联想公司供应链管理流程综合分析报告

1、联想公司供应链管理流程综合分析报告一、联想公司的宏观背景联想集团于 1994年在香港上市，作为全球 PC行业的领导厂商， 联想以自主 创新和服务客户的理念，不仅连续 11 年保持中国市场领先地位，而且在中国和 亚洲谱写了令人叹服的 PC传奇。目前，联想拥有已经申请和正在申请的上百项技术和产品的国家专利， 开发 出包括奔月商用电脑和天禧家用电脑在内的多个系列、 一百余种型号的个人电脑 产品，以及自有品牌激光打印机、 MODEM和其他网络产品，基于 LOGOEASY和 SECURITYEAS等Y多项 EASY技术的主板产品， 基于 ACE和 POWERLIN技K 术的集成 解决方案， 联想还在积极

2、研制开发满足家庭和个人需求的消费类信息产品， 1998 年，中国第一台中文掌上电脑诞生在联想。面对 INTERNET经济的挑战， 2000年 4 月，联想集团主动应变进行大规 模业务重组。 从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变， 形 成两大子公司，分别为：向客户提供全面的 INTERNET的接入端产品、信息服务 的联想电脑公司和为客户提供电子商务为核心的局端产品及全面系统集成方案 为主的联想神州数码有限公司， 从而开创了联想集团全面进军网络时代与创造新 经济的全新企业格局。二、联想公司供应链流程设计（一）联想的全球供应链设计2005 年 10 月，联想公布了新的组织架构，建立

3、了一个按照职能、地域和 “内部客户” 三个维度紧密分工、 协同运作的全球供应链体系。 北京总部是一支 来自联想、 IBM PC部门和长城国际的跨文化团队，管理几乎占联想总员工半数 以上的供应链系统。为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、 新加坡和中国深圳设有供应链“据点” ，在前端为客户提供客户商务、信用管理 和服务。与联想在中国实行的 “双模式” 渠道销售模式与客户销售模式并行策略 相对应，联想国内的生产线、 供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特 点。联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线” ，一台 PC通过不同工序 多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产；对小

4、批量、多品种的订单，联想 则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台 PC的组装。联想提供的数据显示，在国内市场，其产品的 90 天返修率为 2.7%，低于其 他国内外 PC厂商；联想的库存在 10 天以内，现金周期可以达到 20 天。这些 领先的指标为联想贡献了相对较高的利润， 也使联想中国区成为其整合阶段业务 增长的引擎。（二）、“两头在外，中间在内”的合理价值链地理布局联想公司将其价值链的最上游环节和最下游环节， 即产品的开发和产品的市 场销售这两大环节设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比， 市场更为完善也更为国际化， 信息渠道也更为畅通， 将产品研制开发和产品市场

5、 销售这两大环节放在香港， 使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技 术信息，了解市场和技术两方面的进展， 从而缩短公司产品的开发周期， 使公司 的计算机产品可以紧跟国际潮流。 “中间在内”，则是指联想公司将其价值链中间 环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。 大陆 的劳动力成本， 房地产价格都远低于香港， 将生产环节放在大陆可以大大降低生 产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外， 还同国内其他 厂商发展委托加工的合作关系， 这样既避免了大量投资与基建， 又能在订货量增 大时保证供应。三、联想公司对供应链进行整合，提高供应链运作效率（一）、联

6、想公司整合关键点新联想从流程改造入手， 设计了三个主要流程的改造： 计划流程， 物流运作 流程，订单交付流程。 在计划流程上， 新联想改变了以往根据不动的目标作计划 的流程，而是根据每天不断变化的市场或预测到情况不断地更新目标去做计划。 有效的提高了计划的准确性，降低了失误率。在生产及订单交付环节，所有的联想及 ThinkPad 笔记本电脑，都可以利用 中国有竞争力的成本在中国制造， 而后大多采用空运的方式提高物流效率运输到 世界各地。 对于比较笨重的台式机联想则采取在世界各地建立市场， 建立台式机 的组装能力。 不过，其中五成左右的半成品可以事先在中国做好， 可以空运一些 小体积高价值的物料

7、，海运一些诸如机箱类的东西，在当地进行生产交付。在物流运输的时候， 新联想还通过采用端到端的设计来物流运作流程的 效率。通过事先设计分货的流程，有效的缩短运输时间。新联想还引进弹性供应链， 使企业根据市场需要不断调整生产， 避免了 非弹性市场供应链状态下市场需求变化时会出现产品短缺或者库存增加的两个 极端。四、联想供应链的管理策略分析（一）、 业务外包战略业务外包指企业为取得更大的竞争优势， 有选择地利用外部优秀的专业化资 源，达到降低成本、提高绩效、提升企业能力的一种管理模式。企业外包出去的 业务往往技术含量相对较高， 联想外包的合作伙伴很多都是国际上具有核心能力 的知名大公司，如 IBM，

8、这些外包业务，多属于技术发展的前沿领域。联想公司 紧紧抓住自己的核心业务， 而将其他业务外包出去， 优势互补， 减少了供应链的 运行总成本，从而提高了竞争力。（二）、供应商管理库存（ VMI）的管理方式按照联想 VMI 项目要求，联想将在北京、 上海、惠阳三地工厂附近设立供应 商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全 球货运物流有限公司发送发货指令， 由第三方物流公司完成对生产线的配送， 该 项目将实现供应商、 第三方物流与联想之间货物信息的共享与及时传递， 保证生 产所需物料的及时配送。 实行 VMI模式后， 将使联想的供应链大大缩短， 成本降 低，灵活性增强。

9、 VMI为联想的生产与发展带来可观的效益；一是联想内部业务 流程将得到精简； 二是使库存更接近生产地， 增强供应弹性， 更好地响应市场需 求变动；三是改善库存回旋，进而保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了 企业占压资金；四是通过可视化库存管理，能够在线上监控供应商的交货能力。 最终使联想物流速度加快， 时效缩短， 及时保证生产所需物料的配送； 同时使联 想供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。（三）、核心竞争力领先 +连锁专卖实体店战略目前，联想集团已基本形成了自己的比较核心能力： 一是品牌。 二是研发能 力。联想已成立了已联想研究院为龙头的二级研发体系。 联想已初步形成了具有 自主知识产

10、权的核心技术体系。联想倡导“大联想”渠道战略，与渠道合作伙伴 共同承“风雨同舟、荣辱与共同发展、共同进步“的理念，为客户提供产品、技 术和方案等多方面的服务。从 1998 年起，具有联想特色的 1+1 专卖店以特许加 盟的方式在全国迅速发展， 现在已覆盖全国 46个城市，达到 40余家的规模，成 为中国 IT 界最大的特许专卖体系和个人 / 家庭用户理想的消费类信息产品销售 与服务渠道。（四）、全球并购 +战略联盟的合作意识2004 年底，联想在举世瞩目之下并购了被称为“个人电脑时代缔造者“的 IBM 的全球 PC业务，由民族 IT 产业的领军企业一跃成为全球第三大个人电脑生 产商。2004年

11、 3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作 协议成为国际奥委会全球合作伙伴。 联想和原 IBM PCD都具有悠久的技术创新传 统，新联想将秉承双方在创新方面的特质， 持续不断地进行技术研发投入。 创新 将是联想的品牌基因。 国际化的联想业已构建出规模宏伟的全球研发体系， 在新 的研发体系之下， 联想研究院做为公司级核心研发机构， 承担着新联想未来核心 技术研究与开发的重任， 居于至关重要的位置。 通过并购和全球联盟使联想在走 向国际市场的道路上轻松上路，事半功倍。（五）、集成分销战略1 、联想的分销渠道组成现代企业的竞争是供应链的竞争， 供应链的竞争关键是营销渠道的成败。 任

12、 何企业要想在市场销售方面取得成功，必须正确地选择自己的营销渠道策略。集成分销战略的核心思想是把联想和所有合作伙伴视为一个整体， 面向客户 做一体化设计， 清晰地界定各自的角色和分工， 加强互动， 提高联想的整体运作 效率，这是柔性企业战略在大联想体系中的延伸。 在集成分销阶段， 联想和合作 伙伴结成更加紧密的合作关系， 形成实时的信息共享， 形成精密、 高效的一体化 运营。联想分销渠道分： 分销商、代理商、签约经销商、非签约经销商、 签约商。2、联想的分销渠道策略（1）细分市场，采用差别化的渠道策略联想对渠道职能进行细分， 对家用电脑和商用电脑采用两套渠道体系， 分销 商、经销商（代理商）专

13、做家用电脑。商用电脑的分销商、经销商（代理商）专做 商用电脑， 由于其各自的目标顾客不同， 可以充分发挥经销商各自的专长和能动 性，通过对目标用户的透彻了解和精耕细作， 可以与客户建立良好的关系， 有利 于开拓市场，同时也避免相互间恶性竞争。（2）大力发展二级渠道，加强管理和控制二级渠道联想电脑坚持二级分销体系， 即从联想公司到消费者中间最多只经过两个层 次，这也是中国 IT 行业目前最典型的分销体系，因为层次过多，会降低运行的 效率，增加联想管理成本。联想在 1999 年提出了“大联想”渠道战略，其内涵 是建立以客户、 代理、 联想三位一体共同成长的开放型大架构。 缩短渠道链建立 扁平渠道结

14、构， 形成利益共同体。 为加强渠道的控制力度， 联想在进行二级渠道 建设时，采取的是选择性分销， 一方面通过分销达到市场覆盖度， 另一方面通过 选择并培养核心代理和经销商， 为用户提供更多更优的解决方案。 通过发展二级 渠道，使渠道结构扁平化，对分销、经销明确分工 ，要求分销商工作重点是发 展二级渠道，淡化零售业务，同时，要求经销商以直销零售为主，这有利于提高 渠道运转效率，避免恶性竞争。（3）对商用电脑渠道采取集成分销，这种模式主要是针对行业用户在这种模式下， 由分销商负责广泛的后勤工作， 给联想保留了足够的空间与 客户进行直接的联系， 同时整体解决方案的提供则由联想和分销商共同负责。 面

15、对网络时代的来临， 大客户将不再只是一次性购买几百台、 几十台电脑， 而是需 要大量的网络工程即需要更多的增值服务，这就给增值代理商提供了舞台。（4）采用特许经营渠道策略，发展联想专卖店垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的发展之一， 它将生产者， 批发商 和零售商组成一种统一的联合体， 垂直营销系统有利于控制渠道行动， 消除渠道 成员为追求各自利益而造成的冲突。 联想的 1+1 专卖店就是这种基于垂直营销的 特许体系。联想是在 PC行业中最先也是规模最大的开展专卖形式的厂商，充分 体现了其差异化的竞争战略。 专卖店的发展基于市场对某种产品需求选择新的增 长，源于较高的经济发展水平和居民消费能

16、力， 并以通畅的运输、 通信和物资流 通为保障；专卖店是品牌竞争的结果和运用， 它显示企业的实力， 突出品牌效应； 专卖店还体现了一种从接单式销售到专业性销售最后到顾问式销售的转变。5）以客户为导向，做深做透区域市场在区域市场方面，倡导客户导向，向服务转型转变。一方面，在各大区建立 客户经理制；另一方面，转变客户攻关导向。由单纯以 PC产品为主体的竞标， 向以企业需求为导向转变。在此基础上，区域市场强调做深做透，细分区域，通 过设立办事处等方式，更好地了解各地用户的需求，并提供相应的产品和服务， 成为联想在区域市场谋求发展的重要思路。五、联想公司的供应链市场联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，国际性的物料， 基本上都是通过香港， 然后分别转到国内的惠阳、 上海和北京， 在国内的物料会 直接发到我们的各个工厂， 然后由各个工厂制