集团及房地产板块管控模式设计方案PPT学习教案

1、会计学1集团及房地产板块管控模式设计方案集团及房地产板块管控模式设计方案n管控模式设计综述管控模式设计综述n未来公司管控模式选择 n未来公司管控实施措施第1页/共74页控制手段控制手段管控模式管控模式实施策略实施策略战略目标及定位战略目标及定位使命使命/愿景愿景战略规划战略规划当企业发展到多业务领域集团化管理的时候，需要明晰集团总部对下属业务单元有效的管控模式当企业发展到多业务领域集团化管理的时候，需要明晰集团总部对下属业务单元有效的管控模式第2页/共74页财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型操作管控型操作管控型分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门总部无业务管理

2、部门 投资回报投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制财务控制 法律法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核，战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制战略规划与控制 人力资源 风险控制 相关型或单一产业领域内的 发展 通过集团业务管理部门对下属企业通过集团业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理的日常经营运作进行管理 各下属公司经营行为的统一与优化 集团整体协调成长 对行业

3、成功因素的集中控制与管理对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 项目策划与开发项目策划与开发 营销营销/ /销售销售 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性集团与下属集团与下属公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式在集团化发展的不同阶在集团化发展的不同阶段，通常采取相应的不段，通常采取相应的不同管控模式，三种最基同管控模式，三种最基第3页/共74页特点：利润贡献和风险从前端到后端逐级递减特点：利润贡献和风险从前端到后端逐级递减房地产价值链房地产价值链越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高价值链中段是整个房地产开发项

4、目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响前端后端中端房地产价值链房地产价值链特点特点对项目前期流程中重要节点，未来投资对未来置业工作成果进行听证后决策，比如：项目可研论证价值链中段主要涉及专业化操作，业务操作完全由未来置业操作，未来投资采用事前、事中、事后审计与关键环节审批相结合的管理手段价值链后端风险很小，未来投资主要采用绩效考核的管理手段进行适时控制管控重点管控重点产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划第4页/共74页集团总部集团总部人事财务权限风险人事控制人事控制：关键

5、人员的招聘、选拔、任免、考核、激励、培训等财务控制财务控制：财务制度、审计、财务信息化、财务分析评价、投资管理、融资管理、现金管理、资产管理、收益管理等权限控制权限控制：重大权限的限定，或者直接参加子公司管理风险控制风险控制：经营管理、财务、重大投资活动等关键环节的风险把控动态控制动态控制：战略、经营计划与预算管理集团管控的主要途径集团管控的主要途径战略/计划各业务板块各业务板块第5页/共74页通过第一阶段的诊断分通过第一阶段的诊断分析可以看出，未来投资析可以看出，未来投资目前正处于七大转型期，目前正处于七大转型期，战略风险战略风险 地产业务板块正处于快速发展阶段，在完成从单项目到多项目、星沙

6、本土到有限跨区域开发的过程中还存在一定的潜在风险和困难； 教育产业、基金会、会所等业务公司尚处于探索阶段，能否真正成为公司的次核心业务和新的利润增长点还需要加强管控。 房地产开发业务重要环节公司能力还有待提升； 教育产业、基金会、会所作为新兴潜力业务，公司缺少运作经验。业务风险业务风险 未来投资管理构架尚未形成，原公司各项管理能力较弱，在形成集团化管理之后以现有能力难以满足各业务板块所需的管理能力和管理平台； 公司现有人员能力素质还有待提升，且主要集中于房地产开发领域，对新行业不熟悉，可能导致计划管理、财务管理等风险失控的局面； 房地产业务板块属于资金密集型资源广泛型产业，公司财务资金管理、资

7、源能力管理需要进一步加强，而教育产业属于前期投入阶段，对公司财务管理也提出很大挑战。管理风险管理风险第6页/共74页为了实现未来投资成功为了实现未来投资成功管理体系的主要问题战略对组织体系的要求集团的战略梳理集团的管理现状组织结构方案部门职能描述细化设计集团管控模式选择与集团定位细化设计管控手段和措施制度和管理流程明确各部门在管理流程中的职责第7页/共74页n管控模式设计综述n未来公司管控模式选择未来公司管控模式选择 n未来公司管控实施措施第8页/共74页有效的管控模式是一个有效的管控模式是一个组织组织系统系统管控模式管控模式企业企业战略战略组织定位组织定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门

8、设置部门设置岗位编制岗位编制目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理管理控制控制系统系统制度制度第9页/共74页管控模式选择管控模式选择 组织战略组织战略专业、多样化 稳健、快速规模子公司核心能力子公司核心能力专业能力强弱管理能力强弱项目规模项目规模多项目大规模小项目小规模地域位置地域位置区域内区域外组织发展阶段组织发展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段产业相关性产业相关性不相关产业相关产业单一产业产品产品组织战略组织战略能力能力产业相关性地域位置子公司项目规模组织发展阶段子公司核心能力第10页/共74页在确定未来投资管控模在确定未来投资管控模管控模式选择管控模式选择 组织战略组织战略专

9、业、多样化 稳健、快速规模子公司核心能力子公司核心能力专业能力强弱管理能力强弱项目规模项目规模多项目大规模小项目小规模地域位置地域位置区域内区域外组织发展阶段组织发展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段产业相关性产业相关性不相关产业相关产业单一产业专业化战略选择价值链管控型，多样化多选战略管控型；快速发展战略的公司选择战略管控型，反之选择价值链管控型。项目在本地区或同城的项目选择价值链管控或操作管控，项目在异地的选择战略管控或价值链管控。多项目大规模选择价值链管控或战略管控，小项目小规模选择操作管理型。集团不相关产业选择战略管控，反之选择价值链管控。处在创业期到成长期的过渡选择操作管控；处在成长期的选

10、择价值链管控型。专业能力强选择战略管控，能力弱选择操作管控；管理能力强选择价值链管控，能力弱选择操作管控型。第11页/共74页同时，要充分考虑未来同时，要充分考虑未来未来投资关注重点未来投资关注重点未来置业关注重点未来置业关注重点 地产开发、教育产业、基金会等业务流程中价值贡献最大的环节和风险大的环节由公司最高层及外部专家进行决策； 着重培育项目拓展、营销策划能力、资金运作能力、计划管理能力和资源整合能力； 完善未来投资审计监察部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，积极开展项目过程审计及主要负责人员的任职审计。 加强对项目策划、规划设计、工程管理等关键环节的监控； 针对成本发生的关键点，健全

11、完善成本控制体系； 加强公司的人力资源开发力度，完善人才的选用、培养和激励机制； 建立规范化、全面化、标准化的制度流程体系，确保公司工作顺利开展。组织扁平组织扁平 减少未来投资与项目基层的管理层级； 科学设置管理流程，减少不必要的管理环节； 未来投资和未来置业职能部门设置高度重合，只运行一套部门。第12页/共74页从管控选择矩阵表各因素分析的从管控选择矩阵表各因素分析的结果看，可以选择战略、价值链、结果看，可以选择战略、价值链、选择因素选择因素财务管控财务管控战略管控战略管控价值链管控价值链管控操作管控操作管控备注备注组织组织战略战略专业、多样化多样化稳健、快速规快速规模模地域地域位置位置区域

12、内区域内区域外 项目项目规模规模多项目大规模小 项 目 小 规小 项 目 小 规模模 子公子公司核司核心能心能力力专 业 能 力 一专 业 能 力 一般般管理能力弱管理能力弱 基于发展现状未来投资暂不设置专业管理机构组织组织发展发展阶段阶段创业阶段成长阶段成长阶段成熟阶段 未来置业正处于从向规范化转化的快速成长阶段产业产业相关相关性性不相关产业不相关产业相关产业单一产业 第13页/共74页依据公司的战略要求和发展现状，依据公司的战略要求和发展现状，管控模式管控模式 财务管控财务管控 战略管控战略管控 价值链管控价值链管控 操作管控操作管控分权分权 集权集权 组织战略组织战略产品产品能力能力快速

13、扩张 稳健成长多元化 专业化弱相关 强相关规模大 规模小成熟期 创业期核心能力强 能力弱跨区域 区域内第14页/共74页投资管控型投资管控型 战略管控型战略管控型操作管控型操作管控型集团与下属集团与下属 企业的关系企业的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式分权分权集权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门通过集团业务管理部门对下属公司经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为统一 公司整体协调成长 保持竞争优势 财务

14、控制 法律 企业并购 战略规划与控制 财务控制 人力资源 财务控制战略控制 业务实现过程控制 人力资源控制多种不相关产业的投资运作 相关型产业运作 部分单一型产业单一产业领域内运作，但有地域局限性 价值链管控型价值链管控型通过集团相关部门对下属公司的日常经营运作进行适当管理公司整体协调成长业务关键因素集中控制管理 项目策划与定位 设计开发 人力资源多产业领域内运作，有一定的相关性“战略管控型+关键价值链管控型”管控模式既考虑了战略管控的优点，即决策和执行分离，有利于企业的快速运作；同时又弥补了战略管控对业务监控比较薄弱的不利因素。第15页/共74页基于管控模式的确定，基于管控模式的确定，战略管

15、理中心战略管理中心资本运营中心资本运营中心价值链管理中心价值链管理中心财务监控中心财务监控中心 集团战略规划 经营计划的制定与实施 战略实施结果评价与战略目标调整 重大投资管理 债权股权融资管理 融资担保管理资金计划管理预算控制财务分析审计监察 项目投资决策与策划 项目策划方案监控 项目的资金、预算、成本管理房地产项目业务核心流程的优化核心职能核心职能资源管理中心资源管理中心 高层人力资源开发与管理 信息管理与服务 集团品牌管理 公共关系管理集团下属公司围绕各自主业既独立经营，又相互协同；集团定位于五大中心，从集团的整体利益出发，加强集团内部资源的优化配置，促进分工协作，实现集团的整体协调发展

16、；与功能定位相对应，未来投资的职能设置重心向战略管理、财务管理、投资管理、资本运营等侧重。第16页/共74页通过相应的管控手段对通过相应的管控手段对各项职能和地产开发价各项职能和地产开发价值链进行管控，随着地值链进行管控，随着地未来投资采取未来投资采取“战略管控战略管控+ +价值链管控价值链管控”对各业务板块采取的对各业务板块采取的职能管控手段职能管控手段战略管控战略管控价值链管控价值链管控对地产开发采取的对地产开发采取的管控手段管控手段战略规划管理系统经营计划管理系统部门考核预算管理系统资金管理系统财务人员管理人员任免管理人员考核系统投资管理系统审计管理系统信息控制系统 除上述职能控制手段之

17、外，需要加强前期的论证和策划，通过专家委员会提供决策依据，总经办决策 控制审批设计方案、预算成本目标、总体采购计划 大型设备、材料审批后期控制销售计划和销售方案的审批审批重大变更近期近期地产价值链关键控制点逐渐下放，未来投资对各业务板块管控手段趋同，统一采用战略型管控：地产价值链关键控制点逐渐下放，未来投资对各业务板块管控手段趋同，统一采用战略型管控：1、控制业务发展方向；2、关键投资方向及回报；3、提高战略协同效应；4、脱离对具体业务管理；5、职能管理能力加强，对人力资源、财务、战略规划要求提高。未来投资成为真正意义上的投资控股型集团，对各业务板块采取投资型管控：未来投资成为真正意义上的投资

18、控股型集团，对各业务板块采取投资型管控：1、以财务指标进行管理；2、关注投资组合与结构优化；3、追求集团价值最大化。中期中期远期远期战略管控财务管控人力资源管控风险管控项目论证项目策划设计管理成本及采购控制工程施工管理营销及客户管理第17页/共74页基于未来投资与未来置基于未来投资与未来置业发展现状，未来置业业发展现状，未来置业对所属项目部采取操作对所属项目部采取操作型管控，随着公司多项型管控，随着公司多项未来置业对项目部管控模式选择基础未来置业对项目部管控模式选择基础未来投资未来投资未来置业未来置业以房地产业为核心业务；发展教育、基金会、会所等次核心业务；形成多业务并存规模化发展的集团化运作

19、。近期以未来长郡单项目开发为主，兼顾松雅湖项目前期定位，逐步开展未来长郡学校工作；中期发展成为多项目跨有限区域的地产企业；远期成为长株潭知名房地产企业。操作管控型操作管控型价值链管控型价值链管控型战略管控型战略管控型投资管控型投资管控型未来置业对开发项目的管控未来置业对开发项目的管控现在远期第18页/共74页未来投资审计监察部湖南嘉基地产长沙晶鑫地产未来会所康桥长郡项目部松雅湖项目部未来长郡学校未来长郡基金会未来置业财务部人力资源部项目发展部合约部工程管理部设计管理部采购部营销管理部行政部战略型管控战略型管控+ +价值链型管控价值链型管控操作型管控操作型管控战略运营部、行政部、人力资源部、财务

20、部四大职能部门代表集团对所有业务板块进行职能管控战略运营部策略管理中心财务管理中心工程管理中心行政管理中心第19页/共74页随着各业务板块的成熟，随着各业务板块的成熟，集团各职能管理部门逐集团各职能管理部门逐 随着集团规模增大，业务成熟，各职能部门人员配置与职责完善，引入职业经理人实现对地产业务的经营管理，各职能部门与未来置业分离上移集团层面，做实集团各项管控要素，强化管控力度； 未来置业设立综合管理部、财务部实现与集团职能对接。未来投资审计监察部湖南嘉基地产长沙晶鑫地产未来会所康桥长郡项目部松雅湖项目部未来长郡学校未来长郡基金会未来置业财务部项目发展部合约部工程管理部设计管理部采购部营销管理

21、部综合管理部战略型管控战略型管控+ +价值链型管控价值链型管控操作型管控操作型管控财务部人力资源部行政部副总副总副总副总其他项目部战略运营部第20页/共74页长远看，未来投资将逐长远看，未来投资将逐渐发展成为真正意义上渐发展成为真正意义上未来，随着各业务板块的发展，也相应集团化管理未来，随着各业务板块的发展，也相应集团化管理未来教育集团X公司X公司X公司X公司未来投资集团未来投资集团X公司X公司X公司X公司X公司未来XX集团未来置业集团未来，未来置业发展为多区域中心、多项目的地产集团未来，未来置业发展为多区域中心、多项目的地产集团矩阵式项目架构矩阵式项目架构集团化组织结构集团化组织结构规范治理

22、结构规范股权关系地产业务展望地产业务展望集团架构展望集团架构展望第21页/共74页n管控模式设计综述n未来公司管控模式选择 n未来公司管控实施措施未来公司管控实施措施集团对各业务板块职能管控措施集团对各业务板块职能管控措施集团对未来置业价值链管控措施未来置业对项目部管控措施第22页/共74页基于未来投资管控模式基于未来投资管控模式及定位，未来投资对房及定位，未来投资对房战略型管控模式，其管控的重点体现在职能管理方面；就职能管控而言，未来投资作为战略管理中心、资本运营中心、财务监控中心和资源管理中心，对下属公司需要在战略、财务、人力资源、风险四个方面进行管控。战略管控战略管控战略规划管理系统经营

23、计划管理系统财务管控财务管控预算管理系统资金管理系统财务人员管理人力资源管控人力资源管控人员任免管理人员考核系统风险管控风险管控审计管理系统投资管理系统信息控制系统第23页/共74页 风险管控未来投资整体战略（规划）未来投资整体战略（规划）-集团整体定位-集团发展目标下属公司战略下属公司战略（整体规划）（整体规划）下属公司战略下属公司战略（整体规划）（整体规划）-下属公司战略定位-下属公司发展目标-下属公司战略定位-下属公司发展目标 集团对下属公司的战略管理提供了集团与下属公司之间相互协调和信息沟通的框架； 未来投资通过战略规划管理流程，实现集团整体战略和下属公司战略的协调一致。未来投资经营计

24、划未来投资经营计划下属公司下属公司经营计划经营计划下属公司下属公司经营计划经营计划战略框架战略框架经营计划框架经营计划框架 人力管控 财务管控战略管控第24页/共74页未来投资应完善从上到未来投资应完善从上到下制订战略规划的机制，下制订战略规划的机制，下属公司积极参与集团下属公司积极参与集团战略规划制定要明确完整战略规划方案的组成内容，以保证科学设定战略目标，保证战略行动计划的可实施、可监控；未来投资要突出对下属公司业务发展战略规划工作的指导和管理；战略规划制定中要强化战略规划结果和计划管理、预算管理、绩效管理等关键流程的关系。关键步骤关键步骤下属公司下属公司集团公司集团公司90%70%一、总

25、体战略规划制订二、战略实施和分子公司战略管理基本指导原则基本指导原则战略规划制定根据情况由战略运营部人员构成，可以吸收财务部等部门的业务骨干人员参与，同时可以考虑邀请下属公司战略规划人员参与；战略规划可以请外部中介机构来协助完成；集团战略运营部应积极参与并协助下属公司制定本公司的战略规划。10%30% 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第25页/共74页战略执行过程中，未来战略执行过程中，未来投资需要根据不同业务投资需要根据不同业务板块内外部环境和各自板块内外部环境和各自经营情况与资源能力变经营情况与资源能力变注：年度战略规划回顾应于每年十月中旬进行，其成果应作为集团年度经营计划（预算）制定

26、的基础信息之一市场情况分析本年度经营情况分析对战略目标进行回顾重新制定战略规划对战略目标进行修正基本假设前提发生重大变化分管领导审核进入战略规划制定流程提出修改意见决策层审议基本假设前提未发生重大变化通过不通过战略实施不通过通过过程监控战略评估及修正流程战略评估及修正流程 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第26页/共74页会议目会议目的的为集团公司年度最重要的管理会议，对各业务板块未来发展战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性、科学性及可行性会议时会议时间间每年10月中旬，会期2天参会人参会人员员集团董事会成员、总经理及副总经理各业务板块负责人战略运营部负责人、财务部负责人、行政部

27、人资源部负责人会议议程会议议程议题议题时间（时间（h h）集团总经理介绍上一年公司年度经营计划完成情况及存在的问题1董事长介绍集团总体发展战略及发展目标期望1财务负责人介绍集团财务目标及各事业部/业务的分解目标0.5各业务板块负责人介绍业务发展战略和发展目标3各参会人员对集团总体战略和业务战略及战略目标进行质询，提出修改意见6集团总经理总结发言，明确集团战略及各业务发展战略修改意见，并确定修改完成时间表1年度战略质询会的会议目的及会议议程年度战略质询会的会议目的及会议议程 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第27页/共74页经营计划管理是集团战经营计划管理是集团战略落地的有效途径，未略落地的

28、有效途径，未4.批准下属公司计划和预算5.年度经营业绩考核和指标修订1. 未来投资下达初步的期望业绩指标2.各下属公司制定经营预算/计划3.汇总/质询 / 谈 判 /修 正 下 属公司计划n原则原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标；集团制定业绩的期望指标，并由集团高层领导通过对下属企业经营计划的严格考核及质询保证业绩期望指标尽量得以实现；经营计划和预算提供明确的经营及财务业绩目标，以作为单位负责人业绩考核的依据；1.业绩考核包括对单位负责人的质询，并以解决实际问题为根本出发点，而不是仅仅解释问题。n目的目的 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以

29、及相应的财务预算，作为集团高层领导和下属公司领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作下属公司领导责任及权力划分的依据； 集团高层领导通过对下属公司经营计划/预算的严格质询和考核，指导下属公司的经营运作。 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第28页/共74页未来投资需要通过对年未来投资需要通过对年关键步骤关键步骤下属公司下属公司集团公司集团公司100%50% 90%一、计划前准备（编制计划大纲）二、计划编制三、计划执行四、计划反馈、分析和控制10%指导原则指导原则合理的计划取决于准确的市场预测、对上年实际情况的总结以及对现有资源配置的估计，并以企业的战略目标及其目标体系为依据；计划编制大纲是

30、计划编制的纲领性、指导性文件；计划的编制要遵循自上而下与自下而上相结合的原则，并采用标准的格式，使集团内协调一致；计划执行过程中应将外部控制与内部控制相结合；根据市场变化，遵循一定的程序追加和调整，实行滚动计划。未来投资战略运营部负责集团经营计划的汇总、平衡未来投资财务部负责预算编制对计划执行情况跟踪到月对未来投资各部门、下属公司计划执行情况进行考核计划编制时间会因计划内容和难度增加而延长要求有规范的制度和集团领导的大力支持及决心，才能将计划流程彻底贯彻执行增强了集团对下属公司的控制力度50%50%50% 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第29页/共74页未来投资集团年度经营未来投资集团年

31、度经营 经济、政策、行业、市场、竞争环境及其变化预测，重点在于分析预测变化对未来投资各业务板块经营活动的影响； 年度自身资源状况分析和主营业务所需关键成功因素分析，主要针对业务所需关键成功因素对自身进行衡量和评价。第一部分：第一部分：外部环境和内部资源分析外部环境和内部资源分析第二部分：第二部分：经营管理方针和目标经营管理方针和目标第三部分：第三部分：经营计划和管理举措经营计划和管理举措第四部分：第四部分：风险、对策和相应支持风险、对策和相应支持资源需求分析资源需求分析 经营管理方针是未来投资开展各项工作的指导原则，是实现计划经营目标的保证，主要包括：基本方针、开发方针、销售方针、成本控制方针

32、等； 年度经营管理目标是根据未来投资经营方针而制定的。年度经营管理目标应该完整、具体，包括对集团经营月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。 业务收入计划及举措； 年度成本费用计划及构成； 财务收支计划及构成； 人力资源计划及举措； 管理提升和制度建设计划及举措； 其它经营计划及举措。 战略风险及对策； 市场风险及对策； 经营风险及对策； 财务风险及对策； 人才与组织结构风险及对策； 信用风险及对策； 需要未来投资提供的支持和帮助； 需要其他资源提供的支持和帮助。 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第30页/共74页并根据经营计划的实施，并根据经营计划的实施，定期组织召开计划协调定期组织召开

33、计划协调 会后措施：会后措施：会后战略运营部及时制订、下发下阶段计划，明确下阶段工作重点；下发上阶段计划执行过程中暴露问题限时整改通知；配合计划的调整，对未来投资各部门以及下属公司考核体系中相关考核指标数据进行相应的调整。 目的：目的：召集未来投资相关部门及下属公司共同总结和回顾目前经营目标完成情况，提出相应改进措施；领导层听取目标的完成情况，提供相应的指导；加强协调与合作，及早发现协调环节的问题并及时解决。月月/ /季度计划协调会：季度计划协调会：战略运营部组织各下属公司召开经营计划的月/季度协调会，未来投资相应主管领导参加；参会部门汇报上一阶段计划执行情况、各项工作进展情况、遇到困难和问题

34、、下一阶段重点工作；报告关键业绩指标、结果与计划目标的对比，阐明正负差距的原因；明确计划执行过程中所出现问题的责任归属部门；讨论下一阶段采取的具体措施以提高整体业绩；形成会议纪要下发存档。 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第31页/共74页 未来投资作为集团总部，面向房地产业、教育产业、基金会等各业务板块进行总体计划管理，同时，各业务板块经营负责人对其所属公司的年度经营计划负责； 由于房地产业务具有总体计划性强、项目周期长的特点，集团不仅要对地产项目的投资可行性进行审议、对项目的品牌宣传方案进行审议等，还要掌握地产项目开发的关键节点进度计划完成情况； 中长期来看，根据集团的发展思路和未来置

35、业的发展壮大情况，集团可以考虑是逐步弱化涉及细节控制，重点控制对未来置业的整体计划管理。投资决策投资决策规划设计规划设计项目施工项目施工销售服务销售服务市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织质量品牌传播销售组织物业追踪立项开工预售竣工验收设计招标进度成本 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第32页/共74页在财务管控的权责划分在财务管控的权责划分关键控制点关键控制点未来投资未来投资下属

36、公司下属公司预算管理预算管理l审批超预算项目l月度及季度资金预算审批l制定滚动式月度或季度预算，上报集团审批执行资金管理资金管理l下属公司日常资金收支的控制权l审批预算外资金支出l制定资金收支周报表或月报，上报集团l预算内资金支出由下属单位总经理负责财务核算财务核算l统一核算体系，制定一般的核算原则l制定统一核算体系下的本公司财务核算实施细则及执行财务报告及分析财务报告及分析l制定统一的财务报告及分析基本原则l在未来投资基本原则指导下，制定本业务板块的实施细则，上报审批后实施筹资及对外担保筹资及对外担保l筹资及对外担保权由未来投资统一管理和执行l无筹资和对外担保权，但需要辅助未来投资执行具体事

37、务 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第33页/共74页预算管理预算管理.预算执行监督与控制资金预算预算编制财务管理财务管理成本管理存货管理应收账款管理货币资金管理.固定资产管理财务分析会计核算会计核算凭证管理记帐核算成本核算.审核监督投融资管理投融资管理.投资效益分析融资管理投资后管理预算审核集团内部核算财务管理职能是集团管财务管理职能是集团管控的重要手段，未来投控的重要手段，未来投资应逐步完善集团化统资应逐步完善集团化统 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第34页/共74页首先应建立全面预算管首先应建立全面预算管全面预算管理全面预算管理事前控制 事中控制 事后控制全面预算的范围覆盖企业

38、的所有经营活动，强调对企业经营活动进行事前、事中、事后全过程的控制事前、事中、事后全过程的控制，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并及时采取应对措施战略管理的手段资源优化配置的手段业务管理的手段人员管理的手段说明说明 预算是对集团整体经营活动的一系列量化的计划安排，细化了集团整体战略发展目标和年度经营计划； 预算涉及集团所有下属单位和部门的各项经营活动，其有效量化为各下属单位和部门具体可行的努力目标，同时也建立了共同遵守的行为规范； 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算

39、是执行过程中进行管理监控的基准和参照，预算也是下属单位和部门绩效考核的基础和比较对象。 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第35页/共74页预算管理必须与经营计预算管理必须与经营计划结合，要求未来投资划结合，要求未来投资各相关职能部门和下属各相关职能部门和下属关键步骤关键步骤下属公司下属公司集团公司集团公司100%50% 90%一、计划/预算前准备（编制计划/预算大纲）二、计划/预算编制三、计划/预算执行四、计划/预算反馈、分析和控制10%根据企业实际情况和不同业务特点，采用多种预算编制方法未来投资财务部专门负责预算管理集团各部门自行编制本部门预算对计划/预算的执行情况跟踪到月在年中和年末对

40、未来投资各部门、下属公司的预算执行情况进行考核对预算编制人员的要求较高预算编制时间会因预算内容和难度的增加而延长要求有规范的制度和集团领导的大力支持及决心，才能将这套计划/预算流程彻底贯彻执行增强了集团对下属公司的控制力度50%50%50%说明说明合理的预算取决于准确的市场预测、对上年实际情况的总结以及对现有资源配置的估计，并以企业的战略目标及其目标体系为依据；计划/预算编制大纲是计划/预算编制的纲领性、指导性文件；计划/预算的编制要遵循自上而下与自下而上相结合的原则，并采用标准的预算格式，使集团内的预算协调一致；计划/预算执行过程中应将外部控制与内部控制相结合；根据市场变化，遵循一定的程序追

41、加和调整预算；按月/季/年度进行预算与实际差额分析，考核各责任主体对目标达成的贡献，不断提高预算编制能力和预算的准确性。 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第36页/共74页未来投资要重点加强对未来投资要重点加强对预算的跟踪分析和决算预算的跟踪分析和决算考核，保证每年的预算考核，保证每年的预算预算预预算预案编制案编制预算目预算目标制定标制定预算草预算草案编制案编制下达预下达预算目标算目标跟踪跟踪分析分析决算与决算与考核考核预算编制阶段监控阶段决算阶段自上而下与自下而上相结合目标组成发展定位下属公司分解指标与组织编制集团各职能部门审核汇总根据总经理办公会要求进行修改各预算单位根据未来投资意见进

42、行修改，编制草稿集团总经理办公会通过年度预算下达预算目标定期预算分析制度包括月报、季报、年报财务总监或集团预算管理委员会及时反馈集团总经理办公会通过年度决算组织进行经营者业绩评估与考核工作 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第37页/共74页费用预算费用预算专项预算专项预算收入预算收入预算成本预算成本预算收入预算资金回笼预算直接人工预算材料费预算管理费用预算财务费用预算固定资产预算投融资预算投融资预算对外投资预算对外融资预算未来投资年度预算未来投资年度预算资金预算资金预算资产负债预算损益预算其他直接费预算 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第38页/共74页会议目的会议目的对下属公司的年度

43、经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保经营目标的切实可行和尽量保证集团整体目标实现参加人员参加人员总经理、财务总监、各部门负责人、下属公司经营负责人、下属公司财务负责人时间时间十月底，一天到两天会议议程会议议程总经理介绍集团总体财务目标期望财务总监介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解财务总监宣布会议规则各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向财务总监总结发言，明确各单位计划修改完成时间表总经理宣布闭会会议规则会议规则各单位的呈报图表采用标准格式质询及对质询的应答以事实及数据为基础质询对事，不针对人与会人员对各单位计划有质询权，总经理对修正要求有终决权需提前准备的材料需提前

44、准备的材料财务总监提前4周下达会议议程及规则和材料要求财务总监提前3-4周下达集团总体财务目标期望值各单位提前1周准备好经营/预算计划会后后续活动会后后续活动财务总监总结、分发会议关于各单位计划修改的要求和时间表未来投资财务部跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第39页/共74页在资金管理上，建议未在资金管理上，建议未资金流向资金流向资金流程资金流程 控制重点：（1）关于帐户管理、货币资金安全性等规定；（2）收入资金管理与控制；（3）支出资金管理与控制；（4）资金内部结算与信贷管理与控制；（5）收支两条线的组织保障等； 企业在构建收支两条线管理

45、模式时，一定要注意与自己的实际相结合，以管理有效性为导向。比如、把资金从收入户向支出户划拨就有三种方式可以选择：一是总公司统一划拨，便于集中控制；二是经营单位就地划拨，便于灵活控制；三是经营单位的上一级单位划拨、便于平衡控制。选择哪一种划拨方式必须结合企业的实际情况而定。 企业“收支两条线”要求各部门或分支机构在内部银行或当地银行设立两个帐户（收入户和支出户），并规定所有收入的现金都必须进入收入户（外地分支机构的收入户资金还必须及时、足额地回笼到总部），收入户资金由企业资金管理部门（内部银行或财务结算中心）统一管理，而所有的货币性支出都必须从支出户里支付，支出户里的资金只能根据一定的程序由收入

46、户划拨而来，严禁现金坐支。 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第40页/共74页资金使用过程中，要完资金使用过程中，要完善资金使用计划编制，善资金使用计划编制， 下属公司制定收入预算与资金支出预算，编制月度预算 下属公司根据每月资金需求，向上报资金使用计划，审批后备案 财务部作资金支出计划，并安排资金 资金使用计划中明确审批权限，权限一定范围内由下属公司支配，一定范围外由集团审批；权限外，需要由集团审核审批 风险管控 人力管控 财务管控战略管控预算控制资金使用计划审批资金支出审批下属公司下属公司总经理总经理/ /董事长董事长财务部财务部财务总监财务总监计划内资金审批计划内资金审批计划外资金审

47、批计划外资金审批是否自行支付范围内2否是财务部门制定资金支出安排1支付资金5审批3是XXXX金额以下金额以下否审批4是否入账备案6XXXX金额以上金额以上财务部门制定资金支出安排1审核2是否审批3是否入账备案5支付资金4月度资金支出审批流程月度资金支出审批流程示意示意资金使用计划资金使用计划第41页/共74页在财务人员的管理上，在财务人员的管理上，对设有财务职能部门的对设有财务职能部门的下属公司，未来投资可下属公司，未来投资可未来投资未来投资向下属公司下属公司委派财务主管人员，代表未来投资对二级机构行使财务管理职能，三级机构暂不设财务部门非委派财务人员管理非委派财务人员管理 非委派财务人员（财

48、务部门人员、非委派至下属公司的财务人员）其人事与工资关系、福利待遇等均体现在下属公司； 非委派财务人员须定期向本公司主管领导报告，拥有独立业务权利。未来投资委派财务人员管理未来投资委派财务人员管理 委派到下属公司的财务人员人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团层面，保持相对独立； 被委派财务人员系集团层面财务部门的编制人员，参与下属公司的经营决策，严格执行未来投资财务制度，并接受未来投资和委派机构的考评； 被委派财务人员与下属公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权利，具有财务管理和财务监督职责，须定期向未来投资报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项等。未来投资未

49、来投资下属公司下属公司下属公司下属公司 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第42页/共74页控制对象控制对象下属公司下属公司控制内容控制内容实现途径实现途径建立选聘、考核体系建立选聘、考核体系下属公司总经理、副总经理、财务负责人总经理、副总经理、财务负责人的选派、任免、考核、薪酬管理 人力资源部组织下属公司总经理、财务负责人初选，经集团总经理办公会审核后，按照集团相关程序聘用； 由下属公司总经理提名，聘任或解聘副总经理。 以上人员任免均由集团总经理办公会决定，并按照相关程序办理。 考核与薪酬方案由集团总经理办公会批准，人力资源部组织实施并备案。 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第43页/

50、共74页对于可能参股持有的下对于可能参股持有的下属公司可通过外派董、属公司可通过外派董、监事及其他高管人员的监事及其他高管人员的方式，充分掌握参股公方式，充分掌握参股公参与决定子公司的经营计划和投资方案参与制订子公司的年度财务预算方案、增减注册资本、利润分配或弥补亏损方案参与决定公司内部管理机构的设置，拟定子公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案定期了解子公司的经营管理情况并向集团提交分析报告及时向集团汇报子公司重大经营决策情况参与监督检查子公司财务状况负责对董事、子公司经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督定期了解子公司经营管理情况并提交分析报告及时向公司汇报子公司重大

51、经营决策情况建立相应激励约束机制建立相应激励约束机制 建立针对外派董事监事的利益激励和考核约束机制 由集团外派高管管理部门对外派董事和监事进行管理和服务一、专职方式一、专职方式二、兼职方式二、兼职方式用制度明确现有兼职外派董事和监事的职责和兼职津贴，并由外派高管管理部门负责统筹协调相关事务对兼职董事和监事，进行考核聘请专职外派董事和监事可由非现任职务的原高中层领导担任外派董事监事的聘任方式外派董事监事的聘任方式 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第44页/共74页量化目标量化目标协商签订业绩合同协商签订业绩合同制定战略规划及制定战略规划及年度经营计划年度经营计划制定业绩合同样板（包括选制定业

52、绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重）择考核指标及设定权重）与下属公司经营负责人及未来投资各部门部长签订业绩合同集团总经理及未来投资职能部门制定业绩合同初稿(关键业绩指标与目标值)未来投资未来投资制定集团战略、年度经营计划，设定总体目标分解下属公司整体目标至各个关键业绩指标按年度计划确定关键业绩指标目标值反馈意见下属公司下属公司制定下属公司业务战略、年度经营计划与整体目标制定并与职能部门经理签署业绩合同制定下属公司管理者的关键业绩指标和业绩合同样板，并提供少数下属公司部门负责人的业绩合同样板示例下属公司按年度计划确定关键业绩指标目标值提出对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解集团整体目标至各

53、个关键业绩指标经营目标责任书经营责任期限经营责任范围考核内容奖惩办法一其它约定 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第45页/共74页绩效管理将未来投资各部门职责、下属公司经营目标和集团公司战略有机地结合在一起，从而督促和确保个别利益与集团公司整体战略保持高度一致；绩效管理的最高决策机构是未来投资总经理办公会，对下属公司的考核由未来投资战略运营部负责；对下属公司高层管理人员的考核由未来投资人力资源部负责。关键步骤关键步骤下属公司下属公司集团公司集团公司90%50%一、目标设定二、数据收集/处理三、结果反馈100%指导原则指导原则绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，同时，集团管理层需

54、要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对集团发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应的调整；基础数据的报告、汇总、复核、并通过计算与绩效目标比照，作为采取相应管理措施的依据，数据信息的实时掌握是建立在一套集成的信息系统和管理流程之上的；监控与评估是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距；在这里分为季度经营分析、意见反馈，半年/年度绩效考核；为了配合绩效管理的顺利推行实施，未来投资应把薪酬福利政策与绩效考核相挂钩，发挥有效的激励作用。10%50% 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第46页/共74页应健全对下属公司经营应健全对下属公司经营层的

55、激励机制，采取短层的激励机制，采取短期激励与长期激励相结期激励与长期激励相结以业绩为基础的激励以业绩为基础的激励短期激励短期激励长期激励长期激励股权激励股权激励对下属公司经营层可每年考核一次，并兑现奖惩方案，考核与奖惩结果在人力资源部备案时机成熟时可考虑股权等长期激励方式薪酬激励薪酬激励员工奖励经营层奖励员工工资总额控制下属公司经营者实行年薪制，确定基本年薪按照公司业绩指标（目标责任书）考核结果确定实际年薪总额保持不同职级的合理差距从未来投资整体战略规划出发，确定下属公司的业绩目标和奖惩标准，并以此作为业绩管理的基础；完善的激励机制，可以引导下属公司经营层把精力放在对公司价值贡献最大的经营管理

56、任务上，确保完成未来投资对各业务的经营要求；以目标责任书的方式进行任务下达，体现承诺的严肃性；与激励机制相对应，应建立约束机制，对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的经营层及时发现，提醒，并进行调职或淘汰。 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第47页/共74页内部审计体系内部审计体系财务审计财务审计经营审计经营审计专项审计专项审计通过内部审计体系的建立，检查与监督：通过内部审计体系的建立，检查与监督：数据信息的真实可靠性规章制度的完善性与有效性规章制度的执行情况资产与权益的安全性经营决策的合理性审计控制是实现风险管审计控制是实现风险管控的重要途径，未来投控的重要途径，未来投资需要建立健全

57、内部审资需要建立健全内部审内部审计主要范围内部审计主要范围 与财务收支及其有关的经济活动的规范性 资产、负债、损益情况的真实性、合规性和效益性 对下属公司全面预算的执行情况进行审查、评价 会计核算工作及财务管理工作的合规合法性、效率性 工程项目及固定资产投资项目的立项、资金来源以及预算、决算、竣工开工等 采购等重要经济合同、契约的签订 对下属公司经理进行任期经济责任的期中或终结审计 公司重大经济案件的专项审计或审计调查 下属公司总经理和财务负责人的离任审计 内部控制制度的健全性和有效性审计 企业经营管理中重要问题的专项调查，为决策提供依据 其他交办审计事项 风险管控 人力管控 财务管控战略管控

58、第48页/共74页严格执行审计管理制度严格执行审计管理制度提出审计报告初稿核实、修正报告内容修订审计报告，作出审计结论并提出改进工作建议主要工作主要工作输入输入输出输出制订颁发内部审计制度进行内部控制风险普查制订审计计划根据审计计划进行初步调查工作，制订工作方案根据突发事件的要求，安排计划外的审计工作方案成立审计小组，确定人员配置查看文件资料、实物，调查审计数据信息的真实性及审计相关情况，取得证明材料记录审计工作底稿将审计报告提交总经理办公会经总经理办公会讨论，总经理签发审计决定下属子公司执行审计决定后续工作后续工作提交报告提交报告实施审计实施审计审计准备工作审计准备工作制定审计计划制定审计计

59、划年度/季度审计计划初步调查报告审计工作方案审计工作方案审计工作底稿内部审计制度审计规划及年度/季度审计计划审计工作底稿审计报告审计决定审计决定执行情况报告内部审计体系是保障集团运营安全的体系，涉及集团经营管理的各个方面。审计组直接对集团总经理负责，接受总经理的指令；审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能，需在做出审计结论的同时提出改进工作建议；未来投资应建立标准化、程序化的审计流程，并建立审计建议落实情况汇报机制；审计监察部需要通过引进和培训工作增强审计队伍的经验、素质；同时建立明确的审计人员考核方法和指标，确保审计的真实有效。 风险管控 人力管控 财务管控战略管控第49页/共74

60、页在项目投资选择过程中，在项目投资选择过程中，应建立集团战略指引下应建立集团战略指引下的选择评价体系的选择评价体系,确保新确保新 财务的动态支持程度 目标市场经验积累 专业人才储备 政府及政策的支持性 与集团其它项目的互补性 实体资源的易获得性 资源的整合能力资源匹配程度资源匹配程度 市场规模和增长 竞争强度 行业机会和威胁 资源需求 与集团各项业务的战略匹配 社会、政治、法律和环境因素 获利能力 风险程度项目吸引力项目吸引力项目选择可行性分析决策实施战略运营部初步选择项目战略运营部组织分析专家论证决策层投资决策下属公司下属公司提出新项目项目选择项目项目u可持续发展u低风险u高获利新项目选择流