人事管理操作手册

1、人事管理操作手册目录：前言：手册目的第一局部 人力规划与管理第二局部 招聘工作指引第三局部 新员工入职工作流程第四局部 员工转正考核工作流程第五局部 员工内部调开工作流程第六局部 员工离职手续办理注：作为参谋工程筹划，模块 +应用之人事管理方法程序，运用简明扼要的流程图式，对接当前 操作和实行必要的修正与增删，更好地为 HR管理提供适宜传导与驱动操作的效果。前言：手册目的一 . 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标：1、构筑先进合理的人力资源管理体系， 表达“以人为本 的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。2、保持公司内部各企业部门在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力

2、资源系统管理的专业水平和道德标准。3、为到达上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此标准和指 导有关人力资源方面的政策和程序二. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。1、本手册将根据实践的开展不断充实和修订。2、人力资源部热忱欢送各职能部门在实际操作中提出珍贵意见。第一局部 人力规划与管理1、人力规划服从企业营运目标认识： 它是企业总体规划的组成局部，是根据企业内外环境 和条件和变化，对人力需求和供应进行预测，并制定相应的政策 和措施，从而使企业在人力资源的供应与需求平衡，表达为阶段 性的招聘与配置和用人。目的： 让企业各类工作岗位在适当的时机，获得从质量与数 量、层次

3、和结构上恰当配置，进而保持企业人力平稳和支持企业 实现营运目标。思路： 从当前入手下半年方案，实现与 HR 管理整改配套 的一系列行动方案和制度化建设； 从 2007 年两地合并搬到新生产 基地的一年内，从组织上人组合到人员的整合与重新理顺。简明 扼要地说，即实现下半年的整改根底，明年上半年的合并理顺， 下半年的稳步提升。2、结合贵公司的人力规划方法着陆： 如何将企业内之所有人力资源作为适当之获取、 维护、 鼓励以及活用与开展的全部管理过程与活动成为可能，换言之，即以适用的方法使企业之人与事的配合，逐步发挥出职能建制下 岗位人员的责任感和能开工作意识。促进企业之开展。简单地说，即人与事配合，事

4、得其人，人尽其才。通俗也说：才财相聚，以才取财，以财聚才。管理方法：实现分阶段的以责任为中心的职能建制管理和工 作与能力为导向的薪酬 +绩效的考评。内容 ：组成贵公司分层次递进的可操作的要项实施。人力开展规划：与公司经营理念与开展同步的人力方针、政 策和今明年的对接性方案。组织人事规划：围绕当前组织变革和管理整改配套所制定的 相关执行方案及制度维护。员工开发规划：从建立全员培训系统到员工素质、技能、操 作、职业道德等训练方式。对应： 以?诊断报告书?现状分析为关注点，让“人与事 关系成为决策层的最重要事务之一。重视员工作为有“尊严个体的存在。重视工作责任和让目标激发起员工的能动性。重视组织的开

5、展和员工职业开发结合。 注重“传导、帮助、带着、推进、拉动、鞭策的递进。注重了解员工的士气， 倾听员工的呼声和培养员工的敬业感注意沟通方式和训练，逐步提高员工参与管理意识人际气氛 融洽。3 、从规划到开发途径当前： 是企业通过培训、鼓励机制、合理使人力、合理安排报酬建立适合的薪资体系等方法，提高员工工作能力，调发动工的工作积极性及责任履行与承当能力。推动作用：增强员工对公司变革与开展的认识，并提高员工的认知能力。培养员工正确的工作态度，调发动工的工作热情与工作积极 性。促使员工自觉遵守公司的行为标准和相关规章制度和操作规 程。逐步建立培养人才、开掘人才，为企业的开展提供后备人才 保证。增强员工

6、的稳定感与工作平安感，从而提高职业意识和企业的凝聚力。与未来的开展结合起来，更利于对外塑造一个良好的企业形象。培训： 配合培训与开发模块的工程展开。知识：不断更新员工的知识结构和认知领域可分层次和对象。技能：使员工掌握可用于实际操作的技术、工艺、方法和方式。培养：员工正确的工作态度，使员工能自觉将个人工作目标与企业目标结合起来。行为：使员工的工作行为符合本企业行为准那么的要求并形成 良好的企业文化。4 、人力资源规划与方案实施认识：人力资源称之为企业组织开展的“第一要素，它是 个体与群体的合，在企业生产运转中，它是一个动态系统管理，招聘与录用是动态系统的输入环节。同时，“介入反响即磨合期，那么

7、是人力资源管理需重点跟进 的工作。联系：其配套管理规划、制度和方法直接影响了引入人力资源 的质量，所谓匹配就是入职者个人 愿景和企业期望的相互吻合。因此，如何做到： 争得来，留得住，用得好 。这是检验“以 人为本文化与开发管理的关键。作用：考核与甄选及培训系统的建立，又为保障人力资源的 质素和有效提升创意空间提供了必要 的制度条件和演练平台。支持：作为组织管理与之相配套的职能责任建制，应在直接上级领导下全过程筹划、细化和执行包括构建、配置、效劳、评价、调节等五种职能。务求细致到位、层次确切、上下承载，有效沟通，才能逐步到达适宜传导与驱动操作的设计目标。 递进：序号描述人与事管理 下半年人力资源

8、管 理明年人力资源开发和管 理规划现 实 把 握实行定 编、定员依据， 以当前生产和 管理状况决定 人员配置考虑当前 素质，先以一 般化程式用适宜的人 为导向，对员工 的构成进行从 年龄、性别、技 能、性格和潜质 等分析；做恰当 人的事从管理本钱角度，用 业绩来衡量和评价现有 的人力本钱，与投入的 比拟分析追求企业/部门/个人 “三合一的效益最大化员 工 招 聘以空缺岗 位和补员为主 要操作，实时 调节为根底。多方面策 动，逐步实现 全方位考察个 人素质以投入和产出回报 率的评价为根底决定人 员的取舍选择质和量及价值只挑适用 的人都适宜的人员 工 培 训以解决目 前和现在的问 题为目标，先 进

9、行技能培训 方式以文化和 谐，素质提升为 导向培训系统而 广泛，制度化和 标准化运用可预期的达成 程度选择经济收益最大 化的培训方案员 工 考 评以部门和 个人为内局部 配原那么先考虑单 纯或层面的评 价形式着重员工现 在和关注员工 的未来表现过程管理具 有公正明确的 考评标准用价值工程的方法 对员工进行全面衡量和 评鉴不断作出适合提升 员工综合价值的考评项员 工 激 励对已发生 的行为进行奖惩， 同时引导与鼓 励相结合以公正的考 核为依 据、以员工的需 求为导向、从而 表达及时而持 续鼓励将员工的知识、技 能、经历、态度等价值 量化，通过绩效考评， 形成内外鼓励员 工 使 用从一般性了 解与

10、评估入 手，进行人员 配用以责权利为根底，表达：用以适合 的人，做正确的 事以预期成效和实际 可控的程度及空间决定 岗位的设定和人员调配附：人力工作与管理流程公司经营战略人力资源规划人力资源管理员工内训第二局部招聘工作指弓招合理组织人力、人才劳动合同管理1、通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出合格、优秀的人才。2、招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及 录用程序，以保证招聘工作满足公司需要并有效控制本钱。二、招聘原那么1、公司招聘录用员工按照“公开、平等、竞争、择优的原那么。 对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的适宜员工，将优先给予 选拔、晋升。其次再考虑面

11、向社会公开招聘。2、所有应聘者时机均等。不因应聘者的性别、民族、宗教信仰和 推荐人不同而给予不同的考虑。三、招聘政策1、各职能部门参照本指引和工作流程， 配合人力资源部进行招聘 和选择。2、招聘政策： 招聘工作应根据每年人力资源管理规划和人员编制 进行。并按?人事行政审批权限制度?执行。四、工作流程 招聘需求申请和批准步骤1、各职能部门和根据年度工作开展状况， 核查本部门各职位对应 岗位的编制情况， 于每年年底根据公司下一年度的整体业务方案， 拟定人力资源需求方案并填写 “人力需求方案表 见附录 ，报公 司人力资源部备案。2、人力资源部根据公司年度开展方案、编制情况及各职能部门 的人力资源需求

12、方案，制定公司的年度招聘方案。3、各职能部门应根据实际业务需求和人员异动情况提出正式的员 工需求申请。并按“各部门职位根本入职资格表为基准填 写“招聘申请表，详列拟聘职位的招聘原因、特殊技能或和资 历要求，报人力资源部审核。4、招聘申请审批权限 在人员编制预算方案内的各职位岗位空缺按?人事行 政审批权限制度?进行审批。方案外招聘聘用属于新增职位岗 位即为方案编制外的由总经理审批， 8 级指计时岗位 由对应部门副总经理审批。5、人力资源部根据招聘方案执行情况，每月同有关招聘部门就 业人员招聘进展状况进行沟通和协调。招聘费用 招聘费用是指为达成年度招聘方案或专项招聘方案，在招聘 过程中支付的直接费

13、用。 人力资源部应根据年度或专项招聘方案， 对照以往实际费用支出情况，拟订合理的招聘费用预算，经有关 部门审核，报主管副总经理批准执行。招聘周期 招聘周期指从人力资源部收到“招聘申请表起，到拟来人员 确认到岗的周期。每一职位的招聘周期一般不超过一个月。有特 别要求的职位， 将视实际情况经用人的部门与人力资源部协商后， 适当延长或缩短招聘周期。招聘步骤1、材料收集渠道：2、内部的调整、推荐3、人才中介机构、猎头公司的推荐4、参加招聘会5、报纸杂志刊登招聘广告6、网络信息发布与查询1 用人部门可会同人力资源部根据职位情况选择招聘渠道。如 需刊登报纸广告，广告稿草拟2应先由公司人力资源部审核，报请直

14、接上级批准后，交广告 代理公司或报社刊登广告。3人力资源部对应聘资料进行收集，分类，归档，按照所需 岗位的职位描述来做初步筛选。7、 拟选人员一般需经过二次或以上面试，面谈层次及步骤如下：应聘职位7-862-5第一次面试人事招聘专员人力资源部经理用人部门经理可否改为人力资源部经理第二次面试用人部门主任/经理用人部门经理用人部门经理或直属副总经理第三次面试直属副总经理总经理1用人部门根据人力资源部的推荐意见及"应聘人员登记表"有关简历材料身份证、学历证明、职称证明等有关证件的复印件，对初次面谈合格的人选进行二次面试2人力资源部收到用人部门的考核成绩、面谈意见后，对初 选人员进

15、行包括技能测评、外语、计算机等根本技能测试。当 双方达成招聘与入职共识后，由人事专员通知入职人员到医院 进行体检。3 拟来人员体检合格后，人力资源部将"应聘人员登记表和“录用决定转用人的部门签署聘用意见。用人部门同意聘用后，不同层次、不同级别的人员按不同的审批权限进行批准。4对经理级及以上职位应聘人员应在面试时要求其提供工作证 明人，必要时还需做应聘人员背景调查，并将背景调查报告记录 在应聘人员登记表上。5人力资源部负责拟制应届大学毕业生、年度接收方案，填写 “实习人员审批表附录，并具体安排其工作岗位。各部门均不得自行接收安排应届大学毕业生到本部门实习或见习。6临时用工人员的聘用：公

16、司原那么上不同意使用临时人员，特 殊情况由公司用人部门提出书面申请，填写“录用决定附 录，报公司人力资源部和主管副总经理审批，各部门均不得 自行安排和接收临时人员。人员录用审批权限1、在批准后三个工作日内上报公司人力资源部备案。2、按公司人事行政权限审批说明表工程内容行政车间咅HR经副总总经备注指弓1级别主任经理理经理理人事、行政、事务聘用7-8VVV正常补员6VVVV2-5VVV1拟来人员经批准聘用后，人力资源部负责通知其到岗上班。2 试用期：所有新入职员工均有1-3三个月试用期。因工作需要免除或缩短试用期，按员工录用审批权限批准。3迎接新员工新员工上班的第一天，人力资源部向其发出“工 作通

17、知书，同时按公司新员工管理工作流程办理有关手续。4 假设试用期不合格或入职者提出不适合该岗位工作时，由用人部门在试用通知书说明情况签发意见。由人力资源部负责办理离岗手续。五、内部推荐奖励政策1、职位空缺与内部招聘当空缺职位招聘困难或超过 30个工作日没有招聘到适宜的人 选时，由人力资源部招聘负责人按标准格式制作?内部空缺职位?附录，在公司公告栏向员工发布通知。2、推荐方法员工根据?内部空缺职位?所列的主要工作职责及规定的任职 资格，向人力资源部推荐候选人，由人事专员把将候选人的个人 简历、身份证、学历证书及相关证件的复印件提交人力资源部经 理审议后，按公司人事行政权限审批说明表指引推荐到该用

18、人部门进行面谈。3、推荐成功和奖励方法1 如员工推荐的候选人不符合空缺职位要求，推荐人不享受任 何奖励。2 如员工推荐的候选人符合空缺职位的要求，且已通过最终面 试，但没有被公司录用，推荐人将获得通报表扬，并给予纪念品。3如果员工推荐的候选人被公司录用并顺利经过试用期成为正 式员工，推荐人可获得通报表扬和相应的纪念品。本奖励政策 不适用于以下情况：推荐人为被推荐人的直接或间接主管；人 力资源部的工作人员。流程图:第三局部新员工入职工作流程1. 、将新员工顺利导入现有的组织结构和公司文化气氛之中。员 工被录用初期通常是最重要的时期，正是在这个时期员工形成了 工作态度、工作习惯，并为将来的工作效率

19、打下根底；2、向新员工介绍其工作内容、工作环境及相关同事，使其消除对 新环境的陌生感，尽快进入工作角色；3、在试用期内对新员工工作的跟进与评估，为转正提供依据。流程图:见4、通知新员工报到时应提交：1寸彩照3张；毕业证书、学位证书、职称证书、身份证复印件5、对需对外业务的新员工入职一周内为其办好公司邮箱地址。6、员工所在部门为其确定导师，在入职当天和入职培训中介绍二、人力资源部办理入职手续1、填写?员工履历表?附录。2、发放向新员工介绍公司情况及管理制度的 ?新员工入职告知书? 附录，使其具备公司根本工作知识，要求其通过公司内部网 络了解进一步情况。3、按照?新员工入职手续清单?逐项办理入职手

20、续。4、与新员工签署?劳动合同?注可在转正时。5、确认该员工调入人事档案的时间。6、向新员工介绍管理层。7、带新员工到部门，介绍给部门经理。8、将新员工由总经办确认其职级的情况提供 E-mail 公司 地址。9、更新员工通讯录10、通知办理“员工暂住证。三、由部门办理局部1、人力资源部带新员工到部门后， 由部门安排并介绍部门人员及 其他部门相关人员。2、由直接经理向新员工提供其岗位职责书并作出详细工作说明。3、部门应在例会上向大家介绍新员工并表示欢送。四、入职培训1、由人力资源部定期组织新员工培训， 培训内容包括： 公司介绍、 公司各项制度、业务根底知识知识等。2、不定期举行由公司管理层进行的

21、企业开展历程、企业文化、各部门职能与关系等方面的培训。五、满月跟进新员工入职满一个月左右时， 由人力资源部对其进行跟进。 形式: 面谈。内容：主要了解其直接经理对其工作的评价；新员工对工 作、直接经理、公司等各方面的看法。具体见：?满月跟进记录?附录六、转正评估新员工试用期工作满时，由人力资源部安排进行转正评估。员工 对自己在试用期内的工作进行自评，由直接经理对其进行评估。直接经理的评估结果将对该员工的转正起到决定性的作用。 详见转正考核流程。第四局部员工转正考核工作流程1、 转正是对员工的一次工作评估的时机，也是公司优化人员的一 个重要组成局部。2、 转正对员工来说是一种肯定与认可，转正考核

22、流程的良好实施， 可以为员工提供一次重新认识自己及工作的时机，帮助员工自我 提高。3、一般员工的转正由用人部门和各级人力资源部门进行审批并办 理有关手续。流程图： 人力资源部提供转正名单给相关人员及其经理被力核源部据据员工转正被考核?出 具,?并正评语单?，主任级职位转正 时由总经理签发任命书并在全公司范 围内通告第五局部 员工内部调开工作流程、 工作目标1、到达工作与人力资源的最正确匹配，使人尽其才，提高工作绩效 和工作满意度。2、调整公司内部的人际关系和工作关系。二、工作政策 员工在聘用期内，公司可对员工的岗位作出以下变动：1外派 根据公司有关规定和所属分支机构的业务需要， 由公司派出 人

23、选担任分支机构相关职务。2调岗 因机构调整或业务需要，或为符合员工工作能力和开展意 向，公司可安排员工调岗。3借调 因业务上的需要，公司可把员工借调到其他部门。4待岗 当员工被认为绩效表现及工作能力不能胜任本岗位工作需 要，经过培训仍无法达 到要求时，部门可向人力资源部提出安排其待岗。三、工作程序1、外派1人力资源部或派出部门根据任职要求选派适当人选，填 制"人事变动表 "附录，并附"职务说明书 " ，报人力资源部审 核。 2人力资源部根据 " 岗位责任书 " 的要求，进行审核并提出 意见，按人员聘任权限报公司领导批准。3人力资源部向

24、派出部门、派往的分支机构及拟派员工发出 " 内部调整通知单 " 。4外派人员按规定办理工作交接，按期到派往的分支机构 报到。5派出部门应在外派人员任期满前30 天，或根据工作实际需要，可决定外派调整方案，并报人力资源部。2、轮换1公司或派出部门提出新的任职人选，按规定程序办理审 批手续。同时，由派出部门根据工作需要，为卸任人员安排工作 岗位，并按 " 员工调整审批程序 " 办理职务 / 岗位调整手续。2延长任期 可根据实际工作需要延长外派任期。3、调岗1当公司内部出现岗位空缺时，除考虑内部提升及外部招 聘外，亦考虑平级调岗。公司有关部门及员工本人均可提出调2公司提出调岗的，由人力资源部负责协调，取得调出与调入部门经理的同意后， 填制"人事变动表 &q