程 销售收入预算由销售收入预算编制子流程规定各公司分管营销的负责人负责，依据公司下年度经

48、营目标结合本年度经营收入等指标的实际情况编制收入预算；各公司部门的分管营销的领导对编制的预算进行审核，审核后的预算报送各自公司会计汇总，再提交到各自公司的财务负责人复审，复审后再提交各自公司负责人审批。详见图3-3-2 收入编制流程图。 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计 3.5.1：收入编制3.5.1.3 收入编制流程 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计

49、3.5.1：收入编制3.5.1.4 收入编制案例全面预算管理资料（9.27日更新）年度预算汇总表模板2014年度预算(修)888集团公司.xlsx 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计 3.5.2：成本编制3.5.2.1 成本科目设置：成本包括主营业务成本、其他业务成本、营业外成本，详见图3-3-3 经营成本科目示意图。 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计 3

50、.5.2：成本编制3.5.2.2 成本科目释义：成本包括主营业务成本、其他业务成本、营业外成本 。主营业务成本：是指公司生产和销售与主营业务有关的产品或服务所必须投入的直接成本，主要包括原材料、人工成本（工资）和固定资产折旧等。“主营业务成本” 用于核算企业因销售商品、提供劳务或让渡资产使用权等日常活动而发生的实际成本；其他业务成本：为核算企业除主营业务活动以外的其他经营活动所发生的成本；营业外支出：是指不属于企业生产经营费用，与企业生产经营活动没有直接的关系，但应从企业实现的利润总额中扣除的支出；其中房地产行业.开发成本是公司对开发项目按照各项材料和成本标准用量和取费计算的开发目标成本，以建

51、筑面积反映单位目标成本。 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计 3.5.2：成本编制3.5.2.3 成本编制流程： 成本预算由生产成本预算编制子流程规定：各公司的生产部门依据公司下年度经营目标结合本年度各项指标实际情况编制相关各项成本预算，各公司分管生产的领导对编制的预算进行审核，审核后的预算报送各自公司会计汇总，再提交到各自公司的财务负责人复审，复审后再提交各自公司负责人审批。 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度

52、、模版设计全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计 3.5.2：成本编制3.5.2.3 成本编制流程： 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计 3.5.2：成本编制3.5.2.4 成本编制模版表格案例：全面预算管理资料（9.27日更新）年度预算汇总表模板2014年度预算(修)888传媒公司.xlsx 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计 3.5.2：成本编制

53、3.5.2.5 知名房企项目成本编制测算表模版： 房地产行业全面预算管理培训课件知名房企的项目成本测算表知名房企的项目成本测算表.xls房地产行业全面预算管理培训课件成本控制结点.xls房地产行业全面预算管理培训课件产品组合及成本分配表.xls房地产行业全面预算管理培训课件全面预算管理目标分解编制实务课程讲解同步表格和说明下载表格、具体下载顺序请看下载顺序目录评审标准2010-里程碑关键节点考核表.xls 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计 3.5.2：成本编制 3.5.2.

54、6 成本评审标准 指利润表中和营业收入配比的成本，依据项目分别编制目标成本，经总部的评审通过； 以项目经评审的目标成本为依据进行年度生产成本预算分解，并满足：当年末累计占目标比例（当年预算+上一年末累计发生）/目标成本，与实际的里程碑计划匹配。其中目标成本=某项产品单位售价-相关税金-目标利润。 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计 3.5.3：管理费用编制3.5.3.1 管理费用科目设置管理费用是指企业职能部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用包括：职工薪酬、工会经费、

55、职工教育经费、招聘费、办公水电费、物业管理费、租赁费、装修改造费、办公费、光纤使用费、会议费、低值易耗品、诉讼费、业务招待费、差旅费、咨询费、修理费、物料消耗费、车辆费用、体育经费等。详见图3-3-5：管理费用科目设置图。 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计 3.5.3：管理费用编制3.5.3.1 管理费用科目设置 管理费用职工教育经费档案挂靠费职工薪酬工资福利费奖金社保费用商业保险其他薪酬招聘费用办公水电费物业管理费租赁费装修改造费劳动保护费办公费电话费用消耗用品费办公用品

56、绿化植物报刊资料费邮寄费其他办公费年检审计费光纤使用费会议费低值易耗品诉讼费业务招待费差旅费出差费用市内交通费咨询费IT信息费车辆费用汽油费保险费车辆维修费其他其他办公费房产税出租房产税自用房产税残疾人保障金城镇土地使用税印花税购销合同财产租赁合同借款合同其他营业账簿车船使用税 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计 3.5.3：管理费用编制3.5.3.2 管理费用科目释义： 职工薪酬：是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出，包括职工在职期间和离职后提供

57、给职工的全部货币性薪酬和非货币性福利以及企业提供给职工配偶、子女或其他被赡养人的福利等，也属于职工薪酬；工会经费：是指工会依法取得并开展正常活动所需的费用；职工教育经费：是指企业按工资总额的一定比例提取用于职工教育事业的一项费用，是企业为职工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用；办公费：指办公用品、电话费用、消耗用品费、报刊资料费、邮寄费、年检/审计费、其他办公费等办公开支。印花税：以经济活动中签立的各种合同、产权转移书据、营业账簿、权利许可证照等应税凭证文件为对象所征的税； 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计全面预算

58、编制科目设定、编制流程、制度、模版设计 3.5.3：管理费用编制3.5.3.3 管理费用编制流程：管理费用预算编制由管理费用预算编制子流程规定：管理费用预算的编制由各公司行政部门负责编制。开始编制工作后，依据公司下年度经营目标结合本年度各项管理费用实际发生额编制，各公司分管行政的领导对编制的预算进行审核，审核后的预算报送各自公司会计汇总，再提交到各自公司的财务负责人复审，复审后再提交各自公司负责人审批。 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计 3.5.3：管理费用编制3.5.3.

59、3 管理费用编制流程： 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计 3.5.3：管理费用编制3.5.3.4 管理费用编制表格模版案例：全面预算管理资料（9.27日更新）年度预算汇总表模板2014年度预算(修)888集团公司.xlsx 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计 3.5.3：管理费用编制3.5.3.5 管理费用编制评审标准：全面预算管理资料（9.27日更新）制

60、度第一节 全面预算编制管理整个集团的全面预算管理制度：第一节 全面预算编制管理040201支持文件2012年财务评审标准（开发公司）修订稿（建筑公司参照执行）复件 2012年人力资源费用预算审核标准.DOC全面预算管理资料（9.27日更新）制度第一节 全面预算编制管理整个集团的全面预算管理制度：第一节 全面预算编制管理040201支持文件2012年财务评审标准（开发公司）修订稿（建筑公司参照执行）行政办公费用预算审核标准.DOC888集团公司管理费用评审标准.docx 第第三三章章 全面预算全面预算编制管理编制管理 第第五五节节 全面预算编制科目设定、编制流程、制度、模版设计全面预算编制科目设