中国医院管理模式设计与论证

1、中国医院管理模式设计与论证刘桓 政治与公共管理学院 2010302430020 一管理模式概念的界定 模式指某种事物的结构特征与存在形式，而管理模式是指管理中所采用的基本思想和方式， 是一种成型的， 能供人们直接参考运用的完整的管理体系， 通过这套体系来发现和解决管理 过程中的问题，规范管理的手段，完善管理的机制，实现既定目标。从结构上讲，是管理方 法思路性的、 框架性的高度概括， 管理模式的定义是从特定的管理理念出发， 在管理过程中 固化下来的一套操作系统。可以用公式表述为：管理模式 =管理理念 +系统结构 +操作方法，可简单表述为： “管理模式 = 理念 +系统 +方法”。二我国医院管理模

2、式转变1. 医院的性质从计划经济向商品经济又向市场经济体制过渡， 使医院从纯福利型转变为体现政府福利政策 的公益性事业单位。2. 筹资来源 从政府唯一拨款转变为多渠道多形式办医。3. 权责 从不重视职工的责任权利转变为各种形式的责任制与激励措施。4. 对经营管理的态度 从不重视经营管理转变为重视医院的生产性、经营性和效益性。5. 服务范围 从单纯医疗服务转变为重视扩大预防和区域卫生规划。6. 医院职责 从单纯的基本医疗服务转变为在保证基本医疗的前提下出现多种形式的特需服务。7. 经营范围 从医院单纯完成医疗服务转变为同时兴办第三产业以提高医院的自我补偿能力。8. 所有制形式 从单一办院体制和安

3、于“铁饭碗”转变为多种办院体制并存竞争增效。 三我国医院管理模式设计1 医院公司化管理改革的运作条件 由卫生部牵头制定的城镇医疗卫生体制改革试点意见 ，其中最为引人关注的“国有资本 将逐步退出公立医院， 在政府所属医疗机构中， 国有资产的持股权不低于 51%”。这意味着医 疗体制改革将步入医院产权制度改革阶段， 更多的社会资本将被允许进入公立医院和医疗卫 生领域，市场配置资源和政府主导将共同推动医疗行业改革向纵深发展，相关的法律、 法规、税收政策将配套出台。 面对外资和社会资金办医院的挑战， 公立医院要充分利用当前尚存的 保护性政策，抓住机遇， 通过公司化管理模式改革，实现所有权与经营权的分离

4、。 向注重服 务的优质、低廉与高效的管理转变，提高服务水平和质量，增强医院的竞争力。2 医院公司化管理改革的可行性2.1 国外医院管理模式2000 年德国柏林市政府把 10 家公立医院合并转制为一家有限责任公司，由政府持有 100% 的股份， 并由议会通过了医院公司化法， 为转制奠定了法律基础。 公立医院的公司化改革取得满意效果，获得圆满成功。新加坡公立医院公司化改革组建新加坡保健公司，下属11个子公司， 实行公司化运营也取得满意效果。 政府对保健公司拥有 100%的股权， 改制后医院以非营利方式运作， 政府以补给患 者的医疗服务消费的方式常年拨款补贴医院。 医院管理层对董事会负责， 拥有人事

5、权和制定 分配的权力，医院有权改革自身的运作和服务，赋予医院更多的经营自主权。2.2 医院与企业相比，虽有其特殊性，但管理本质和规律类似 改革的目的是调动职工的积极性， 提高工作效率和经营效益。 国家对公立医院实行分级财政， 地市级以上医院与企业一样，属自负盈亏的经济实体。不可能所有医院都以国家投入为主。 因此，成功的企业改制经验对医院更有借鉴意义。2.3 设立医院董事会和监事会2.3.1 董事会是最高决策机构， 决定医院的发展、 经营原则， 评价医院运转效率、 院长绩效 等。董事会成员由出资人委托的代表、医院管理人员、医务人员代表、财务、法律等专业人 员担任， 董事会设若干委员会协助董事会工

6、作。 董事会享有充分的决策权， 负责制定医院年 度和长期发展规划， 决定医院医疗服务内容和模式、 院长选任、 内部人员的管理及分配等重 大问题。董事会成员与院长、副院长不能高度重合，一般情况下董事长与院长应当分设。以 院长为核心的经营管理层负责落实董事会的决议， 全面经营和管理医院。 在国家法律法规内， 董事会决策的事项，政府不再干预和审批。2.3.2 设立医院监事会。 监事会依据国家法律、法规，以及董事会决议，监督医院的运营情 况，保证国家、医院及职工的合法权益。这种管理模式，保障了出资人的权益，又能使经营 者有充分的财产经营权， 同时保障有效的监督。 实践证明在市场经济条件下， 是一种非常

7、科 学、有效的管理体制。监事会由医院纪委、职工代表、审计、财会等人员组成。监事会定期 召开会议， 听取董事会和院长的报告， 对董事会和院长的决策与绩效进行监督， 保证医院的 各项决策科学化、规范化，确保医院决策和管理适应市场经济，在竞争中加快发展。3 医院公司化管理改革要坚持公有制3.1 政府继续拥有国有医院财产所有权 政府以所有者的身份，依法享有资产受益、资产增值、选择管理者等， 但政府不再扮演经营 者角色。 医院只有自主经营才能自负盈亏， 只有自负盈亏才能自我约束， 只有自我约束才能 自我发展。 因此，公司化不但没有改变公有制的产权属性，而且保证了国有资产的保值、增 值。3.2 实现政府监

8、督管理职能 通过公司化管理实现所有权与经营权的分离， 把政府管不了也管不好的事情交给医院自主管 理，政府从具体事务的管理中解放出来， 不再为医院的建设和发展分忧， 把工作重点放在依 法宏观控制和监督评价上。 政府可以通过建立市场准入制度、 控制收费水平、 合理配置卫生 资源、 确保国有资产保值增值、 院长绩效考核等形式对医院实行监督管理。 这样政府在医疗 领域的责任主要体现在为居民购买医疗服务的质和量上， 而不是集中体现在举办医疗机构的 数目和规模上， 更不是体现在为医院解决日常事务管理上。 政府由办医院变为管医院， 确保 公立医院为公众提供优质服务，真正发挥政府对医院的监督管理作用。3.3

9、激发职工的潜能公司化管理赋予医院更多的自主经营权 根据岗位风险和贡献大小确定岗位工资和绩效工资， 自主调节人员的进出。 职工完全由医院 自主管理有助于激发职工的潜能，工作效率会大幅度提高，真正实现公平与效率的统一。4 公司化管理是当前医院解决各种问题的有效途径4.1 明确产权关系 通过管办分离解决政府管办不分问题多年来，政府存在明显的“越位” 、“缺位”现象。医院 的法人地位形同虚设，如编制、资源配置及院长的任命权在党委、政府，拨款权在财政，定价权在物价部门， 药品管理归药品监督部门， 医保改革后， 定点医院资格审查权在社保部门， 选定点医院与规定结算办法在医疗保险部门。 影响医院法人主体地位

10、的根源在体制方面。 通 过公司化改革， 公立医院在维持公有制不变的基础上， 明确产权关系， 实现所有权与经营权 的分离， 真正解决政府管办不分的问题， 形成政府对国家和公众负责， 医院对自身经营负责， 医院与政府分工明确、互不干涉的良好体制。4.2 组织领导结构改革 投资者以其投入医院的资本额享有所有者的权力， 但不能直接干预医院的经营。 医院以全部 资产承担对包括国家在内的出资者全部投资的民事责任， 承担资产的增值、 保值的责任， 承 担保证投资者享有收益的责任， 承担医院加速自身发展的责任。 当医院亏损、 资不抵债到依 法破产时， 投资者所承担的最大责任仅仅是不收回投资而已。 这样， 就可

11、以解除过去国家对 医院承担的无限责任。 真正体现利益和责任的统一， 权利与风险对称的原则。 设立董事会和 监事会。院长由董事会任命，其职责是贯彻执行董事会的决定和决议， 对董事会负责， 定期 或不定期向董事会汇报工作进展和绩效， 接受监督。 借鉴国外医院管理经验， 经营管理体制 取消副院长设置，实行事业部制管理，事业部总监由院长聘任，对院长负责。职能科室由各 部总监管理，院长不再直接管理职能科室，主要管好各部总监。4.3 发挥党委的积极作用 充分发挥党委的政治核心、 监督保证作用医院实行公司化管理， 党委会不再是医院的决策机 构，但不是不要党的领导，党委参与医院发展规划、改革措施、人事变动等医

12、院重大决策的 制定，确保党的政治核心和监督保证作用。按照党章和上级党组织的要求，党委要加强 党的组织建设， 认真做好深入细致的思想政治工作， 保证公司化管理朝着正确方向发展。 引 导员工把智慧和力量凝聚到干事业、谋发展上来，为卫生事业建设发展贡献力量。5 建立现代医院内部管理制度 建立单位自主用人制度，实现人员自由择业、竞争上岗、全员聘任、合同管理、职务能升能 降、能进能出的用人机制。 建立按岗位风险和贡献进行分配的激励机制。 根据各单位条件探 索实行年薪制、 股份期权制等 ; 实行绩效工资， 向高科技岗位、 高风险和苦累岗位及不可替 代优秀人才倾斜，建立因需设岗、岗动薪变的分配机制。6 转换

13、经营服务机制6.1 加强质量管理 确保医疗安全严格执行中华人民共和国执业医师法 、医疗事故处理条例和医疗机构 管理条例等法律法规，增强法律意识，提高整体素质，自觉做到依法执业、依法管理、依 法服务、 依法办事。 认真制定并全面落实加强医疗质量管理的各项规定，坚持定期检查考核，与员工的职称评审、聘任、评先、奖金分配挂钩，发挥考核的激励与约束作用。减少患者6.2 重视成本效率 吸纳企业管理中的管理手段， 如目标管理、 绩效管理等。 实行全程成本核算， 制定各种消耗、 成本与工作量的控制比例。 加强对高新设备的效益分析， 加大投资前的论证力度， 费用，提高资源利用率。7 以人为本，实现人性化管理实行

14、人性化 行7.1 发挥员工积极性 在建立制度时必须考虑员工的主体地位， 强化员工是医院的主人， 要以人为本， 管理。充分发挥员工的作用，使他们内在的潜能充分发挥出来。重视员工的需要、动机、 为、兴趣和情感，培养员工良好的工作行为和健康的思想，使他们充分发挥工作的主动性、 积极性和创造性。7.2 强化“以病人为中心”理念 用技术吸引患者，用服务留住患者， 实现品牌效益增强特色优势， 加强专科建设， 提高医疗技术水平， 避免医疗差错，杜绝医疗事故 ; 要学习医德规范， 开展人性化服务培训，了解掌 握与病人交流技巧和沟通方法， 处理好医患关系 ; 要对言语行为、 仪表仪容进行严格的规范， 对患者做到

15、以礼待人，以情动人，用心服务，用情呵护 ; 简化就医程序，增加便民措施，合 理检查，合理治疗，合理用药，合理收费 ; 挂号、收费、取药窗口全部采用开放式，实行便 捷式服务 ; 门诊大厅及候诊室设立座椅、 视听、娱乐设施，创造优良的候诊环境 ; 美化、亮 化、绿化、 硬化医院外部环境 ; 通过座谈会、 满意度调查等多种形式， 听取社会各界的意见 和建议，对存在的问题及时进行整改 ; 认真解决人民群众关心的“热点、难点”问题，加大 查处力度，从严处理收“红包” 、拿“回扣”、吃宴请等损害病人利益的人和事，不断提高服 务水平，让人民群众认准医院的品牌，全面提高医院效益的最大化。更要注重精解除后顾7.

16、3 开发人才开发人才要侧重基础、侧重前沿、侧重人才的战略导向。 不断提升基础研究整体水平的学科基础。 积极开展能够引领医学发展的科学前沿研究。 打造 培养创新人才和结构合理、素质优良的科技队伍让每一个员工尽展才华。坚持“员工第一” 的管理理念，对有本事、作出贡献的人给予重用，给予重奖。谁干事支持谁，充分发挥人的 工作潜能， 调动一切积极因素。 既要为人才成长创造良好的物质工作生活环境， 神环境的营造， 领导加强与各类人才沟通，与大家交朋友，积极为人才排忧解难， 之忧，使各类人才各得其所，使人人有用武之地，让医院成为员工的首选。引入私立部门的四论证 公司化改革的本质是公立医院在维持公有制的基础上

17、， 通过明晰产权关系， 组织结构、经营理念和管理方式，强化竞争、激励、监督和制约机制，提升公立医院的管理 水平和运行效率。 公司化代表了公立医院体制改革的方向， 应成为我国公立医院体制改革的 现实最佳选择和主流模式。1. 公司化改革兼顾了公平和效率作为预算制和私有化的中间模式， 公司化既避免了完全计划带来的效率低下， 又有效防止了 完全私有带来的公平不足，实现了公平与效率的统一。2. 符合社会价值观和现实国情 公司化维持了公有制的产权属性， 保证了政府卫生政策的福利性质， 符合人民的社会价值观 念和心理承受能力。 同时，公司化运作符合市场规律，提高了资源利用效率，一定程度上缓 解了政府卫生投入

18、有限的矛盾，符合我国初级阶段国情。3. 有助于解决目前公立医院运营中的主要问题 公立医院产权不清晰，政府对公立医院管理”越位” 、”缺位”并存，造成资源浪费、效率低 下等， 是目前我国公立医院发展的主要羁绊。 公司化改革实现了所有权和经营权的分离， 有 助于优化和规范治理结构，形成竞争、激励、监督、制约机制，解决我国公立医院的现存问 题。国有民营的改革模9家医院的公办民4. 符合国际上医院重组及公司化改革的潮流 不仅是转型期国家， 世界上很多国家和地区的公立医院都运用了公司化、 式，比较典型的是新加坡 1985年起实施的医院重组模式，我国台湾万芳等营模式， 澳大利亚的医院联合体， 英国医院的内部市场等。 我国实施公立医院公司化改革符 合国际上公立医院体制改革的潮流和趋势。5. 公司化改革实现了所有权和经营权的分离 由此连带出医院的治理结构、 组织设计、 经营理念等多方面的变革。 借鉴其他国家和地区公 司化改革的经验，我国公立医院的公司化运作包括多方面的改革内涵。6. 建立和完善法人治理结构 建立公立医院的法人治理结构是以两权分离为基础，以处理好所有者与经营者的关系为主线，明确划分公立医院决策机构、经营机构和监督机构各自的责任、权利和利益关系。7. 调整