Chapter组织设计 ppt课件

1、第十章第十章組織設計組織設計學習要點學習要點1. 了解結構與設計對組織的重要性了解結構與設計對組織的重要性2. 釐清組織結構的六項關鍵要素釐清組織結構的六項關鍵要素3. 探究機械式和有機式組織設計探究機械式和有機式組織設計4. 了解簡單式結構、功能式結構與區域式結構了解簡單式結構、功能式結構與區域式結構5. 說明組織為何要使用團隊結構說明組織為何要使用團隊結構6. 解釋矩陣式結構、專案式結構、內部自治單位解釋矩陣式結構、專案式結構、內部自治單位與無疆界式組織與無疆界式組織7. 了解學習型組織的概念，以及其如何影響組織了解學習型組織的概念，以及其如何影響組織設計設計組織是由一群人所構成，單一的個

2、人不是組組織是由一群人所構成，單一的個人不是組織織組織(Organization)3組織組織每一組織都有其獨特的目標每一組織都有其獨特的目標組織會發展出一套系統化的結構，來界定和規範組織會發展出一套系統化的結構，來界定和規範成員的角色和行為成員的角色和行為三三點點特特徵徵組織組織 (Organizing)的定義的定義n組織組織 (organizing) 是指建立組織是指建立組織結構的程序，這是一個具有多重結構的程序，這是一個具有多重目的之重要程序。目的之重要程序。組織的目的組織的目的P238組織結構的定義組織結構的定義n組織結構組織結構n關於工作任務分派、編組、協調等的正式架構關於工作任務分派

3、、編組、協調等的正式架構n組織設計組織設計n發展或改變組織結構發展或改變組織結構n涉及六項關鍵因素：涉及六項關鍵因素：n專業分工專業分工n部門劃分部門劃分n指揮鏈指揮鏈n控制幅度控制幅度n集權與分權集權與分權n正式化正式化P238專業分工專業分工n專業分工專業分工n組織任務分工的程度，將工作拆解成幾個步驟，組織任務分工的程度，將工作拆解成幾個步驟，再由不同的人分段完成再由不同的人分段完成n適度的分工才是王道適度的分工才是王道n過度分工可能導致人力不經濟的現象過度分工可能導致人力不經濟的現象無聊、無聊、疲勞、壓力、品質降低、曠職率與流動率上升疲勞、壓力、品質降低、曠職率與流動率上升P239208

4、208部門劃分部門劃分q 當一個工作因為專業分工而被拆解為幾個當一個工作因為專業分工而被拆解為幾個q 部分後，我們需要將某些部分的工作再整部分後，我們需要將某些部分的工作再整q 合，使相同的工作能安排在一起。此種將合，使相同的工作能安排在一起。此種將q工作再重新組合的動作即稱為部門化工作再重新組合的動作即稱為部門化 q(departmentalization)。部門劃分部門劃分n部門化的基礎部門化的基礎n功能別部門劃分：按功能將工作歸類功能別部門劃分：按功能將工作歸類n產品別部門劃分：按生產線區別工作產品別部門劃分：按生產線區別工作n地理區域別部門劃分：以區域或地理作為劃分工作地理區域別部門劃

5、分：以區域或地理作為劃分工作之基礎之基礎n程序別部門劃分：依產品或顧客的流動方向來劃分程序別部門劃分：依產品或顧客的流動方向來劃分工作工作n客戶別部門劃分：以顧客群以及顧客需求為基礎來客戶別部門劃分：以顧客群以及顧客需求為基礎來劃分工作劃分工作n混合基礎：大型組織常包含大部分或所有的部混合基礎：大型組織常包含大部分或所有的部n 門劃分方式門劃分方式P240209水平分化的設計：功能別結構n優點n具有相同技術的人共同發展知識與技術，提升專業與生產力n發揮同儕監督，控制工作行為n產生共有規範與價值，促進溝通與默契，提升效率n缺點 n部門間目標、專業、語言不同，產生溝通與協調障礙n所有部門共同負責所

6、有產品，無法明確界定責任與獎懲n各部門對全部產品負責，無法針對特定顧客需求予以滿足n組織的產品、地理分布、市場異質性提高時，功能部門難以有效率支援如此異質的需求209n產品事業部結構(product division structure)n支援功能集中總公司層次，支援不同的產品事業部n運用在營業量大但產品或服務種類相似的組織n實務解說：緯創資通 n產品同質、營業量大、支援功能集中n產品事業部結構的優點n維持功能別結構在專精化與效率上的優勢n產品都有專責單位，解決績效評量、滿足特定顧客需求的問題n由事業部領導者統一產品發展觀點，解決協調問題n產品事業部結構的缺點n產生各產品事業部爭奪功能資源的問

7、題n功能部門配合過程中，仍有意見不同時的協調問題n解決上述問題，尤其非相關多角化時，可採行複事業部結構 209n地域別事業部結構geographic divisional structure）n因應組織在不同地區營運上的需要來設置事業部n某些功能集中在總公司，其他功能則分權到區域n實務解說：中國家樂福 n集權分區分權部份分權n市場別事業部結構(market divisional structure)n或稱為顧客別n以滿足顧客需求為導向，事業部發展符合顧客需求的產品n優點n即時感受各個市場的變化n跟著重新配置或建立資源以滿足顧客的需求n例如銀行設置個人與法人金融事業部210部門劃分部門劃分(續續

8、)n當代的趨勢當代的趨勢n愈來愈多企業採用客戶別部門愈來愈多企業採用客戶別部門劃分劃分n管理者讓不同領域的專家共同管理者讓不同領域的專家共同工作以組成跨功能的團隊工作以組成跨功能的團隊P242 在部門劃分上，目前有兩種較受歡迎的趨勢。第一，愈來愈在部門劃分上，目前有兩種較受歡迎的趨勢。第一，愈來愈 多的企業採用客戶別部門劃分，以更有效掌控顧客的需求，多的企業採用客戶別部門劃分，以更有效掌控顧客的需求， 並對顧客需求變化提出較佳的回應。第二，管理者讓不同領並對顧客需求變化提出較佳的回應。第二，管理者讓不同領 域的專家共同工作以組成跨功能的團隊域的專家共同工作以組成跨功能的團隊 (cross-fu

9、nctional teams)。指揮鏈指揮鏈n從組織高層到基層的一條連續性的職權關係，能從組織高層到基層的一條連續性的職權關係，能明確指出誰該向誰報告明確指出誰該向誰報告n運作的基礎運作的基礎n職權：職位所賦予的權力，可指示屬下該做的事，職權：職位所賦予的權力，可指示屬下該做的事，以及期望屬下需達成的工作以及期望屬下需達成的工作n職責：員工有義務接受被指派的工作職責：員工有義務接受被指派的工作n指揮權統一：員工只應對一位管理者負責的概念指揮權統一：員工只應對一位管理者負責的概念P242212指揮鏈指揮鏈控制幅度控制幅度n管理者可以有效率和有效能地指揮的員工數管理者可以有效率和有效能地指揮的員工

10、數n影響控制幅度的權變因素：影響控制幅度的權變因素：n員工工作的相似性員工工作的相似性n工作的複雜性工作的複雜性n郭屬本質的相近性郭屬本質的相近性n生產程序的標準化程度生產程序的標準化程度n組織資訊系統的精密度組織資訊系統的精密度n企業文化的強度企業文化的強度n管理者的領導風格管理者的領導風格n當代趨勢：傾向於較廣的控制幅度當代趨勢：傾向於較廣的控制幅度P243P244控制幅度的對照控制幅度的對照集權與分權集權與分權n集權集權n組織的決策權掌握在單一管理者的集中程度組織的決策權掌握在單一管理者的集中程度n最高管理者決定所有決策，基層管理者和員工則只是執最高管理者決定所有決策，基層管理者和員工則

11、只是執行高階主管的命令而已行高階主管的命令而已n分權分權n組織的決策下授到由直接負責執行的管理者來擔任組織的決策下授到由直接負責執行的管理者來擔任n為使組織更有彈性、更能及時反應外界變化，業界發展為使組織更有彈性、更能及時反應外界變化，業界發展趨勢是朝向分權決策趨勢是朝向分權決策n員工賦權：增加員工自行作決策的能力員工賦權：增加員工自行作決策的能力P245n規範決策權限，明定誰、在哪些事項上是主導者，才能讓角色間的互動順利進行n集權化(centralization)n組織的決策權集中於高階層級的程度n高度集權：中低階主管無權力為重要事項採取新的作為n高度分權：組織資源的使用與推動新的計劃等重大

12、決策權，被分配給組織的各階層主管n授權(delegation)n管理者將組織賦予的權力暫時性的下授給部屬n如銷售經理授權業務員自行決定對某個顧客的售價n實務解說：友訊科技 n網通產品各市場差異大、分權與授權P246集權與分權傾向的影響因素集權與分權傾向的影響因素n集權的優點n高階主管能協調各種活動朝共同目標，其決策思維較為全面性且有足夠資訊，以整體利益做決策n事權統一有助於由上而下推動組織創新或變革n集權的缺點n高階管理者負擔過重，減少長期策略性決策的時間n部門主管權限過少會導致被動心態，不會主動創新n分權的優點n低階對當場即時問題有決策權，能提昇組織應變能力n足夠的權責讓主管較願負責與冒險，

13、提升創業精神n分權的缺點n各階層過多的自主權，組織的規劃與協調較困難n推動創新與變革時，來自部門的阻力較多正式化正式化n正式化正式化n工作標準化以及員工遵循公司條例與標準工作標準化以及員工遵循公司條例與標準n 程序而行事的程度程序而行事的程度n正式化程度愈高的工作，員工對如何完成正式化程度愈高的工作，員工對如何完成n 該工作的自主權也就愈低該工作的自主權也就愈低n正式化程度較低時，員工對如何完成正式化程度較低時，員工對如何完成n 工作則有較大的自由度工作則有較大的自由度P246n正式化與應變調整n正式化formalization）n以明文規章制度、政策、程序來控制組織活動執行的程度n包括制定與

14、強迫成員遵守這些規章或程序兩個層面n高正式化組織，每件事都依規定做，成員沒有應變調整的空間，也沒有打破規定的職權n應變調整mutual adjustment）n低度正式化則意味著成員行為不被定型化，對工作執行有充分的自由可應變調整n正式化的設計情境n當工作簡單、高重覆性，需高正式化n例如銀行櫃台工作、生產線上的作業n當工作複雜性與變異性高，需高應變調整n如策略擬定、研發、公關、醫療診斷等n正式化的優缺點n優點：若規章程序的確令員工覺得有助於任務的達成n透過標準作業流程，可降低產品或服務的變異性n以正式規定來協調，可提升協調效率n按章行事，可減少額外投入的時間成本n角色與任務執行方式明確，減少角

15、色衝突與角色模糊，因而降低工作壓力，提昇工作滿足感n缺點：若成員覺得受制於無用的規定時n產生無力感和對工作的疏離感n增加生理與心理壓力n降低工作滿足與減少工作投入n增加曠職與離職n減低組織創新與因應環境變動的能力 n提升正式化的方式n訂定角色要求(role requirements)的內容n員工訓練n實務解說：中國錢櫃n編撰教科書、從五倫訓練起、服務的SOP、挫折訓練n規章rules）、程序(procedures)、政策(policies)n規章用以告知成員那些可以做，那些不可以做n程序是告知成員完成任務應遵循的一系列連續的相關步驟n政策是用來限制成員決策的準則，較規章有彈性n實務解說：陽明海

16、運n規章、程序、政策組織設計的決策組織設計的決策n機械式組織機械式組織n固定而嚴謹的結構固定而嚴謹的結構n高度專業化高度專業化n嚴格的部門劃分嚴格的部門劃分n較宰的控制幅度較宰的控制幅度n高度正式化高度正式化n有限的資訊網路有限的資訊網路n基層員工很少參與決基層員工很少參與決策策n有機式組織有機式組織n高度適應力與彈性的結構高度適應力與彈性的結構n沒有標準化的作業與規章沒有標準化的作業與規章n彈性彈性n短時間監督短時間監督n給予最少的制式規範給予最少的制式規範n開放的通訊網絡開放的通訊網絡n授權餘員工授權餘員工931931P247機械式與有機式組織機械式與有機式組織P248機械式與有機式結構表

17、3設計構面機械式結構有機式結構複雜化 垂直分化較高 功能專精化 個別式的專精化 垂直分化較低 社會專精化 整合式的專精化整合 低複雜性的整合機制 職權層級為主要整合機制 高複雜性的整合機制 任務小組與團隊為主要整合機制正式化 高正式化 高應變調整集權/分權 集權 分權優劣處 例行性任務執行效率高 應變彈性較低 應變彈性高 例行性任務執行效率較低機械式結構mechanistic structures）n垂直層級較長n強調任務需依計畫進行，需較多主管嚴格監督n功能與個別專精化n將工作流程細分後，成員重複做某件事情而專精n不需要與他人的工作協調整合，是為個別式專精化n低複雜性的整合機制n突發狀況不多

18、，溝通協調多已明訂在規章制度中n高正式化n為提升效率，使用規章程序規範工作行為、決策、與任務協調n集權n由具經驗的主管決策，以免對產量與品質產生影響n特性n權位、地盤意識高，地位決定於層級位置，升遷慢但可預期n例行性任務執行效率高，但應變彈性較低有機式結構organic structures）n扁平化 n強調彈性，不強調嚴密監督，主管數較少n社會與整合式專精化 n角色定義較鬆，員工須持續發展新技能以應付新任務n各自以其專業技能，共同專精於某項任務的執行n高複雜整合需求與機制 n員工須彼此分享資訊，共同協調出最佳的方式來完成任務n應變調整 n常需解決專業性及專業間配合問題，角色與職責需應變調整n

19、分權n將決策權分配給組織中適合做決策的人n特性n個人地位決定於其領導團隊以創意來解決問題的能力n強調個人的適任、專業、與創新能力，而非層級職位高低n雖應變彈性高，但例行性任務的執行效率會較低組織設計的權變觀組織設計的權變觀n權變因素：權變因素：n組織的整體策略組織的整體策略n組織結構應根據策略來設計組織結構應根據策略來設計n組織規模組織規模n隨著組織的成長，企業從有機式組織轉變為機械式隨著組織的成長，企業從有機式組織轉變為機械式組織組織n組織採用的技術組織採用的技術n組織會改變其結構以適應它們所採用的技術組織會改變其結構以適應它們所採用的技術n環境不確定性程度環境不確定性程度n動態而複雜的環境

20、需要有機式結構；機械式的動態而複雜的環境需要有機式結構；機械式的n 結構則需要穩定而單純的環境結構則需要穩定而單純的環境P248策略與結構策略與結構: :n組織結構應有助於目標達成，若組織策略改變，組織結構應有助於目標達成，若組織策略改變，則組織目標也需要配合策略做必要的改變則組織目標也需要配合策略做必要的改變P248策略與結構策略與結構( (續續) :) :n創新創新n追求創新的公司需要有機式架構中的追求創新的公司需要有機式架構中的彈性與資訊的自由流通彈性與資訊的自由流通n成本最小化成本最小化n成本最小化的公司需要機械式架構中成本最小化的公司需要機械式架構中高效率、穩定而嚴格的控制高效率、穩

21、定而嚴格的控制n模仿模仿n藉由模仿市場領導者，尋求風險的最藉由模仿市場領導者，尋求風險的最小化與利潤的最大化，在組織結構中小化與利潤的最大化，在組織結構中則需同時兼顧有機式與機械式的元素則需同時兼顧有機式與機械式的元素P248事業策略與組織設計的關係 事業策略事業策略組織結構組織結構成本領導成本領導 差異化差異化有機機械有機機械機械式結構機械式結構 有機式結構有機式結構複雜化複雜化強調垂直分化強調水平分化強調垂直分化強調水平分化整合機制整合機制簡單簡單 複雜複雜集權集權高高 低低正式化正式化高高 低低規模大小與結構規模大小與結構n大型組織比小型組織有更多的專業分工、部門大型組織比小型組織有更多

22、的專業分工、部門劃分、中央集權、組織章程與規範劃分、中央集權、組織章程與規範n規模大小對結構的影響呈現遞減規模大小對結構的影響呈現遞減n隨著組織成長，將從有機式結構轉為機械式隨著組織成長，將從有機式結構轉為機械式P249規模、組織生命週期與組織設計 n組織通常會歷經創業、協力成長、正式化與控制、精心設計結構四個階段規模、組織生命週期與組織設計 生命週期規模與結構創業階段協力成長階段正式化與控制階段精心設計結構階段組織規模組織規模 小小大大水平分化水平分化簡單結構簡單結構 功能別結構功能別結構 事業部結構事業部結構協調機制協調機制非正式非正式 正式正式 正式且複雜正式且複雜垂直分化垂直分化低低高

23、高正式化正式化低低高高集權分權集權分權集權集權分權分權技術與結構技術與結構n組織會改變結構以適應其技術組織會改變結構以適應其技術n伍華德根據所使用技術的複雜性，將企業分伍華德根據所使用技術的複雜性，將企業分為三類：為三類：n單位生產，生產數量為單個或小批量單位生產，生產數量為單個或小批量n大量生產，以大批量製造的方式生產大量生產，以大批量製造的方式生產n程序生產，是技術性最高的連續性生產程序生產，是技術性最高的連續性生產n例行性技術例行性技術 = 機械式組織機械式組織n非例行性技術非例行性技術 = 有機式組織有機式組織P249P250伍華德在技術、結構與效能伍華德在技術、結構與效能上的發現上的

24、發現生產科技與組織設計 組織結構組織結構生產科技生產科技機械式結構機械式結構有機式結構有機式結構技術複雜度技術複雜度大批量大批量 連續製程連續製程 小批量小批量任務例行性任務例行性高例行性高例行性低例行性低例行性先進生產科先進生產科技技低自動化與整合性低自動化與整合性高自動化與整合性高自動化與整合性環境不確定性與結構環境不確定性與結構n在穩定而單純的環境中，機械式的結構會在穩定而單純的環境中，機械式的結構會比較有效比較有效n有機式組織結構的彈性，較適合動態而複有機式組織結構的彈性，較適合動態而複雜的環境雜的環境n有機式組織是未來趨勢有機式組織是未來趨勢P250環境不確定與組織設計的關係 環境不

25、確定性組織結構低環境不確定性高有機機械有機機械機械式結構機械式結構有機式結構有機式結構水平分化水平分化低低高高整合機制整合機制簡單簡單複雜複雜集權集權高高低低正式化正式化高高低低組織設計的演變組織設計的演變n傳統組織設計傳統組織設計n簡單式結構簡單式結構n簡略的部門、較廣的控制幅度、集中於一人的權簡略的部門、較廣的控制幅度、集中於一人的權力、力、n 很少正式化的組織設計很少正式化的組織設計n功能式結構功能式結構n以功能劃分以功能劃分;營運、財務、人力資源與產品研究研營運、財務、人力資源與產品研究研發發n事業部結構事業部結構n在此結構中，每個獨立的單位或事業部僅有少量在此結構中，每個獨立的單位或

26、事業部僅有少量的自主權，而由擁有決策權與經營權的事業部主的自主權，而由擁有決策權與經營權的事業部主管負責整個部門的績效管負責整個部門的績效948948P250傳統組織設計的優點與缺點傳統組織設計的優點與缺點P251現今的組織設計：現今的組織設計：n團隊結構團隊結構n內容：內容：n整個組織是由工作小組或工作團整個組織是由工作小組或工作團隊所組成隊所組成n沒有上下的階層式管理沒有上下的階層式管理n充分授權充分授權P252現今的組織設計現今的組織設計(續續)：n團隊結構團隊結構( (續續) )n優點：優點：n員工參與度高，擁有高度權力員工參與度高，擁有高度權力n活化大型組織，提供必要彈性活化大型組織

27、，提供必要彈性n缺點：缺點：n指揮系統不清指揮系統不清n團隊績效壓力大團隊績效壓力大P252P252現代組織設計現代組織設計現今的組織設計：矩陣式組織現今的組織設計：矩陣式組織n矩陣式結構矩陣式結構n內容：內容：n從不同專業功能部門中調集人手組成團隊，從不同專業功能部門中調集人手組成團隊，並由一位專案經理來領導，專案結束後，各並由一位專案經理來領導，專案結束後，各自回到原來工作崗位自回到原來工作崗位n雙重指揮鏈：組織成員會有兩個頂頭上司雙重指揮鏈：組織成員會有兩個頂頭上司n結合功能性與產品部門的特質結合功能性與產品部門的特質P254現今的組織設計現今的組織設計(續續)：n矩陣式組織矩陣式組織(

28、續續):n優點：優點：n快速而有彈性快速而有彈性n缺點：缺點：n易產生工作分配上的問題和人際衝易產生工作分配上的問題和人際衝突突P254水平分化的設計：矩陣式結構n矩陣式結構(matrix structure，參圖)n將跨單位人員組成專案團隊執行任務，並使用多重指揮體系n垂直部分為單位主管，水平部份設專案主管n優點n專案團隊成為跨功能部門間溝通的平台n共同負擔專案成敗，本位心態減低，整合變得容易n可針對專案所需彈性調動功能專業人才n能較快速回應顧客需求，且績效明確由專案主管承擔n實務解說：同欣電子 n從功能別轉為矩陣結構概念的研發方式n專案成員的挑選誰決定？n成員的績效考核誰主導？n多重指揮鏈

29、及領導專業不同的團隊成員，專案主管須具備良好的溝通技能n專案成員既是部門成員又是專案成員，承受多重角色的壓力矩陣式結構的問題P254一家航太公司的矩陣式組織一家航太公司的矩陣式組織現今的組織設計：專案式組織現今的組織設計：專案式組織內容：內容：由專職的員工負責執行專案，在完成一個專案後由專職的員工負責執行專案，在完成一個專案後 再繼續其他的專案再繼續其他的專案組織成員並沒有歸屬的部門組織成員並沒有歸屬的部門管理者扮演輔助者、顧問和教練的角色管理者扮演輔助者、顧問和教練的角色優點：優點：多變而有彈性多變而有彈性缺點：缺點：易產生工作分配上的問題和人際衝突易產生工作分配上的問題和人際衝突P254內涵：內涵：奇異