汽车行业项目管理新学习教案

1、会计学1汽车行业项目管理新汽车行业项目管理新第一页，编辑于星期二：二点 二分。项目管理项目管理 概念的导入概念的导入 微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时写代码、测微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须相互协调。公司信誉和利润与试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须相互协调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。成功的软件开发密切相关。 19971997年底发行的电影年底发行的电影泰坦尼克泰坦尼克（TitanicTitanic），创下了有史以来票房收入的最高记

2、录。由于其），创下了有史以来票房收入的最高记录。由于其造价超过了造价超过了25002500万美元，又创下了另外一项最高记录。想象一下，为了制作这部影片，万美元，又创下了另外一项最高记录。想象一下，为了制作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师，布景建筑师，摄影人员计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师，布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师，服装，广告，等等。，领导，男女演员，化妆师，服装，广告，等等。 所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发生在我所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发生在我们周围的那些

3、项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不成功。但却们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不成功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。是完成某些特定工作的一种重要方式。第1页/共209页第二页，编辑于星期二：二点 二分。典型的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动，还有些则是非常典型的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动，还有些则是非常规活动。后者就是项目：独特的、一次性的运作，在有限的时间范围内完成一系列目标。规活动。后者就是项目：独特的、一次性的运作，在有限的时间范围内完成一系列目标。项目的其他范例包括建造一个购物中心，安装一套新的计算

4、机系统，发射一架航天飞机等项目的其他范例包括建造一个购物中心，安装一套新的计算机系统，发射一架航天飞机等。商业组织的项目范例包括新产品。商业组织的项目范例包括新产品/ /服务设计，广告战设计，信息系统设计，数据库服务设计，广告战设计，信息系统设计，数据库设计与网页设计等。其他还有一些如质量改进，工序改进，再设计工程，组织移设计与网页设计等。其他还有一些如质量改进，工序改进，再设计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。址，设计执行一套新的工资系统等。项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周密计项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周密计划

5、与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为了达成以上划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计，计划所需资源和准期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计，计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标与目的的实现。备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标与目的的实现。项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完成一系列已限定目标。

6、与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不完成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即便如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面过即便如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面临的问题不同。对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因临的问题不同。对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项为它们涉及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间进度安排与合理成本下进行的话。目要在时间进度安排与合

7、理成本下进行的话。 项目管理与常规活动管理不同，主要因为它时间有限，涉及的活动独特，由此引项目管理与常规活动管理不同，主要因为它时间有限，涉及的活动独特，由此引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。 第2页/共209页第三页，编辑于星期二：二点 二分。 项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要活动的执行，以及项目停项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要活动的执行，以及项目停止等。在生命周期中，涉及到大量技术性需求。建造房屋必须分析环境，先要选址，草拟计划以及被止等。在生命周期中，

8、涉及到大量技术性需求。建造房屋必须分析环境，先要选址，草拟计划以及被业主也许还有城市建筑委员会或其他管理机构认可。然后，一连串活动开始了，每一个都有自己的技业主也许还有城市建筑委员会或其他管理机构认可。然后，一连串活动开始了，每一个都有自己的技术要求，从选址开始，一直到打地基，竖框架，盖屋顶，造外墙，布线，建排水设施，安装厨房浴室术要求，从选址开始，一直到打地基，竖框架，盖屋顶，造外墙，布线，建排水设施，安装厨房浴室设备与用具，内部修整工作，喷漆，铺地毯等。类似过程也发生与大型建筑项目、研究开发工作、宇设备与用具，内部修整工作，喷漆，铺地毯等。类似过程也发生与大型建筑项目、研究开发工作、宇航工

9、业，以及其他实际项目的贯彻实施之中。航工业，以及其他实际项目的贯彻实施之中。项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起，他们中多数人只存在与项目的项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起，他们中多数人只存在与项目的某些阶段，而不是项目的整个生命周期。有的人完整地参与了一个又一个项目某些阶段，而不是项目的整个生命周期。有的人完整地参与了一个又一个项目，而有的人只是，而有的人只是“借来的借来的”，或全职或兼职，从他们的例行工作中。在传统组，或全职或兼职，从他们的例行工作中。在传统组织内部进行特殊项目往往采用后一种形式。某些组织经常有项目，如咨询公司织内部进行特殊项目往往采用后一种形式。某些组织经常有

10、项目，如咨询公司，建筑师，作家与出版商，建筑公司等。其他组织里，让某些个体把全部时间，建筑师，作家与出版商，建筑公司等。其他组织里，让某些个体把全部时间花费在项目事物上的情况并不常见。花费在项目事物上的情况并不常见。 有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。例如，有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。 项目性质项目性质第3页/共209页第四页，编辑于星期二：二点 二分。项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如：项目的

11、成功都依赖与某些关键性管理决策，如：决定执行哪些项目。决定执行哪些项目。选择项目经理。选择项目经理。选择项目小组。选择项目小组。管理、控制项目资源。管理、控制项目资源。决定项目是否以及何时结束。决定项目是否以及何时结束。 项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策第4页/共209页第五页，编辑于星期二：二点 二分。 包括确定用来决定项目选择的标准。典型的决包括确定用来决定项目选择的标准。典型的决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的可用定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些超越标性，成本效益原则等。当然，也会有一些超越标准的因素存在，如安全问题，政府行

12、为等。准的因素存在，如安全问题，政府行为等。 决定执行哪些项目决定执行哪些项目第5页/共209页第六页，编辑于星期二：二点 二分。经营需要经营需要BusinessNeeds批准立项批准立项 Project Approval可行性分析可行性分析Feasibility Analysis项目需要项目需要Project Needs第6页/共209页第七页，编辑于星期二：二点 二分。第7页/共209页第八页，编辑于星期二：二点 二分。第8页/共209页第九页，编辑于星期二：二点 二分。第9页/共209页第十页，编辑于星期二：二点 二分。项目分析项目分析 Project analysis:了解任务了解任务

13、 Understand the task人员分析人员分析 People analysis:了解员工了解员工 Understand your employees有能力做(胜任能力分析)?Can do (competency analysis)?愿意去做(动力分析)?Willing to do (motivation analysis)?第10页/共209页第十一页，编辑于星期二：二点 二分。GregJohnLisaSusyBrianJasonJeffAMHBHMCDMMLHMHEL人人 People任务及能力任务及能力 Task and Ability任务技能水平任务技能水平Task Skill

14、 Levels:H = 高高M = 中等中等L = 低低第11页/共209页第十二页，编辑于星期二：二点 二分。第12页/共209页第十三页，编辑于星期二：二点 二分。第13页/共209页第十四页，编辑于星期二：二点 二分。预算估计预算估计“自自上上而而下下”的的预预算算“Top Down” Budgeting“自自下下而而上上”的的预预算算“Bottom Down” Budgeting1. 预预算算自自上上而而下下细细分分。“Top down” breakdown.2. 任任务务必必须须在在预预算算数数额额内内完完成成。Tasks must be completed within thisa

15、mount.3. 适适用用于于预预算算已已在在项项目目定定义义中中有有明明确确规规定定的的情情形形。Bu used when the budget is alreadydetermined in project definition.1. 以以任任务务为为基基础础进进行行单单个个预预算算后后相相加加得得出出总总和和。The total sum of separate budget basedon tasks.2. 单单位位数数量量较较易易界界定定和和控控制制的的项项目目用用单单位位价价格格法法。Use unit price approach for projectswhose unit qua

16、ntity is easier to defineand control.3. 劳劳动动密密集集项项目目应应用用人人员员用用时时法法。Use staff time approach for labor-intensive projects.第14页/共209页第十五页，编辑于星期二：二点 二分。项目成本项目成本M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12M13成本Costs工作WorkPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAA. 直接成本Direct cost劳动力Labor原材料Raw Material其他OthersB. 间接成本Indirect Cost管理费用Mg

17、mt. Expenses其他OthersC. 资本开支Capital设备Equipment利息Interest注：Notes:P = 计划 PlanA = 实际 ActualD. 一次成本One-time Cost计划Plan实际Actual目前累计总数Total by now:第15页/共209页第十六页，编辑于星期二：二点 二分。 项目经理是项目的中心人物。项目经理是项目的中心人物。 项目经理对项目成败负最终责任。项目经理的角色是组织者项目经理对项目成败负最终责任。项目经理的角色是组织者 一个能够通过别人达成项目目标的人。一个能够通过别人达成项目目标的人。 项目一开始，项目经理就负责有效管

18、理以下事项：项目一开始，项目经理就负责有效管理以下事项：（1）工作。使所有必需活动按照预定序列完成。）工作。使所有必需活动按照预定序列完成。（2）人力资源，使参与项目的人有工作目标与工作动机。）人力资源，使参与项目的人有工作目标与工作动机。（3）沟通。使每个人都有工作所需信息。）沟通。使每个人都有工作所需信息。（4）质量。使执行目标得以实现。）质量。使执行目标得以实现。（5）时间。使项目按时完成。）时间。使项目按时完成。（6）成本。使项目在预算内完成。）成本。使项目在预算内完成。选择项目经理选择项目经理第16页/共209页第十七页，编辑于星期二：二点 二分。项目经理项目经理Project Ma

19、nager政府部门政府部门Legal上层管理上层管理Upper Management项目小组项目小组Proj. Team采购与后勤采购与后勤Purchasing & Logistics生产部生产部Production财务部门财务部门Financial Dept.分包商分包商Sub-contractors工程部工程部Engineering Dept.研发部研发部Development Dept.质量部门质量部门Quality Dept.职能经理职能经理Function Manager市场市场&销售销售M & S项目经理面临状况项目经理面临状况第17页/共209页第十八页，编辑于星期二：二点 二分

20、。 项目经理的工作既困难又值得。有时，经理必须协调与激励那些效忠其项目经理的工作既困难又值得。有时，经理必须协调与激励那些效忠其所在职能区域经理的人员。以及那些经常做类似项目、具有经理本人所缺乏的所在职能区域经理的人员。以及那些经常做类似项目、具有经理本人所缺乏的专门知识与技能的人员。尽管如此，经理仍应指导和评价他们的工作。项目经专门知识与技能的人员。尽管如此，经理仍应指导和评价他们的工作。项目经理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还有预算与时间限制理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还有预算与时间限制，为项目经理造成额外的压力。最后，项目经理可能不具备完成所有项目

21、目标，为项目经理造成额外的压力。最后，项目经理可能不具备完成所有项目目标所需的职权。事实上，经理有时必需依靠其他人的说服与合作才能认识到项目所需的职权。事实上，经理有时必需依靠其他人的说服与合作才能认识到项目目标。目标。 项目经理职位有很高的可见度。对项目经理工作的回报主要有工作的创造性挑战，与成项目经理职位有很高的可见度。对项目经理工作的回报主要有工作的创造性挑战，与成功项目有关的利益（包含精神和物质奖励），以及看到最终结论的个人满足。功项目有关的利益（包含精神和物质奖励），以及看到最终结论的个人满足。 选择项目经理（续）选择项目经理（续）第18页/共209页第十九页，编辑于星期二：二点 二

22、分。第19页/共209页第二十页，编辑于星期二：二点 二分。角色转换意识角色转换意识Role Transition Awareness从“做事者”到“整合者”From “doers” to “integrator”从注重局部到纵观全局From focusing on the “part” to the “whole picture”第20页/共209页第二十一页，编辑于星期二：二点 二分。经理的角色经理的角色The Role Of Managers 投入投入Input整合者整合者Integrator做事者做事者Doer投入投入Input产出Output产出产出Output第21页/共209页第

23、二十二页，编辑于星期二：二点 二分。项目经理应具备的素质特征项目经理应具备的素质特征项目经理所应具备的素质特征项目经理所应具备的素质特征有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生气而有生气与高层领导有良好的关系与高层领导有良好的关系有较强的技术背景有较强的技术背景有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，与各部有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，与各部门之间的人际关系较熟，这样有助于他展开工作门之间的人际关系较熟，这样有助于他

24、展开工作具有创造性思维具有创造性思维具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性第22页/共209页第二十三页，编辑于星期二：二点 二分。 诚实、正直、热情诚实、正直、热情 遇事沉着、冷静、果断遇事沉着、冷静、果断 善于沟通善于沟通 敏感、反应敏捷敏感、反应敏捷 多面手多面手 精力充沛、坚韧不拔精力充沛、坚韧不拔 自信、具有进取心自信、具有进取心 善解人意善解人意项目经理应具备的性格特征项目经理应具备的性格特征第23页/共209页第二十四页，编辑于星期二：二点 二分。项目经理的挑选项目经理的挑选（1 1）挑选项目经理的原则）挑选项目经理的原则 考虑候选人的能力 考虑

25、候选人的敏感性 考虑候选人的领导才能 考虑候选人的应付压力的能力第24页/共209页第二十五页，编辑于星期二：二点 二分。项目经理的挑选项目经理的挑选（2 2）如何避免选择不合适的项目经理）如何避免选择不合适的项目经理 成熟 强硬的管理作风 技术专家 面向用户 培养人才的误导第25页/共209页第二十六页，编辑于星期二：二点 二分。项目经理的挑选项目经理的挑选（3 3）项目经理的挑选方式与程序）项目经理的挑选方式与程序 由企业高层领导委派 由企业和用户协商选择 竞争上岗的方式第26页/共209页第二十七页，编辑于星期二：二点 二分。项目经理的培养项目经理的培养（1 1）项目经理的选拔。）项目经

26、理的选拔。 项目经理人才首先应从参加过项目的工程师中选拔，注意发现那些不但对专业技术熟悉，而且具有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人。这些人经过基本素质考察，可作为项目经理苗子来有目的的培养。在他们取得一定的现场工作经验和综合管理部门的锻炼之后调动其工作，压一定的担子，在实践中进一步锻炼其独立工作的能力。第27页/共209页第二十八页，编辑于星期二：二点 二分。项目经理的培养项目经理的培养（2 2）项目经理的培养）项目经理的培养。取得了实际经验和基本训练之后，对比较理想和有培养前途的对象，应在经验丰富的项目经理的带领下，委任其以助理的身份以协助项目经理工作，或者令其独立主持单项专业项

27、目或小项目的项目管理，并给予适时的指导和考察。这是锻炼项目经理才干得重要阶段。对在小项目经理或主力岗位上表现出较强组织管理能力者，可让其挑起大型项目经理的重担，并创造条件让其多参加一些项目管理研讨班和有关学术活动，使其从理论和管理技术上进一布开阔眼界，通过这种方式使其成长为经验丰富的项目经理。第28页/共209页第二十九页，编辑于星期二：二点 二分。项目经理的培养项目经理的培养（3 3）项目经理的培训。）项目经理的培训。除了实际工作锻炼之外，对有培养前途的项目经理人选还应有针对性地进行项目管理基本理论和方法的培训。项目经理作为一种通才，其知识面要求既宽又深，除了其已具备的工程专业知识以外，还应

28、进行业务知识和管理知识的系统培训，内容涉及管理科学、行为科学、系统工程、价值工程、计算机及项目管理信息系统等，具体内容应包括：第29页/共209页第三十页，编辑于星期二：二点 二分。 项目管理基本知识。项目管理基本知识。主要包括项目及项目管理的特点、规律、管理思想、管理程序、管理体制及组织机构，项目沟通及谈判等。 项目管理技术。项目管理技术。主要包括网络计划技术、项目预算、质量检验、成本控制、项目合同管理、项目协调技术等。具体培训内容包括：具体培训内容包括：第30页/共209页第三十一页，编辑于星期二：二点 二分。 项目小组在很大程度上影响着项目的最终成功或项目小组在很大程度上影响着项目的最终

29、成功或失败。在对人的考查中，重要的考虑因素不仅包括他的知失败。在对人的考查中，重要的考虑因素不仅包括他的知识与技能基础，还要包括其人际交往能力（尤其与那些已识与技能基础，还要包括其人际交往能力（尤其与那些已经被选进项目的人的关系），参与项目的积极性，正在参经被选进项目的人的关系），参与项目的积极性，正在参与的其他项目，以及那些项目对该项目的干扰可能有多大与的其他项目，以及那些项目对该项目的干扰可能有多大等。等。 选择项目小组选择项目小组第31页/共209页第三十二页，编辑于星期二：二点 二分。总体项目总体项目项目项目A项目项目B项目项目C项目项目C3项目项目C2项目项目C1项目项目A1项目项目

30、B1项目项目A3项目项目A2项目项目B2项目项目B3项目关系项目关系第32页/共209页第三十三页，编辑于星期二：二点 二分。项目组织结构项目组织结构 职能式组织结构职能式组织结构 项目式组织结构项目式组织结构 矩阵式组织结构矩阵式组织结构 混合式组织结构混合式组织结构第33页/共209页第三十四页，编辑于星期二：二点 二分。职能式组织结构职能式组织结构总经理生产项目营销财务研究与开发人事第34页/共209页第三十五页，编辑于星期二：二点 二分。第35页/共209页第三十六页，编辑于星期二：二点 二分。第36页/共209页第三十七页，编辑于星期二：二点 二分。第37页/共209页第三十八页，编

31、辑于星期二：二点 二分。项目式组织结构项目式组织结构总经理生产大项目经理营销财务研究与开发人事A项目经理生产营销财务研发人事第38页/共209页第三十九页，编辑于星期二：二点 二分。第39页/共209页第四十页，编辑于星期二：二点 二分。第40页/共209页第四十一页，编辑于星期二：二点 二分。第41页/共209页第四十二页，编辑于星期二：二点 二分。第42页/共209页第四十三页，编辑于星期二：二点 二分。矩阵式组织结构矩阵式组织结构总经理生产大项目经理营销财务研究与开发人事项目经理1项目经理2项目经理33101.540.50.540.251.50.250.530.51第43页/共209页第

32、四十四页，编辑于星期二：二点 二分。第44页/共209页第四十五页，编辑于星期二：二点 二分。第45页/共209页第四十六页，编辑于星期二：二点 二分。第46页/共209页第四十七页，编辑于星期二：二点 二分。第47页/共209页第四十八页，编辑于星期二：二点 二分。第48页/共209页第四十九页，编辑于星期二：二点 二分。混合式组织结构混合式组织结构总经理生产项目C营销财务研究与开发人事项目A第49页/共209页第五十页，编辑于星期二：二点 二分。项目组织结构的选择项目组织结构的选择第50页/共209页第五十一页，编辑于星期二：二点 二分。决定组织选择的关键因素决定组织选择的关键因素第51页

33、/共209页第五十二页，编辑于星期二：二点 二分。 项目的计划与设计决策需要基于项目目标，项目完成时项目的计划与设计决策需要基于项目目标，项目完成时间表，需做工作，怎样做，如果某些部分需要外部资源，那间表，需做工作，怎样做，如果某些部分需要外部资源，那么需要什么资源，以及什么时候需要，需要多长时间等。么需要什么资源，以及什么时候需要，需要多长时间等。 计划、设计项目计划、设计项目第52页/共209页第五十三页，编辑于星期二：二点 二分。第53页/共209页第五十四页，编辑于星期二：二点 二分。项目交付物项目交付物Projectdeliverable阶段阶段Phase阶段阶段Phase阶段阶段P

34、hase阶段阶段Phase层次层次Tiers工作包工作包Work package第54页/共209页第五十五页，编辑于星期二：二点 二分。项目一：提供培训Project 1: Training Delivery 项目交付物Project Deliverable确定要求Determine Reqs.培训准备Prepare for Training实施培训Implement Training总结Summary进行面谈Conduct Interviews设计课程Design Program与客户一起审查设计Review Design with Client发出通知Issue Notice总结汇报Su

35、mmarize/Report制作证书Produce Certificate实施培训Implement Training学员报到Participants Attend确定培训设备Identify Training Aids寻找并确定培训地点Identify Venue第55页/共209页第五十六页，编辑于星期二：二点 二分。项目二：新产品开发Project 2: New Products Development 最终交付物最终交付物Final Deliverable概念阶段概念阶段Concept Stage计划阶段计划阶段Planning Stage实施阶段实施阶段Execution Stage

36、测评人力资源测评人力资源和技能要求和技能要求/可利用程度可利用程度Assess HR & Skill Requs. Availability评估评估可行性可行性Review Feasibility确定确定项目经理项目经理Identify Project Manager确定确定项目目标项目目标Define Project Objectives定义定义组员角色组员角色Define Member Roles技术技术/制制造造/测试测试Technology/Manufacturing/Assessment定义定义概念概念Concept Definition建立项目建立项目组及目标组及目标Establi

37、sh Team & Objectives第56页/共209页第五十七页，编辑于星期二：二点 二分。第57页/共209页第五十八页，编辑于星期二：二点 二分。编码Code任务描述Description期望取得的结果(交付物)Desired Outcome (Deliverable)确定要求 DETERMINE REQUIREMENTSA进行面谈 Conduct Interviews培训需求 Training Needs培训准备 PREPARE FOR TRAININGB设计课程 Design Program课程初稿 Program DraftC与客户一起审查设计 Review Design wi

38、th Client反馈/客户审查通过 Feedback/Client Review OKD确定培训设备 Identify Training Aids设备清单 Training Aids ChecklistE寻找并确定培训地点 Identify Venue培训地点 Training VenueF发出通知 Issue Notice学员接到通知 Participants Receive NoticeG学员报到 Participants Attend报到情况表 Attendance Form培训 TRAININGH实施培训 Implement Training学员满意 Participants Sat

39、isfactionI制作证书 Produce Certificates准确无误的证书 Flawless Certificates总结 SUMMARIZEJ总结/汇报 Summarize/Report培训报告 Training ReportK完成 Closeout Project项目完成 Completion Project第58页/共209页第五十九页，编辑于星期二：二点 二分。1) 完成 - 开始式(0%B以100%A为前提)2) 开始 - 开始式(0%B需要0%A)3) 完成 - 完成式(100%B同时要求有100%A)4) 交叠式(0%B以50%A为前提，60%B以100%A为前提)5)

40、 置后时间(0%B须以100%A为前提 + 10秒钟间隔时间) BABABABABA依赖关系依赖关系Dependency第59页/共209页第六十页，编辑于星期二：二点 二分。网络图（例）网络图（例）The Network (Example)A进行面谈Conduct InterviewB设计培训课程Design ProgramD确定培训设备Identify AidsE寻找并确定培地点Identify VenueC与客户一起审查设计Review Design with ClientF发出通知Issue NoticeG学员报到Participants AttendH实施培训Implement Tr

41、ainingJ总结与汇报Summarize/ReportK完成FinishI制作证书Produce Certificates第60页/共209页第六十一页，编辑于星期二：二点 二分。网络图中可预见的风险区域网络图中可预见的风险区域Predictable Risk Areas In The Network网络图过于前后序列化Network is too sequential 一项工作依赖于过多的前续行动Too many predecessors for one task第61页/共209页第六十二页，编辑于星期二：二点 二分。量化估计技术量化估计技术技术Techniques缺陷Disadvant

42、ages克服的方法Solutions直觉法Intuitive 估计较粗略，可能误差大Estimation might be rough and haserror 细分后估计，然后加总Estimate after subdivision, then add up 让有直接经验的人估计Let more experienced people estimate历史法Historical 有的历史记录本身有误差Some historical data contains error 情况发生变化The situation has changed 进一步确认历史记录Verify the data 考虑各方面

43、变化Consider various changes公式法Formulas 未考虑人员的经验及熟练程度Peoples experience and maturitymight be needed 未考虑变化因素Change factors might be neglected 结合考虑人员熟练程度及相关变化因素Consider peoples maturity andrelevant change factors类比法Analogous 类比的任务性质有差异Tasks may vary in type 确认是否有类比价值Identify the value of analogy参与法Parti

44、cipative 费时Time-consuming 适当选择较关键的任务Select appropriate crucial tasks第62页/共209页第六十三页，编辑于星期二：二点 二分。工作包工作包WorkPackage项目发起者项目发起者Projectsponsor客户客户Client项目经理项目经理 Projectmanager项目人员项目人员1People 1项目人员项目人员2People 2项目人员项目人员3People 3项目人员项目人员4People 41IIC, PSP2I, CIC, PS3IIC, PSP4I, CIC, PSPP5IAC, PS P = 主要职责主要

45、职责(Primary responsibility)A = 审批审批(Approval)S = 辅助职责辅助职责(Support responsibility)I = 必须通知必须通知(Must be informed)C = 应协商应协商(Should be consulted)第63页/共209页第六十四页，编辑于星期二：二点 二分。设备安装设备安装/ /检修调试与设备认可检修调试与设备认可/ /生产认可生产认可环环保保部部生生产产部部工工程程部部采采购购部部财财务务部部质质控控部部1. 在供货商现场检测设备*2. 确定备用零部件更换要求*3. 安装设备*4. 设备认可*5. 编写设备维护

46、程序(文件)*6. 编写环境，健康卫生与安全监测程序*7. 按照对质量至关重要的参数进行工艺程序性能检测*8. 修正工艺程序须知，使之与工艺程序性能相符*9. 编写生产程序须知*10. 修正产品成本*11. 检查所有生产认可材料订购和到货情况*12. 生产认可*13. 进行环境健康与安全符合验证*14. 提供培训：设备操作，维护与工艺控制*执行阶段执行阶段第64页/共209页第六十五页，编辑于星期二：二点 二分。第65页/共209页第六十六页，编辑于星期二：二点 二分。责责任任矩矩阵阵 Responsibility Matrix资资源源矩矩阵阵 Resource Matrix人员/部门Peop

47、le/Dept.人员/部门People/Dept.人员/部门People/Dept.人员/部门People/Dept.人员/部门People/Dept.人员/部门People/Dept.工工作作任任务务分分解解识识别别码码WBS ID任任务务描描述述Description任务负责人TaskSponsors李岩 LY孙桦 SH魏桓 WH曹谦 CQ1华生 HS计弘 JH总人员用时TotalStaffTime任务跨度te资源分配ResourceAllocationA进进行行面面谈谈 ConductInterviews张张明明 ZM0.80.20.40.80.83.001B设计课程 Design Pr

48、ogram李岩 LY2.02.05.03.0127C与客户一起审查设计Review Design with Client华生 HS1.22.01.24.42D确定培训设施 IdentifyTraining Aids李方 LF0.60.40.41.41E寻找并确定培训地点Identify Venue孙桦 SH1.61.62F发出通知 Issue Notice曹谦 CQ10.80.80.82.41G学员报到 ParticipantsAttend程前 CQ20.80.80.80.83.21H实施培训 ImplementTraining刘新 LX0.60.60.62.00.64.42I制作证书 Pro

49、duceCertificate王惠 WZ0.60.61.21J总结；汇报Summarize/Report姜昆 JQ0.60.60.82.02K完成 Finish计弘 JH00第66页/共209页第六十七页，编辑于星期二：二点 二分。第67页/共209页第六十八页，编辑于星期二：二点 二分。A1B7C2D1E2F1G1H2I1J2任任务务识识别别码码/ /描描述述晚晚开开始始晚晚结结束束任任务务跨跨度度浮浮动动早早开开始始早早结结束束WBS ID / DESCLSLFTEFTESEFK0第68页/共209页第六十九页，编辑于星期二：二点 二分。A011001B187018C81020810D78

50、1612E8102624F1011101011G1112101112H1214201214I1314111213J1416201416任任务务识识别别码码/ /描描述述晚晚开开始始晚晚结结束束任任务务跨跨度度浮浮动动早早开开始始早早结结束束WBS ID / DESCLSLFTEFTESEFK1616001616TE = 16管理层规定的管理层规定的LF = 16天天第69页/共209页第七十页，编辑于星期二：二点 二分。第70页/共209页第七十一页，编辑于星期二：二点 二分。第71页/共209页第七十二页，编辑于星期二：二点 二分。任务任务 Task工作细分代码工作细分代码 WBS Code

51、第72页/共209页第七十三页，编辑于星期二：二点 二分。AB100A100B0C2. 选择该任务0起始所依赖的任务界面作为行动的起点：AAB100B0CB100A0C3. 画出行动的整个持续时间。如：ABCBAC或第73页/共209页第七十四页，编辑于星期二：二点 二分。4. 画出关键路径：以项目的末端为起点，跟踪连续的纵向界面直到最左边的任务。5. 确定浮动浮动时间由一个非关键行动的结束点和其后续任务的开始点之间的距离所决定。一条非关键路径上的所有任务享有相等的浮动值。第74页/共209页第七十五页，编辑于星期二：二点 二分。工作任务 TaskABCDEFGHIJK前续任务结束(%)Pre

52、decessor Finishes(%)-100A100B100A100D100C100E100F100G100G100H100I100J后续任务开始(%)Successor Starts (%)0000000000时间跨度Elapsed Tim间跨度时间跨度 Elapsed Time 0 1 2 3456789101112131415 16ABCDEFGHIJK甘特图甘特图 第75页/共209页第七十六页，编辑于星期二：二点 二分。工作任务 TaskABCDEFGHIJK前续任务结束(%)Predecessor Finishes(%)-100A100B100A100

53、D100C100E100F100G100G100H100I100J后续任务开始(%)Successor Starts (%)0000000000时间跨度Elapsed Tim特图甘特图 ABCDEFGHIJK时间跨度时间跨度 Elapsed Time 0 1 23456789101112131415 16第76页/共209页第七十七页，编辑于星期二：二点 二分。工作任务ABCDEFGHIJKL前续任务结束(%)-100A100B100C100A100E100D100F100G100G100G100H100I100J100K后续任务开始(%)000000000000时间

54、跨度344555667420时间跨度时间跨度0246810121416182022242628303234ABCDE3F3GHIJ3K1L项目项目A第77页/共209页第七十八页，编辑于星期二：二点 二分。工作任务ABCDEFGHI前续任务结束(%)-66A100A66B100B100C75D100D100E100E100G100F100H后续任务开始(%)003305000500000时间跨度332422120时间跨度时间跨度01234567891011121314151617ABCDEFGHI项目项目B第78页/共209页第七十九页，编辑于星期二：二点 二分。工作任务ABCDEFGHIJ前

55、续任务结束(%)-100A50A100A100B100C100C100D100E100G100F100H100G100I后续任务开始(%)000330000000000时间跨度2132333220时间跨度时间跨度01234567891011121314151617ABC2D23EFGHIJ项目项目C第79页/共209页第八十页，编辑于星期二：二点 二分。工作任务ABCDEFGHI前续任务结束(%)-66A100A100B50C100B100D66E100C100E100F100G100H后续任务开始(%)0000000000000时间跨度332133120时间跨度时间跨度01234567891

56、011121314151617A2BCDEFHI413G11项目项目D第80页/共209页第八十一页，编辑于星期二：二点 二分。APQP Project Plan4 PhasePhase 0Phase 1Phase 2GM Pre-sourcingPlan and DefineProduct Design and DevelopmentAIAGProcess Design and DevelopmentProduct and Process ValidationFeedback, Assessment and Corrective ActionVDPPre-sourcing Generic A

57、lphaBetaProtoFE1FE2FE3PPAPAPQP TaskProgram ReviewsPR-1PR-2 PR-3 Key Stakeholders MtgPR-1o-oTechnical ReviewsPR-1o-oRisk Assessment /SourcingPR-1, 3TR o-oSupplier Program ReviewsoooTiming Charts /Open IssuesPR-1,2,3,4ooooooooFeasibility LettersPR-1,2,3,4ooFlow Chart PR-1,2,4oo-oo-oDFMEAPR-1,2,4oooDes

58、ign ReviewPR-2,3ooKCDS WorkshopFinal ProductionInitial -TRInitial-TRGD&T Prototype DraftKick-Off MtgInitial-TRUpdate Risk第81页/共209页第八十二页，编辑于星期二：二点 二分。 包括对人员、设备、预算、监控程序，必需的矫包括对人员、设备、预算、监控程序，必需的矫正措施等的管理。此外，设计一套信息系统，确定正措施等的管理。此外，设计一套信息系统，确定所需项目的信息、何时需要、从何人处取得、更新所需项目的信息、何时需要、从何人处取得、更新频率为多少等也很必要。频率为多少等也很

59、必要。 管理、控制项目资源管理、控制项目资源 第82页/共209页第八十三页，编辑于星期二：二点 二分。TQC的概念的概念 顾客期望的因素顾客期望的因素第83页/共209页第八十四页，编辑于星期二：二点 二分。检查表检查表里程碑里程碑里程碑里程碑项目阶段项目阶段N项目阶段项目阶段N + 1输出输入里程碑点检里程碑点检T.Q.C第84页/共209页第八十五页，编辑于星期二：二点 二分。什什么么 What方方法法 How沟沟通通项项目目计计划划Communicate project plan- 开开会会 Meeting- 分分发发甘甘特特图图及及资资源源矩矩阵阵图图Distributing Gan

60、tt chart and resource matrix获获得得 项项目目组组成成员员的的认认同同和和主主人人翁翁感感Get team members buy-in- 开开会会 Meeting- 说说服服 Convincing / Persuasion- 团团队队建建设设 Team building- 沟沟通通 Communication- 组组织织团团队队活活动动 Organize team activities- 分分享享信信息息 Share information- 开开会会 Meeting- 建建立立汇汇报报制制度度Set up reporting system- 提提供供帮帮助助 P