绩效考核与目标管理实战

1、简 介 CCUCCU中企国际教育集团总栽中企国际教育集团总栽 著名企业教练、导师及策划战略专家、绩效战略第一人 苏沛德博士是全球至今唯一以研究新型知识领域的“中国式教练管理技术对企业发展战略绩效研究”取得博士学位的华人. 苏东坡后人第二十六代孙，苏东坡纪念馆董事，世界（印尼）苏氏宗亲会广东苏氏宗亲会副会长，世界（新加坡）苏东坡文化研究会副理事长. 中国企业规划院副院长、培训及教练分院院长、中国策划研究院副院长。 1988年深圳大学学生实验商业中心及深圳市绿廊企业策划管理顾问有限公司等创始人。并担任中国城市营销（南方）团队执行官、亚洲名牌营销管理学会中国首席执行官. 2002年首届国际营销节被评

2、为“中国十大创意人” 2004年由国家十二个部委在人民大会堂举行的第二届策划大会并与张瑞敏、牛根生、李光斗、刘晓庆、沈青等同台授奖被评为“中国十大策划风云人物”. 2008年被评为中国改革开放30年为策划事业做出贡献的“功勋奖”人物。晨祈文伟大爱心智慧某某祈求您赐给我智慧让我学会开放、接受让这次学习满载而归请您帮我开启智慧请您帮我点亮心灯让我欣赏天地美妙让我感恩人间温暖让我明白生命珍贵伟大爱心智慧某某帮我成为心灵富翁每天欢喜付出每天乐于结缘每天宽厚待人伟大爱心智慧某某帮我成为生命勇士能够念念清净能够时时奉献能够诸恶莫作能够众善奉行我发愿从现在起每天利乐友情自觉利他伟大慈悲智慧某某请接受我真心祈

3、愿（礼毕)（体验式互动学习）（体验式互动学习）结束结束中企品牌形象：中国引领行业的管理培训咨询投资集团中企品牌形象：中国引领行业的管理培训咨询投资集团实用、实战、实效 高效、认真、坚守承诺（体验式互动学习）（体验式互动学习）结束结束主题：目标管理及绩效提升策略主题：目标管理及绩效提升策略 人力资源的基础职能人力资源的基础职能 绩效及薪酬体系设计绩效及薪酬体系设计主题：目标管理及绩效提升策略主题：目标管理及绩效提升策略 人力资源的基础职能人力资源的基础职能 绩效及薪酬体系设计绩效及薪酬体系设计我们的企业是一个什么样的企业？我们的战略是？（我们的经营哲学企业魂）你企业的商业模式是？你企业的管理模式

4、是？你企业的资本模式是？（资讯、资金、资源）企业铁三角主题：目标管理及绩效提升策略主题：目标管理及绩效提升策略 人力资源的基础职能人力资源的基础职能 绩效及薪酬体系设计绩效及薪酬体系设计1、建立一个动机明确的团队。、建立一个动机明确的团队。2、员工为他们自己工作。、员工为他们自己工作。3、明白了是什么在驱动着员工。、明白了是什么在驱动着员工。4、让员工觉得自己是股东。、让员工觉得自己是股东。5、让员工通晓公司的运作。、让员工通晓公司的运作。6、正确面临竞争。、正确面临竞争。7、鼓励明智的冒险。、鼓励明智的冒险。8、激发创新思维。、激发创新思维。9、强化动机及绩效间的关联。、强化动机及绩效间的关

5、联。10、帮助员工取得更大的业绩。、帮助员工取得更大的业绩。11、让员工认同你的、让员工认同你的也就是他们自己的观点。也就是他们自己的观点。12、赞扬并奖励员工。、赞扬并奖励员工。13、永远对员工抱有最高期望。、永远对员工抱有最高期望。14、激发最佳表现。、激发最佳表现。15、采取奖励措施激励员工。、采取奖励措施激励员工。16、下放权力。、下放权力。17、激发责任感。、激发责任感。18、树立明天会更好的信心。、树立明天会更好的信心。19、鼓舞士气。、鼓舞士气。20、让工作充满乐趣，让生活充满活力。、让工作充满乐趣，让生活充满活力。21、消除削弱动力的因素。、消除削弱动力的因素。22、留住你的员

6、工。、留住你的员工。23、全身心投入到团队中去。、全身心投入到团队中去。24、激发员工的潜能。、激发员工的潜能。主题：目标管理及绩效提升策略主题：目标管理及绩效提升策略 人力资源的基础职能人力资源的基础职能 绩效及薪酬体系设计绩效及薪酬体系设计执行力工作的绩效量化例：九段秘书评定员工执行力的简易标准做不到别人能做的事，你被淘汰了。做不到别人能做的事，你被淘汰了。做到别人也能做到的事，你能生存了。做到别人也能做到的事，你能生存了。做到别人做不到的事，你有价值了。做到别人做不到的事，你有价值了。主题：目标管理及绩效提升策略主题：目标管理及绩效提升策略 人力资源的基础职能人力资源的基础职能 绩效及薪

7、酬体系设计绩效及薪酬体系设计主题：目标管理及绩效提升策略主题：目标管理及绩效提升策略 人力资源的基础职能人力资源的基础职能 绩效及薪酬体系设计绩效及薪酬体系设计 CCU中企4D绩效考核操作方案 第一,D1(Define Job Description)明确岗位责任两点之间直线最短：公司业绩及员工报酬这两点之间，责任是唯一的直线公司业绩是企业的生命线，企业的业绩是每一个员工创造的，是员工但，员工更多的对报酬负责，而不是组织负责，因此，对关键岗位员工的考核不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是要将“劳”与公司经营目标建立起紧密的关系 第二，D2(Design:KPI) 关键业绩指标如果你觉得什么

8、东西重要，就把它量化，如果你不量化，就说明它不重要人们真正努力工作的动力，是知道自己努力之后，有什么结果关键业绩指标，就是明确告诉每个人努力之后，会有什么结果 第三，D3（Driven）业绩检查督导人们只会做你检查的，而不会做你希望的每个业务经理，首先应当是人力资源经理管理就是让别人实施你的想法 第四，（Domination of result）业绩考核一个运动员，真正的动力是当冠军所以，我们必须每天都将成绩告诉运动员，这样做的意义是： 第一：运动员知道他自己离冠军有多远 第二：把那些没有希望当冠军的人淘汰，不 再花力气做无用功民营企业:绩效管理如何从混乱得到建立 公司已经实行过很多次的绩效考

9、核方案,都以失败告终,不管是管理层还是员工,都对绩效考核失去信心,到了月底,部门主管凭印象打个系数,用于发奖金.导致干好干坏一个样,有能力的没积极性,没能力的更是在混日子,绩效考核也成了公司管理的一个瓶颈.一、情 境 我入职时,发现A公司的管理水平及市场品牌、规模有很大的落差,公司领导也意识到绩效考核的重要性,而我在其他公司有成功实施过绩效管理体系经验,所以我就专职负责公司绩效考核体系的建设. 我调阅以前历次绩效考核的几套方案,有”德能勤绩评价”、”量化考核”、”基于KPI的绩效考核”等,可以说是民营企业绩效考核的发展史. 但企业却有近一年没有进行有效绩效的考核,原因有三: 1、早年的”德能勤

10、绩的评价”已远远不能适应企业的发展,所以早已废除. 2、量化考核因有些标准设定太高,无法计算,所以几年前就没有实行. 3、KPI绩效考核.这套绩效考核方案是请咨询公司制定,整个方案大而全,有些部门一下设定30个绩效考核指标,毫无重点,而且没有设定相应部门的关联表格,考核周期一到,缺乏绩效考核经验的人力资源部门不知如何着手.结果放在文件柜里面,从来没有真正实施过.绩效考核方案的实施有两个基本决定因素 1、方案的设计是否符合现在企业的实现环境,能否落地实施.换句话说,也就是企业是否具备相应的管理基础. 2、企业是否具有推动方案执行所需的条件.从公司的战略分解、到工作分析、到数据整合及真实性,有没有

11、相关的流程和制度来保障.关键字：绩效 绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。关键字：教练 教练(Coaching)起源于七十年代初的美国,是从日常生活和对话、运动心理学及教育学等发展出来的一种新兴的、有效的管理技术,能使被教练者洞察自我,发挥个人的潜能,有效的激发团队并发挥整体的力量,从而提升企业的生产力. 教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提升效率的管理技术.”教练是提出问题的总结者,提供行为反馈的人,鼓舞人心的人,模范的改革家,解决问题的合作者.教练通过一个持续的流程,”挖掘期望、设定目

12、标、明确行动步骤”,实现卓越的成果.教练也是知识的载体,是”专注于发展人的潜能”的一种技术和形式.教练是教练者及当事人彼此共同发展的互助过程.激发教练者与当事人朝向预期的目标,并不断挑战自己,提高业绩,力争创造非凡的表现.关键字：战略 泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。1、作战的谋略2、指导战争全局的计划和策略。对战术而言。3、比喻在一定历史时期指导全局的方略。总之：战略是指规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式交锋前调动军队进入最具优势的位置。现阶段的商业战略就是指达成及保持竞争优势的规划序言：2010年人生TA8纲要主题：5.1实施计划主题：目标管理及绩效提升策略主题

13、：目标管理及绩效提升策略 人力资源的基础职能人力资源的基础职能 绩效及薪酬体系设计绩效及薪酬体系设计主办:智元教育集团 北京智元时代企业管理有限公司 2049案例：马来西亚案例：马来西亚案例：大阅兵案例：大阅兵如何合理评估公司岗位的价值，体现薪酬内部的如何合理评估公司岗位的价值，体现薪酬内部的公平性？及市场相比，如何建立具有市场竞争力的薪公平性？及市场相比，如何建立具有市场竞争力的薪酬体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长酬体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率？如何合理控制薪酬总额？提到薪酬，就一定要谈率？如何合理控制薪酬总额？提到薪酬，就一定要谈到绩效考核。为什么绩效考核总是

14、流于形式？企业的到绩效考核。为什么绩效考核总是流于形式？企业的经营目标达成与否透过什么来体现？如何实现量化考经营目标达成与否透过什么来体现？如何实现量化考核，使考核结果更加有说服力？绩效考核结果应该怎核，使考核结果更加有说服力？绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励？样使用才能产生正激励？ 从我国企业发展的历程来看，在企业的初创期，从我国企业发展的历程来看，在企业的初创期，企业管理层的精力大多放在了业务拓展上，自然对内企业管理层的精力大多放在了业务拓展上，自然对内部管理就会有所忽略，这样就造成企业人力资源管理部管理就会有所忽略，这样就造成企业人力资源管理的某些弊病；当企业到了发展期，企业的绩效

15、考核、的某些弊病；当企业到了发展期，企业的绩效考核、薪酬便成了瓶颈，阻碍了企业进一步发展。著名的人薪酬便成了瓶颈，阻碍了企业进一步发展。著名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学，缺力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学，缺乏的是管理的科学。所以企业的二次或三次创业都是乏的是管理的科学。所以企业的二次或三次创业都是从绩效考核、薪酬优化开始的。从绩效考核、薪酬优化开始的。 为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬在实际工作为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬在实际工作中遇到的问题，同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会中遇到的问题，同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病，我们针

16、对中国企业人力资源管理的特点，精心设计的弊病，我们针对中国企业人力资源管理的特点，精心设计了此次课程。本课程为多家企业提供绩效考核、薪酬、激励了此次课程。本课程为多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心，以案例和沙盘模拟为载咨询辅导所使用的咨询工具为核心，以案例和沙盘模拟为载体，运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业体，运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬体系。的绩效考核、薪酬体系。1 1、掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧；、掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧；2 2、掌握绩效考核模式科学选择的方法和技巧；、掌握绩效考核模式科学

17、选择的方法和技巧；3 3、掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧；、掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧；4 4、掌握三级、掌握三级KPIKPI体系科学构建的方法和工具；体系科学构建的方法和工具；5 5、正确理解平衡计分卡；、正确理解平衡计分卡；6 6、掌握公司、部门、掌握公司、部门BSCBSC构建的方法和技巧；构建的方法和技巧；7 7、掌握岗位、掌握岗位KPIKPI构建的方法和技巧；构建的方法和技巧；8 8、掌握科学设计绩效考核表的方法和技巧；、掌握科学设计绩效考核表的方法和技巧；9 9、掌握基于、掌握基于BSCBSC的激励方案设计的方法和技巧；的激励方案设计的方法和技巧；1010、提

18、升确保、提升确保BSCBSC体系得以实现的能力。体系得以实现的能力。1111、掌握科学设计绩效考核表及签订业绩合同的方法和工具；、掌握科学设计绩效考核表及签订业绩合同的方法和工具；1212、掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具；、掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具；1313、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；1414、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具；、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具；1515、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；1616、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；1717、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；1818、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；KPI管理认知管理认知 1 1、KPIKPI的内涵及外延