某某建设项目薪酬管理手册（参考）

1、某某建设项目薪酬管理手册目录第一章 项目概况4一、 项目概述4二、 项目总投资及资金构成6三、 资金筹措方案6四、 项目预期经济效益规划目标7五、 项目建设进度规划7第二章 绩效计划概述8一、 绩效计划的作用8二、 绩效计划的含义及特征10第三章 绩效评价周期的确定14一、 影响绩效评价周期的因素14二、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定16第四章 薪酬战略概述19一、 影响薪酬战略决策的因素19二、 薪酬战略的制定26第五章 战略性薪酬管理29一、 战略性薪酬管理的原则及内容29二、 战略性薪酬管理概述32第六章 市场薪酬调查37一、 薪酬调查的内容37二、 根据薪酬曲线确定薪酬水平39

2、第七章 薪酬水平决策的影响因素40一、 法律法规因素40二、 产品市场因素42三、 企业特征要素45第八章 薪酬结构概述52一、 薪酬结构策略52二、 薪酬结构的概念及其构成54第九章 薪酬结构设计56一、 薪酬结构设计的目标56二、 薪酬结构设计的步骤57第十章 薪酬制度设计概述60一、 薪酬制度的含义及其设计目标60二、 薪酬制度设计的依据62第十一章 职位薪酬制度体系设计66一、 职位薪酬制度体系的主要类型66二、 职位薪酬制度体系的实施条件69三、 技能薪酬制度体系的主要类型71第十二章 员工福利设计与管理74一、 法定福利74二、 员工福利管理79第十三章 员工福利概述83一、 员工

3、福利的定义83二、 员工福利的特点83第一章 项目概况一、 项目概述（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx（集团）有限公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xx（待定）4、项目联系人：方xx（二）主办单位基本情况公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化

4、重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带

5、来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标

6、，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx（待定），占地面积约16.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资6324.18万元，其中：建设投资4979.99万元，占项目总投资的78.75%；建设期利息111.57万元，占项目总投资的1.76%；流动资金1232.62万元，占项目总投资的19.49%。三、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投

7、资6324.18万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）4047.23万元。（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2276.95万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：10500.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：8888.53万元。3、项目达产年净利润（NP）：1174.50万元。4、财务内部收益率（FIRR）：11.04%。5、全部投资回收期（Pt）：7.32年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：4750.25万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工

8、程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第二章 绩效计划概述一、 绩效计划的作用（1）绩效计划是绩效管理系统最为重要的环节。绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制订的科学与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划使员工的工作有了明确的目标，使管理者有了检查和监督员工工作的依据。因此，绩效计划是整个绩效管理工作的基础与前提，是绩效管理系统最为重要的环节。（2）绩效计划是一种重要的前馈控制手段。绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系统，如果把管理控制系统和绩效管理系统进行比较，不难看出两者的一致

9、性，绩效管理系统中的绩效计划环节对应于管理控制系统中的前馈控制环节。绩效计划把组织目标层层分解，落实到每一个岗位，这样整个绩效管理过程就有了明确的目标。通过绩效计划，可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困难，并提前做出相应的对策。由此可见，绩效计划是一种强有力的前馈控制手段。（3）绩效计划是一种重要的员工激励手段。根据弗隆姆的期望理论，组织中激励作用的发挥取决于三个关系：努力与绩效的关系（成功的可能性）；绩效与奖励的关系（获奖的可能性）；奖励与目标满足关系（奖励的吸引力），员工首先判断，在当前情况下努力工作能够获得理想的绩效结果的可能性有多大，因为绩效具有多因性，员工的工作绩效不仅

10、取决于其工作积极性，还受其能力水平、工作条件等因素的影响。在现有的条件下，员工经过努力能够实现的目标是最具激励性的目标，过高或过低的目标都不利于员工积极性的发挥。而绩效计划中的绩效目标，是通过上下级的充分沟通，根据员工的能力水平制定的、具有一定心理挑战性的工作目标，因此，这是一种重要的员工激励的手段。（4）绩效计划能够促进员工的个人职业生涯发展。职业生涯是一个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作或职业以及与之相关的价值观、工作态度、工作动机变化过程的总称。绩效计划有助于员工个人的职业生涯发展。制定绩效计划首先要对组织内的工作岗位进行工作分析，从而才能更好地设置职务和职位，但这并不是一成不变的

11、。针对不同能力和潜力的员工，在组织战略目标的框架下，可以提出不同的目标要求和绩效标准，使之对员工.具有激励性，给员工一个适合自己的发展空间。员工在绩效计划的指引和激励下就会不断取得进步，达到物尽其用、人尽其才，获得个人职业生涯的成功与发展。管理者要善于将绩效计划与员工的个人职业生涯规划结合起来，对没有职业生涯规划的员工，管理者要以绩效计划为契机，帮助他们制定生涯规划；对已有打算的员工，管理者则要善于将其规划与组织计划目标结合起来，对员工的职业生涯规划和组织绩效计划进行完善和修订。二、 绩效计划的含义及特征（一）绩效计划的含义绩效计划是指在进行绩效管理的组织中，管理者和被管理者在既有组织战略和目

12、标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。在这一过程中，管理者和被管理者根据组织目标和本工作单元的业务重点与工作职责781共同讨论，以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标。制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的职责，最关键的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上达成共识，并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺，最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。作为绩效管理的起点，绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在这一过程中，管理者与被管理者之间的双向沟通、共同投入和参与是进行绩效管理的基础。对企

13、业而言，这一阶段的主要任务就是根据企业战略及年度经营计划和管理目标，围绕部门的业务重点、策略目标和KPI制订部门的工作目标计划，然后再将部门目标层层分解到具体员工，以形成员工的绩效目标和标准。（二）绩效计划的特征（1）绩效计划是关于工作目标和标准的契约。制订绩效计划的过程就是管理者与员工就员工的工作目标和标准形成契约的过程。绩效契约常以目标任务计划沟通书的形式出现，并作为员工开展工作以及绩效周期结束时对其绩效完成情况进行评价的依据。契约主要包括员工要达到的工作目标和效果、各阶段的目标、结果的衡量和判断标准、员工拥有的权利和决策权限、各项工作目标的权重、为完成工作目标而必须具备的技能等内容。（2

14、）绩效计划的主体是管理者和员工。绩效计划是由部门管理者和员工双方共同制定的，管理者和员工是绩效计划的主体，组织人事部门只是外在的组织者、辅导者和监督者，不能对绩效计划包办代替。绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性，保证组织目标的实现。通常绩效管理由一个组织的人力资源部门主抓或统筹，也有组织专门组建相关的团队（比如由高层领导、组织部门、人力资源部门等参加的专设委员会等）进行统筹安排。有人就据此认为绩效管理是主管组织人事或人力资源的领导的事，作为业务部门的领导，整天忙于业务工作任务，无暇顾及绩效管理。事实上，绩效管

15、理对业务部门目标的实现是一种非常有效的手段，而不是部门的负担。绩效管理应该是业务部门管理者的日常工作内容，绩效计划应该由所在部门的管理者与被管理者（员工）共同设立。在这一过程中，人力资源部门的角色是组织者、辅导者和监督者，业务部门的管理者则是绩效计划的具体制定者和实施者。（3）绩效计划是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通意味着在绩效计划制订过程中管理者与员工双方都有责任，建立绩效契约不仅仅是上级管理者单方面地提出工作要求，下级必须被动地去执行，也不仅仅是被管理者自发地设定工作目标，而是双方共同讨论，就被管理者的工作目标、时限、标准及所需资源取得一致意见的过程，离开了双方积极主动的心理参与，这一过

16、程难以实现。（4）绩效计划是全员参与的过程。绩效计划的制订是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程会将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。因此，绩效计划的制订也应该是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理一个至关重要的环节。这是因为，只有员工知道了组织或部门对自己的期望，他们才有可能通过自己的努力达到期望的目标。（5）绩效计划特别重视员工的参与和承诺。社会心理学关于态度改变的研究表明，当人们参与了某项决策的制定过程时，与没有参与这一过程相比较，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越小。因此在制

17、订绩效计划时，让员工参与计划的制订，通过管理者与被管理者之间的充分沟通达成一致并签订正式的绩效契约，相当于员工对绩效计划中的内容作出了很强的公开承诺，这样在绩效实施阶段，员工就会倾向于坚持自己的承诺，即使遇到困难也会履行绩效计划。第三章 绩效评价周期的确定一、 影响绩效评价周期的因素绩效评价周期的确定，要考虑到以下几个方面的影响因素1、组织的业务特点组织的性质和所从事的业务特点是确定组织绩效评价周期首先应考虑的因素。对企业而言，业务特点在很大程度上取决于企业所处的行业，不同的行业生产周期不同，这种生产周期会导致企业和员工的绩效随之呈现周期性变化。因此，在确定组织绩效评价周期时，应结合组织行业特

18、征和业务特点。比如，生产和销售日常消费品的企业业务周期一般较短，可以将评价周期确定为一个月；对一些业务周期更短的企业（如计件生产企业），甚至要每天对绩效进行检查评价。在一些生产大型设备的企业或提供项目服务的企业，绩效改进很难在短期内见成效，因此，绩效评价周期应当长一些，一般可以半年或一年作为评价周期，特殊情况下评价周期也可适当延长。2、职位类型不同的职位，由于工作内容是不同的，绩效评价周期也应当有所不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易评价时，绩效评价周期相对可以短一些，比如生产岗位的绩效评价周期相对于管理岗位的绩效周期就要短一些。当职位的工作绩效对组织的整体绩效影响比较大时，其绩效评价周期往

19、往要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，以免给组织造成严重后果。比如销售岗位的绩效评价周期相对就应当比后勤岗位的周期要短一些。3、评价指标本身的性质不同的绩效评价指标其性质是不同的，评价的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的绩效评价指标，评价周期相对要长一些；反之，评价周期相对就要短一些。比如员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的评价周期相对于态度指标就要长一些。4、评价标准在确定评价周期时，还应当考虑到绩效标准及其性质，也就是说，评价周期内的时间应当能够保证员工经过努力有可能达到这些标准。一般情况下，绩效评价标准定得比较高或比较苛刻，评价周期就应适当放宽，以便员工有足够

20、的时间来达到标准，完成任务，实现目标。比如“销售额为50万元”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，而组织把评价周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现。在这两种评价周期下，对员工的绩效进行评价事实上是没有意义的。5、绩效管理实施的时间绩效管理的实施需要一个过程，要经历由初始期的摸索期到后来的成熟期几个阶段绩效管理系统的完善不能一蹴而就，需要经过几个绩效周期的经验积累，不断从以前绩效周期的管理中吸取教训并总结经验。刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。随着绩效管理实施时间的推进，评价周期应该越短越好，但绩效周期短又意味着绩效管理成本高，这种情况下，考虑到成本问题

21、，在绩效管理系统成熟后可以逐渐延长绩效评价周期。二、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定通常情况下，岗位和部门不同，绩效评价周期也是不一样的。下面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人员的绩效评价周期进行讨论，以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。（1）中高层管理人员。对中高层管理人员的绩效评价周期实际上就是对整个组织或部门的经营与管理状况进行全面评价的过程，这种战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果，因此，对中高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些，一般为半年或一年，并且随着管理人员层级的提高，绩效评价周期也应逐渐延长。另外，对于大型企业的中高层管理人员来说，绩

22、效评价周期一般又要比小型企业的中高层管理人员的评价周期长，因为大型企业的高层管理者无论是制定战略还是实施战略，都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。（2）营销或业务人员。对于营销人员的评价，往往是组织中最易量化的环节，因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等所谓的“硬指标”，这些指标都是经营运作所关注的重要指标，作为组织管理层，需要及时获取这些重要的信息并做出调整或决策。因此，对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能缩短，一般为月度或季度评价，或者先进行月度再进行季度评价。（3）生产系统的员工。对于生产系统的员工，出于对质量和交货期的强调，多重视短期激励。因此，采用的

23、绩效评价周期一般都较短。当然，对于生产周期比较长的生产制造系统员工，如大型设备制造等，由于市场周期普遍较长，因此，考虑到评价周期与指标周期的匹配性问题，可以适当延长评价周期，按照生产批次周期来进行评价，年底时再以年为105单位进行评价，即每个批次开始的时候制定目标，批次或阶段结束的时候进行评价，年底算总账。（4）售后服务人员或技术服务人员。售后服务人员的绩效与销售业绩有着密切的关系，因此，服务人员的评价周期应与业务人员一样，尽可能缩短。同样地，车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统人员的评价周期挂钩。（5）研发人员。组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不匹配的现象，而对研发人员的评价指标

24、一般为任务完成率和项目效果评估，因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期的做法，即以研发的各个关键节点（如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试生产阶段、定型生产阶段等）作为绩效评价的周期，年底再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合评价。另外，研发工作不能急功近利，组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境，而不应增加太多的管制，如果采用常规的绩效评价周期进行考核，有可能造成研发人员的逆反心理，这样不但分散了研发人员的精力，影响研发进度，还有可能使研发人员疲于应付考核，使得考核效果适得其反。因此，以研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发人员进行评价，既有利于让研发人员集中精力于研发工

25、作中，又能公平地评价研发人员的工作成果（6）行政与职能人员。通常情况下，行政与职能人员的评价指标和评价标准不像业务人员那样容易量化，因此，行政与职能人员是绩效评价工作的难点。针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程而非工作的结果，因此评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，在实践中，组织对该类人员的绩效评价周期都是以月度评价为主。第四章 薪酬战略概述一、 影响薪酬战略决策的因素薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁以及自身的条件，所作出的具有总体性、长期性和关键性的薪酬决策，必须全面考虑组织内外多种因素的影响。只有全面考虑和系统决策，薪酬战略才能真正驱动和支持组织所

26、期望的行为，支撑企业人力资源战略和企业战略。概括起来，影响企业薪酬战略决策的因素主要有：外部环境因素、行业特点因素、组织内部因素和员工特点因素。（一）外部环境因素外部环境是指企业经营所处的背景环境，主要包括与企业薪酬有关的经济环境、社会文化环境和国家法律法规等。企业的各种外部环境在很大程度上影响着企业薪酬战略的有效性。在经济环境方面，社会的经济发展水平与社会薪酬水平有关，企业的薪酬水平必须根据当时的经济状况来确定；而所在地区劳动力市场的供需关系与竞争状况也会直接影响组织的薪酬战略设计；伴随着现代经济的快速发展和技术飞速进步，企业还要面对不断变化的环境压力，薪酬战略决策还要起到吸收环境变化所引起

27、的冲击力的减震器作用，如薪酬系统的设计注重将员工利益与企业中长期利益相结合，为员工支付更高的风险收入，薪酬战略体系的设计为企业营造响应变革的氛围，以增强企业对环境的适应性等。在社会文化环境方面，由于一个国家的社会价值观、特定的收入分配观念以及独特的民族文化会对企业管理者和员工产生潜移默化的影响，因此，薪酬战略决策必然会打上社会和民族文化的烙印。在政策法规方面，薪酬战略必须合法合规，在法律法规框架下设计和制定，比如我国劳动法最低工资规定等相关法律法规都有针对企业薪酬方面的条款或规定，而政府出台的财政政策、税收政策、价格政策和产业政策等虽然不是专门用来调节薪酬变动的，但在客观上也会对企业薪酬战略决

28、策产生影响。（二）行业特点因素企业所处的行业不同，其薪酬制度与薪酬水平就会有较大的差异。比如在高新技术行业，由于企业技术含量高、人均资本占有量大，企业可采用高薪策略；而在传统制造行业、原料加工行业和劳动密集型行业，企业往往采取保守的薪酬制度，薪酬调整速度相对平稳，调整幅度和范围也较小，更多地重视福利和非绩效类工资，总体薪酬水平比较低。另外，行业竞争状况也会影响到企业薪酬战略的决策。比如在完全垄断市场，产品没有替代品，企业没有任何竞争的威胁，企业的薪酬策略完全依据企业的内部条件；在寡头垄断市场，只有少数几个企业处于行业“领导者”地位，其他多数企业都是“跟随者”。“领导者”企业往往主导着行业的薪酬

29、战略，行业中的“跟随者”一般无法自由选择薪酬战略而只能采用行业中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬体系，因而行业中企业之间的薪酬战略匹配度较高。而在垄断竞争市场，产品差异性大，竞争者多，市场竞争激烈，企业间的薪酬战略差异较大.薪酬的确定必须充分考虑竞争者的情况和每一个职位的薪酬市场价格。（三）组织内部因素影响企业薪酬战略决策的组织内部因素较多，概括起来主要有：企业战略、企业生命周期、企业规模、企业文化以及企业的组织结构等。1、企业战略薪酬战略源于企业战略，又服务于企业战略。企业战略确定了企业的发展目标和方向，定义了企业的核心竞争力和核心人力资源。而这些问题反映到薪酬方面，就决定了企业薪酬战略激励的

30、方向和重点，以及构建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付对象、支付规模、薪酬水平和薪酬结构等方面的内容。从经营战略分析，不同的战略类型需要不同的薪酬战略与之相匹配。薪酬战略与企业战略的匹配已在上文阐述，这里不再赘述。2、企业生命周期企业生命周期描述企业组织成长与发展的状态，一个企业组织的生命周期一般包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。企业处于成长期时，各种制度与机制尚未健全，急于寻求市场提供资金，以及发展属于自身的产品或服务，具有显著的创新行动，面临着未来的不确定性也较高；而处于成熟期时，组织制度与架构完善，技术成熟且进入大规模生产阶段，企业获利可预期且平稳，面临的不确定性亦随之降低，政策

31、也趋于保守。产品市场上的竞争态势以及不同生命周期中战略取向的变化，必将影响薪酬决策。在初创和成长期，基于现金的限制，为吸引、激励必要的劳动力，企业采用较低的基本薪酬和福利，且多用个人化的薪酬；更为强调较高的激励组合和外部公平，更倾向于使用变动薪酬而不是较高的基薪，以求积累现金用于投资与成长；重视长期激励，提供诸如股票期权等可以导致总薪酬水平远高于市场水平的长期报酬机会，被认为是一种普遍的模式。在成熟期，企业往往会提供高于市场的基本薪酬与福利，采取低风险比例的激励组合，短期激励更为重要；弱化外部竞争性，更为强调不同工作、部门之间的薪酬分配的内部公平：更为强调团队合作，多用团队化薪酬。在衰退期，组

32、织聚焦于生存和劳动成本的减少，企业多采纳减薪、冻结涨薪、减少成就工资池以及缩减养老金和健康保险的缴费等。3、企业规模企业规模也是影响企业薪酬设计的重要因素，主要体现在薪酬水平和薪酬结构两个方面。在薪酬水平方面，规模较大的企业比小型企业具有更强的薪酬支付能力，因而倾向于支付较高的薪酬水平，这一特性在企业经理层表现得更为明显。通常情况下，企业规模越大.经理可控制的资源就越多，涉及的经营管理问题也越复杂，因而企业对经理层的能力要求也越高、由此支付给经理们的薪酬水平也就越高。在薪酬结构方面，小型企业的薪酬支付能力相对较弱，这类企业要想在市场上保持薪酬的竞争力，常常倾向于降低总薪酬中基本薪酬的比重而增加

33、激励薪酬的比重，使员工获得的薪酬与企业的经营业绩紧密挂钩。而规模较大的企业更重视员工的资历，规模越大，企业对员工采取“长期激励”和“年功工资”的比例就越高。4、企业文化企业文化是一个企业内部形成的、对其成员的行为起到指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。一个企业的组织文化会以各种方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践。比如美国西南航空公司规定，新加入者必须从较低的薪酬起步，这意味着到西南航空公司来工作的初期，他们的薪酬水平会比原来公司的薪酬水平低很多。西南航空采取这样一种薪酬战略，主要是想打造一种员工与企业建立长期合作关系的文化，希望员工与企业结成长期的利益共同体，而不是形成短期的经济契约或劳

34、动力买卖关系。马云在阿里巴巴也采取类似的薪酬战略，虽然短期内企业会失去一些“人才”，但得到的“人才”却是真正愿意和公司长期共同发展的人才。对这些留在公司的人才来说，在薪酬方面减少了一点短期收入，但却获得了长期收益。当然，一个组织的报酬系统也会对组织文化产生非常大的反作用力。比如一个组织中谁能得到报酬以及为什么能够得到，实际上指明了一个组织的价值观和信仰由此可见，报酬系统也是了解组织文化的关键所在，对组织报酬系统的分析可以为高管人员管理组织的长期文化变革提供重要基础。组织的报酬系统必须与组织的文化和价值观保持高度一致。企业文化对薪酬战略决策的具体影响，可依据科尔和斯洛克姆对组织文化的划分类型来加

35、以说明。科尔和斯洛克姆（1987）将文化划分为氏族型文化（clancul-ture）与市场型文化（marketculture），氏族型文化强调组织中的个体是互依的关系且显示对群体的顺从，规范与传统由科层结构所塑造，个体与组织的关系通常是一种长期的承诺关系。而市场型文化则强调成员之间的关系是独立的，员工之间较少存在个人间的互动，个人贡献较集体努力来得更具价值，规范性结构贫乏，员工与组织之间的关系是一种交易契约性的短期关系。在氏族型文化中，由于强调长期取向、集体主义、高风险规避与内部公平，因而等级型薪酬战略更为适合，多采用基于岗位的固定薪酬；个体间强调协作而不是竞争.因而团队激励比个体激励更为合适

36、；强调资历加薪、福利与长期激励。在市场型文化中，由于强调短期取向、个人主义、低风险规避与外部公平，因而并不强调资历和职位，多采用绩效加薪；员工与组织共享成功与风险，多基于短期的工作绩效或结果，强调变动薪酬和短期激励员工与企业的雇佣关系不稳定。5、企业的组织结构美国学者戈麦斯梅西亚和韦尔伯恩分为机械式组织结构与有机式组织结构。机械式组织结构存在高度集权的控制体系、专业化的工作、明确的岗位定义、垂直化的沟通和正式的报告关系，表现为高度正式化、标准化以及对员工权力的严格控制，对顾客的需要反应较慢，个人对于问题的解决扮演有限角色，类似于官僚体系。有机式组织结构则存在低度集权化的体系、互依的职能或工作、

37、持续改进的工作描述、充分的横向沟通和信息共享，表现为低度的正式化、标准化以及各层级平等分配的决策权力，通过授权以鼓励自主性，对顾客需求有快速反应，完成组织使命和目标时不单纯是忠诚与服从，在不易确定及难预测的环境下比较适用，更具弹性与适应性。在机械式的组织架构下，薪酬体系更多的是基于资历的、强调非货币激励和低比例的激励性变动薪酬；基薪通常以岗位为基础，更适合于等级型薪酬战略；宜采用员工参与较少的集权式薪酬决策模式，强调薪酬保密。相反的，在有机式的组织架构下，更多地使用货币性激励以及高比例的激励性薪酬，更适合于压缩型、具有平等主义色彩的薪酬体系；基薪通常以技能为基础，宜采用员工参与度较高的分权式薪

38、酬决策模式，薪酬制度相对公开透明。（四）员工特点因素企业的员工现状及其特点也是企业制定薪酬战略不得不考虑的因素。比如员工的职位、个人工作能力、潜能、工作经验、受教育程度以及个人偏好和需求等方面的差异，都是构建薪酬战略必须考虑的因素。由于员工个人的资历水平、个人工作能力、工作表现以及教育水平的差别，所担任的岗位和职务就不同，工作量的大小、难易程度和肩负的责任也就会有区别，这就决定了他们的薪酬水平不可能一致。另外，薪酬战略的制定还会受到员工个人需求和偏好的影响。员工个人需求和偏好的多样性，决定了薪酬激励的方式有所不同。比如，知识型员工的事业成就感很强，他们更看重个人的成长与发展，注重从事业中获得的

39、满足感和自我价值的实现；而非知识型员工则偏重的是有保障和稳定的工作。二、 薪酬战略的制定（1）确立薪酬战略的构建目标制定薪酬战略，首先需要明确构建目标。构建薪酬战略的总体目标是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势。构建薪酬战略的目标还包括有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性，从整体

40、上增强企业竞争优势。（2）开发薪酬战略，使之同企业战略和环境相匹配薪酬战略的构建受到外在和内在多种因素的影响，只有将这些内外因素及其差异考虑进去，才能制定出对大多数员工具有激励作用的薪酬战略制度。在开发企业薪酬战略过程中，企业需要根据事先分析好的企业内外部权变因素，薪酬战略要素主要有薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制5个方面：企业战略要素主要有行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度4个方面企业需要通过建立企业战略因素与薪酬战略因素两两对应关系，根据每一个企业战略要素，相应地确定薪酬战略及薪酬管理要素，使薪酬战略与企业战略实现有效匹配.从而完成薪酬战略的设置与开发。

41、（3）实施所构建的薪酬战略实施所构建的薪酬战略，就是将薪酬战略转变成薪酬实践，这是从理念和原则到操作层面的跳跃。薪酬战略实际上是企业进行薪酬设计所要坚持的一种导向和基本原则，一个好的薪酬战略应该是能够有效实施和贯彻执行的。实施薪酬战略，不仅可以提升企业的核心竞争优势，还可以通过薪酬实践来检验和完善薪酬战略，使之更好地为企业战略和人力资源战略服务。（4）薪酬战略的评价与调整基于薪酬战略的薪酬体系设计和实施并不是一件一劳永逸的事情，管理者必须不断对其进行评价并适时调整，以使之与变化了的经营环境和企业战略相适应。企业人力资源部门可利用员工座谈会、满意度调查、内部刊物等多种形式，向员工充分介绍企业制定

42、薪酬战略的依据，同时为了保证薪酬战略的适用性和规范化，企业还可通过评价所实施的薪酬战略对企业竞争优势的影响，并根据不断变化的企业内外部环境对薪酬战略进行调整和完善，使之始终与企业发展和企业环境同步，从而促使企业得到持续发展，巩固企业竞争优势。第五章 战略性薪酬管理一、 战略性薪酬管理的原则及内容（一）战略性薪酬管理的原则战略性薪酬管理除了应当坚持薪酬管理的公平性、经济性、合法性和战略性这四项基本原则外，还应当注重系统性、专业性、信息化和参与性原则。（1）系统性原则。传统的企业实践往往将人力资源管理的各个分支体系，如薪酬管理体系、绩效管理体系等单独设计，然后汇总成一个人力资源管理系统。分割设计、

43、孤立管理的思路很容易导致人力资源管理各个子系统之间的冲突和不相匹配。现代人力资源管理强调各种人力资源职能的整体性、一致性和协调性。企业在构建薪酬战略和制定战略性薪图管理方案过程中，必须系统思考薪酬管理系统与整个人力资源管理系统的契合，以及与其他子系统的匹配问题。（2）专业性原则。现代薪酬管理是一项技术性和专业性非常强的管理工作。在薪酬管理上升到战略层面之后，应当从以下几个方面提升薪酬管理的专业化水平：一是加大薪酬管理方面的技术投入，聘请薪酬专家管理企业薪酬；二是建立与企业总体绩效水平和人力资源战略相匹配的薪酬体系和方案，并培育保证这一体系和方案有效落实的管理机制；三是降低事务性活动在薪酬管理中

44、的比重。传统薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬数据进行绩效考评、职位评价等常规事务，战略性薪酬管理要求管理者将更多的时间用于外部信息收集、薪酬战略规划和员工沟通等。（3）信息化原则。伴随着网络技术和信息技术的快速发展，管理高效化必须借助于系统的信息化。在传统的人力资源管理信息系统中，薪酬管理模块的功能主要集中在核算薪资、记录薪酬数据、生成各类报表等。而在战略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系统帮助管理人员从事务性活动中解脱出来，更加注重其专家性和决策支持性功能，解决诸如可变薪酬与基本薪酬的比例达到多少才能与最低成本战略相匹配等之类问题。（4）参与性原则。战略性薪酬管理要求薪酬体系的构建和实施

45、必须有员工的充分参与。员工的参与程度直接影响薪酬体系作用的发挥，具体表现在以下三个方面：一是员工参与能给组织提供更加丰富、更为全面的信息，有助于识别对提高绩效有意义的权变因素，而这些因素为最终识别企业的竞争力和薪酬管理目标提供帮助；二是有助于增强员工对薪酬体系和薪酬管理机制的理解和接受程度，而被员工接受和认可的薪酬体系本身就是一种约束和激励员工行为的机制；三是员工的参与也是一种学习和开发过程，这有助于增强员工的自我管理意识，促进他们的工作积极性和主动性。（二）战略性薪酬管理的内容战略性薪酬管理在内容上与一般薪酬管理并无多大的差异，不同的是，战略性薪酬管理是从战略层面确定薪酬管理的目标、选择薪酬

46、管理政策、制订薪酬管理计划、控制薪酬总额优化与调整薪酬结构的。战略性薪酬管理的核心内容是做出一系列对组织绩效产生重大影响的战略性薪酬决策。在通常情况下，企业需要首先做出一系列的根本性决策，即确定企业的战略：我们应该进入并停留在什么行业？我们靠什么赢得并保持在本行业或相关产品市场上的竞争优势？企业的整体人力资源政策应该如何设计？在企业战略确定之后，接下来企业需要继续回答的下一个问题就是：我们如何才能依靠薪酬决策来帮助企业立于不败之地？这些关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策，就是所谓的战略性薪酬决策。概括起来，战略性薪酬决策主要需要回答以下几个方面的问题：（1）薪酬管理的目标是什么？

47、即薪酬如何支持企业经营战略？当企业面临着经营和文化压力时，应当如何调整自身的薪酬战略？（2）如何实现薪酬的内部一致性？即在本企业内部，如何对不同职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？（3）如何实现薪酬的外部竞争性？即相对于竞争对手，企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位？（4）如何认可员工的贡献？即基本薪酬调整的依据是什么？是个人或团队的绩效，还是个人的知识、经验增长以及技能的提高？抑或仅仅是生活成本的变化？是否需要根据员工的不同表现及其业绩状况制订不同薪酬奖励计划？（5）如何管理薪酬系统？即对于所有的员工而言，薪酬决策的公开和透明程度应该是怎样的？应该由谁来设计和管理薪酬体系？（6）如何提

48、高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？二、 战略性薪酬管理概述（一）战略性薪酬管理的含义20世纪80年代末到90年代初，以爱德华罗勒为代表的一批美国学者提出了战略性薪酬体系的理论。与此相对应，战略性薪酬管理的概念孕育而生。战略性薪酬管理的提出有其深刻的历史背景，首先表现在人力资源战略性地位的提升。在知识经济时代，人力资源日益成为企业的战略资源，人才成为企业争夺的主要资源，员工所具有的知识、技能、态度、价值观及其行为等，成为影响企业之间经营绩效差异的决定性因素，薪酬管理也因此成为企业获取竞争优势的战略工具。其次，薪酬管理环境的不确定性增大。薪酬管理受到市场、法律等的约束越来越多，多变的内外

49、部环境和多重的利益相关性驱使薪酬管理向战略方向转型。另外，薪酬管理的权能也随着人力资源战略地位的提升而扩展，从单纯的交换劳动力和控制人工成本的职能上升为战略人力资源开发与管理的职能。所谓战略性薪酬管理，是指在进行薪酬决策时需要对环境中的机会及威胁作出适当的回应，并且要配合或支持组织全盘的、长期的发展方向以及目标，将薪酬管理作为企业构建竞争优势的工具。并非所有的薪酬管理都具有战略性，美国著名薪酬管理专家米尔科维奇（Milkovich）教授认为，“战略性薪酬管理”应该被界定为“对组织绩效具有关键性影响的薪酬决策模式”，就是说，能对组织绩效产生重大影响的薪酬决策模式才具有战略性。我国学者（2003）

50、则指出，战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，其核心是做出一系列的战略性薪酬决策。综上所述，战略性薪酬管理过程应该包含以下4个方面的内涵：一是企业薪酬体系的设计必须基于企业的战略来展开；二是企业需要思考人力资源在企业战略规划中的作用，以及企业通过什么样的人力资源系统来支撑企业的战略与目标；三是应当把薪酬战略作为人力资源战略的重要组成部分，即在整个企业的人力资源系统设计中，把薪酬系统作为其中的一个子系统，来思考如何支撑整个人力资源战略的实现；四是应当将薪酬战略转化为具体的、可操作的薪酬制度技术和薪酬管理流程，只有这样才算完成了战略性薪酬管理体系的设计。（二）战略性薪酬管理的作

51、用战略性薪酬管理作为企业构建竞争优势的一种工具，对于提升企业绩效和企业竞争优势具有重要的作用。1、对于提升企业绩效的作用战略性薪酬管理对于提升企业绩效的作用主要体现在以下4个方面：一是降低人工成本。这里讲的人工成本既包括直接人工成本，也包括薪酬管理等间接人工成本。人工成本一般要占组织整体运作成本的20%50%，一些服务行业的人工成本更是高达70%以上。因此，降低人工成本是企业竞争优势的重要来源。对于初创企业和处在困难时期的企业，依靠有效的薪酬管理减少薪酬开支，对企业的生存与发展更具有关键的作用。二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引与甄选人才的作用。较高的薪酬水平和多样化的薪酬形式，可以

52、吸引和激励企业的稀缺人才和创新人才；另一方面，薪酬以及管理问题也是员工流失的主要原因。在人才竞争日趋激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激励体系，对于吸引和留住人才是至关重要的。三是引导员工行为。一个设计优良的薪酬体系可以传达这样的信息：什么样的员工是企业需要和关注的？什么样的行为是企业认可并给予鼓励的？比如岗位薪酬有助于激励员工尽职尽责的行为；技能薪酬有助于激励员工学习知识和掌握更多技能的行为：而绩效薪酬则能促使员工为企业价值增值作出更大的贡献。企业可以根据对员工管理的需要，设计符合战略需求的薪酬体系。四是促进劳资和谐。薪酬管理是一把双刃剑，不科学或不公平的薪酬管理往往是劳资争议的焦点。战略性薪

53、酬管理以企业发展战略和人力资源战略为依据进行薪酬决策，通过企业战略将企业利益、部门利益和员工利益统一起来，形成“心往一处想、劲往一处使”的局面，既缓解了劳资冲突，又促进了企业与员工的双赢。2、对于提升企业竞争优势的作用战略性薪酬管理对于提升企业竞争优势的作用主要体现在以下三个方面：一是价值性。价值性指薪酬管理能否对控制人工成本、吸引和维系人才以及影响员工的态度和行为等有直接和较强的影响。应该说，对上述因素不产生影响或影响较弱的薪酬管理行为，不具有对组织竞争优势的显著价值性。二是难以模仿性。如果一个薪酬决策很容易被模仿，那么所有的公司都可以通过它来获得竞争优势，其优势也就不复存在了。因此，为了使

54、战略性薪酬决策具有难以模仿性，必须将薪酬战略嵌入企业战略系统中，使得薪酬管理具有组织的专属性特征它根植于组织内部，内化为员工行为，最终与组织文化融为一体。三是有效的执行力。战略性薪酬管理的关键不仅在于它的制定是否科学，更重要的是它能否得到贯彻和执行，唯有如此，才能为企业带来竞争优势。从某种意义上讲，企业薪酬管理领域从不缺乏战略，缺乏的是战略执行，而薪酬的战略执行力又主要体现在组织全体成员对薪酬战略的理解能力和接受能力上。第六章 市场薪酬调查一、 薪酬调查的内容薪酬调查的内容选择，应当本着精选的原则，选择那些最基础、最直接的项目进行调查。通过对这些基础信息和资料的统计分析，可以获得更多的相关信息

55、。具体而言，企业薪酬调查的内容主要包括以下几个方面。（1）组织与工作方面的信息。组织信息一般包括财务信息结构和组织性质等。工作信息主要包括基准职位的职位描述者的个人特征及薪酬支付情况等。（2）薪酬战略方面的信息。薪酬战略方面的信息主要涉及调查对象企业的薪酬战略目标、薪酬策略类型以及薪酬管理政策等。通过薪酬调查，企业应当搞清楚调查对象企业的薪酬战略目标是什么，是要控制成本还是激励或吸引员工；调查对象企业是侧重薪酬水平策略、薪酬组合策略还是薪酬结构策略或薪酬管理策略；调查对象企业的薪酬管理政策有明些，如轮班、加班、试用期、新员工的起薪政策等。（3）薪酬基本形式方面的信息。在进行薪酬调查时，薪酬的所

56、有基本形式都应包括在内，薪酬的这些基本形式包括基本薪酬信息、可变薪酬信息以及福利信息等。基本薪酬信息是薪酬市场调查的重点，企业需要全面掌握调查对象企业的基本薪酬支付、变动情况，不同职位等级的薪酬差距以及同一等级内薪酬的幅度等。可变薪酬信息主要涉及调查对象企业在短期激励、长期激励以及奖金等薪酬形式方面的支付水平，特别是货币薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利项目的构成、福利方案的设计与实施、福利计划的改革及其对员工激励的功能等。（4）薪酬结构方面的信息。薪酬结构方面的信息主要涉及薪酬要素组合信息和薪酬等级结构信息。薪酬要素组合包括基本薪酬与浮动薪酬的比例、货币薪酬与福利薪酬的比例、绩效薪酬的设计等

57、。薪酬等级结构信息则包括企业职位及职位等级结构的设计、薪酬等级差、最高等级与最低等级差等信息。（5）薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包括薪酬支付的时间、内部薪酬信息的保密程度、与员工的沟通方式、反馈渠道以及员工薪酬满意度调查情况等。（6）企业所在行业和地区的薪酬信息。薪酬调查的内容除了涉及竞争对手企业的薪酬信息之外，有时也需要了解企业所在行业和所在地区的薪酬信息。行业信息主要包括行业的总体薪酬水平及薪酬结构状况，本企业在行业中的位置及薪酬竞争力状况等；收集本企业所在地区的薪酬信息主要是因为不同地区的生活费用水平和生产发展水平不同，其薪酬水平状况也会存在较大差别，企业在选择薪酬

58、政策以及调整薪酬水平和薪酬结构时，必须参考所在地区的薪酬水平及结构状况。二、 根据薪酬曲线确定薪酬水平对薪酬水平除了根据市场薪酬调查数据确定之外，还可以根据薪酬曲线来确定。企业的工作岗位通常可以分为一般岗位和特殊岗位，一般岗位的薪酬水平（工资率）可由薪酬调查数据得到，而特殊岗位的薪酬水平则需要借助于薪酬曲线得到。确定薪酬曲线的具体做法是，以职位评价数据为横轴、以薪酬的市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系，在坐标系中标出各种岗位的职位评价与市场调查数据，用最简洁的直线将这些散点连接起来，即得到一条薪酬曲线。企业也可以将所有岗位的薪酬水平完全按照薪酬曲线来确定，这样就把市场调查的外部信息与职位评价的内部信息结合了起来，充分考虑了薪酬制度的内部公平性。具体做法就是，在得出薪酬曲线及其方程式之后，将所有岗位（包括一般岗位和特殊岗位）的职位评价得分代入薪酬曲线，即可计算得出各个岗位的薪酬水平。第七章 薪酬水平决策的影响因素一、 法律法规因素国家和地区制定的有关工资制度方面的法律法规也是影响企业薪酬水平及其外部竞争性决策的重要因