某集团组织架构管理流程及人力资源发展方案设计

1、1咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标zzz大学大学xxx教育集团组织架构、管理流程及人力资源发展方案设计教育集团组织架构、管理流程及人力资源发展方案设计 项目建议书 yyy管理咨询管理咨询 北京，2002年7月2咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标引言引言 本项目方案是基于xxx集团提供的需求和介绍文件并经过yyy与xxx集团高层经理间的沟通而撰写的，为双方进一步明确项目合作关系做准备。 本项目方案简述了yyy对本项目的初步理解和意见，并介绍了可能采用的方法与步骤。 本项目方案中的内容仅属于初步的设想，尚需得到xxx的认可。yyy将很高兴能与xxx集团就本项目进行进一

2、步的讨论。3咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标目录目录页码页码A.项目项目背景背景 4B.A1 xxx教育集团背景 5C.A2 xxx教育集团管理现状描述 7D.A3组织和流程yyy的咨询经验 17 B.项目内容与工作计划项目内容与工作计划 37C.C.项目组织和拟参加本次项目主要成员简介项目组织和拟参加本次项目主要成员简介 59D.项目预算及其他事项项目预算及其他事项 75E.咨询方法与工具咨询方法与工具 78A. 项目项目背景背景A1. xxx教育集团背景教育集团背景6咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标xxx教育集团是国内具有较大规模和实力的教育集团教育集团是国

3、内具有较大规模和实力的教育集团 zzz大学xxx教育集团依托于zzz大学及其附属学校雄厚的教育资源，是zzz大学为适应国家教育改革及社会发展的需要，更好的整合师大百年丰富的教育资源，促进师大产、学、研协调发展而设立的专门为基础教育服务的机构xxx教育发展的重点是基础教育，xxx教育将以初中、高中这两个学段，特别是高中学段作为发展的重中之重。zzz大学在培养中学教师方面，处于全国顶尖水平，丰富的教育和管理资源为xxx教育的发展提供了坚实基础和广阔空间，这一切将促使“xxx”成为中国发展基础教育最具影响力的品牌zzz大学xxx教育集团以开阔的视野关注中国基础教育的时代变革，坚守“人必须获得自由、充

4、分、和谐发展”的教育理念，以弘扬民族文化、传播现代科学知识，服务教育，服务学生为宗旨，坚定不移地执行党的教育方针政策，按照既定的信念和目标，实现追求，为培养和造就德、智、体、美全面发展的人才而努力阵容强大、水平一流的专家学者队伍，对zzz大学xxx教育集团附属学校从办学方向、办学特色、课程设置、教育科研到教育教学全过程进行全面有效的参与和指导，保证了zzz大学xxx教育集团附属学校的稳定性、规范性及其高起点和高品位zzz大学xxx教育集团既充分尊重教育规律，又顺应市场规律；在有效地整合、利用zzz大学现有教育资源的基础上，通过灵活的办学机制，形成以基础教育为支柱，以信息产业、资本运营为两翼的发

5、展格局。集团争取两年内在全国范围内构建起自己的学校网络，全面实现信息化管理，成为国内较大规模和实力的教育集团A2. xxx教育集团管理现状描述教育集团管理现状描述8咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标附属学校发展中心附属学校发展中心 来源于zzz大学的一个附属民间机构，又是xxx集团的一个部门 附属学校发展中心的主要了职责为： 负责编辑附属学校学报和简讯 负责组织专家对附属学校进行科研指导和服务 负责组织各类学科研讨会现状的描述现状的描述 附属学校发展中心目前在日常的工作中更多地承担了zzz大学的职能组织工作，较少涉及xxx的业务 附属学校发展中心没有起到xxx集团对接、过渡师大资

6、源的作用存在的问题存在的问题 方向一：xxx教学研究机构 组强附属学校的教学、科研活动 负责提升附属学校的整体发展水平 方向二：关系事业部 负责集团对外关系协调工作 研究、整合、协调、利用师大资源 开拓、整合教育领域的其他可用资源可能的选择可能的选择9咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标学校服务中心学校服务中心 作为xxx集团目前唯一的业务部门，在集团内部具有关键作用 负责为附属18所合作学校提供教学培训、指导、评估服务现状的描述现状的描述 至今未能形成一套完整的合作学校服务体系 与合作学校间只是单向提供服务，缺乏主动性和互动性 目前存在职责不清的现象：学校服务中心只负责合作办学的

7、服务工作，并不负责xxx自办学校的事务，但目前并没有执行本部门的设置初衷存在的问题存在的问题 方向一： 负责管理xxx集团全部附属学校，提供各项教学、后勤服务及相关服务 方向二： 维持学校服务中心职责现状不变，专注于管理合作学校，另成立机构管理集团自办学校可能的选择可能的选择10咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标行政人事中心行政人事中心 主要负责xxx集团管理制度的贯彻执行、人员考勤及行政后勤工作 制定了非常详细的人事规章制度，但是得不到执行 随着集团的迅速发展，人事工作的作用日益显现现状的描述现状的描述 行政人事中心以集团内部行政工作为主，人事功能弱化 所制定的规章制度未能服务

8、于集团内部，执行力度不够 随xxx的迅速发展，人力资源管理的作用日益突显，但是集团人力资源管理工作存在空白 缺乏人才的聘用机制 缺乏激励机制 缺乏绩效考核机制 缺乏集团统一的文化和共有价值观存在的问题存在的问题 方向一： 保持行政人事中心不变，强化人力资源管理职能，聘用专业人才负责 方向二： 将行政工作和人力资源管理工作分离可能的选择可能的选择11咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标投资中心投资中心 投资中心负责集团的融资、调研、投资决策及投资控制 部门正在组建之中，缺乏专业人员，由集团孙总一人承担全部工作现状的描述现状的描述 缺乏投资、融资、市场研究、行业分析专业人员，缺乏对高层

9、投资决策的支持 公司缺乏投资决策体系，投资决策存在风险隐患存在的问题存在的问题 方向一： 保持现有职能、引入专业人才 方向二： 建立健全投资决策体系可能的选择可能的选择12咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标财务中心财务中心 为其它六大部门服务，主要工作为会计记帐，业务处理较为简单 正在建立及规范相关各项管理制度现状的描述现状的描述存在的问题存在的问题 建立相关的财务流程及规章制度 建立预算控制机制，并保证其有效实施 建立成本控制体系 实现财务事前预测、事中控制及事后分析 完善其审批制度，并加强监控的执行力度可能的选择可能的选择 没有建立预算控制制度 没有制定相关的财务流程及财务规

10、章制度 缺乏成本控制 财务审批制度不健全 13咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标中国基础教育网中国基础教育网 对外是由教育部和北京师范大学合作成立的公司，对xxx而言，作用相当于其IT部门 主要的业务范围即收入来源有三大块：资源库销售、校园网建设及网页制作（其中包含广告）。销售业绩不理想，至今未赢利 中基网虽是独立核算的子公司，但其财务还是由xxx集团统一管理 子公司共有二十六人，但主要的业务人员约十人，资源力量弱于竞争对手现状的描述现状的描述 本公司定位不明，对发展前景无整体规划 业务范围狭窄，无开拓性，缺乏赢利来源 与xxx集团的利益关系不明确，缺乏财务自主权 技术力量及人力

11、资源薄弱，尚未形成核心竞争力 存在的问题存在的问题 方向一：xxx的IT支持部门负责xxx集团总部的信息化建设 方向二：教育软件开发中心 联合合作伙伴共同开发教育资源软件 方向三：xxx的信息中心 负责xxx集团总部的信息化建设负责xxx下属学校的信息化建设建立集团的网络资源体系可能的选择可能的选择14咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标培训中心培训中心 业务主要涉及对教师及中小学生的培训，其产品培训服务具有一定的市场竞争力 目前处在生存与发展的衔接期，主要的困难在于宣传力度不够，销售渠道不畅通 有明确的业务发展方向，对前景有较好地规划 内部管理较好，但与其他部门的业务沟通则较多地

12、利用私人关系进行 业务尚未形成一定的规模现状描述现状描述 缺乏一定的管理流程来保证与xxx其他部门间的沟通 对销售渠道缺乏一定的策划 缺乏系统的决策机制和完整的监控体系。存在问题存在问题 建立xxx集团对下级分公司的管理监控流程，和集团各机构建立沟通机制 在现有业务的基础上策划其渠道销售策略 建立该机构决策机制和内部监控体系 可能的选择可能的选择15咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标通过针对通过针对xxx教育集团的访谈，我们对企业管理现状有了一个基本的认识教育集团的访谈，我们对企业管理现状有了一个基本的认识总经理的管理幅度过大，组织过于扁平化集团缺少为高层决策提供支持必要的研究、

13、参谋部门部门设立不明，部门间职能有些混淆不清，业务中一些重要职能没有专门的执行部门部门之间缺乏沟通机制，不能保证彼此间信息共享集团缺乏投资、融资决策体系集团财务制度及流程缺乏规范性，没有系统的财务预算制度集团缺乏人力资源发展战略，缺乏大量的专业化人才集团缺乏人员考核、聘用和激励机制集团缺乏统一的企业文化和共有的价值观集团缺乏固定的管理流程，管理存在较大的随意性16咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标xxx教育集团希望邀请专业咨询公司进行集团组织机构和管理流程的再设计，提升企教育集团希望邀请专业咨询公司进行集团组织机构和管理流程的再设计，提升企业管理平台，支撑集团业务的飞速发展业管理

14、平台，支撑集团业务的飞速发展通过本次咨询，达到以下目的： 通过对集团外部环境和内部资源的诊断明确集团未来发展战略，以培养和发展集团核心能力为中心，拟定与xxx集团未来发展相适应的企业管理模式 设计与xxx集团未来发展目标相适应的组织架构、管理流程和人力资源发展战略 建立与xxx集团未来发展相适应的企业共有文化和统一价值观 xxx集团进行企业管理变革，并提供管理培训基于对自身能力的合理估计，基于对自身能力的合理估计，yyy有信心帮助有信心帮助xxx集团完成上述任务集团完成上述任务A3. 组织和流程组织和流程yyy咨询经验咨询经验18咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标关键影响因素关键

15、影响因素成功的战略战略高效的组织组织有效的营运营运19咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标组织工作的重要性在提高组织工作的重要性在提高发展的市场环境发展的市场环境 战略改变的节奏日益加快 持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手发展的竞争对手 许多企业掌握了制订战略的能力 驱动变革仍是“被忽视的艺术”23557745设计方案帮助实施变革企业需要的咨企业需要的咨询服务在组织询服务在组织事务与变革管事务与变革管理方面提供帮理方面提供帮助的要求增加助的要求增加20咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标核心框架核心框架 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变

16、革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的组织来自于高效能的组织来自于总裁领导 远景 绩效简单 技能 人7-S 框架框架价值观远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革板变革板变革三角形变革三角形议程议程/纲要纲要设定方向形成结构自下而上的进行动力因素动力因素绩效管理沟通远景与领导组织的基础设施解决问题的流程人力发展21咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标“高效能高效能(绩优）公司（绩优）公司（HPO）”的成功因素的成功因素 需要怎样的变革？需要

17、怎样的变革？客户应如何进行变革？客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？由最高领导层驱动由最高领导层驱动 通过不懈地追求前瞻性的战略通过不懈地追求前瞻性的战略/远远景来建立景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境作竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力为内驱力通过简化结构与核心流程来调整通过简化结构与核心流程来调整 以行业专业技能为基础以行业专业技能为基础 通过完善的人力系统来激活组织通过完善的人力系统来激活组织组织绩效中存在什么差距？22咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标“绩优公司（绩优公司（HPO）”的成功因素的成功因素 由

18、最高领导层驱动由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的通过不懈地追求前瞻性的战略战略/远景来建立远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力境作为内驱力 所有关键领导者都有的极高的绩效期望 高要求、“非理性”的CEO 有效的高层工作团队 能够透彻了解业务的微观层面 执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 不仅仅是财务的 由于“害怕失败”而不断追求更高的效率 时刻不忘成为行业领袖 坚定不移地追求赢利与增长 核心业务矢志不渝的守卫者 了解行业内部是如何运作的、目标客户群想要什么、竞争对手会做什么 以及所有这些可能如何变化 紧张的的工作节奏；时刻保持警觉 真正负起责任尤其是高层 积

19、极从错误或低效中学习 绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯 成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励23咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标“绩优公司（绩优公司（HPO）”的成功因素的成功因素（续） 通过简化结构与核心流程通过简化结构与核心流程来调整来调整 以行业专业技能为基础以行业专业技能为基础 通过完善的人力系统来通过完善的人力系统来激活组织激活组织 权威、责任、及绩效的挑战的直接统一 沟通渠道简单而有效 整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似 关键人员工作检查尽量减少 安排关键管理流程日程及经常性的沟通 许多事都做得很好，但至少有一种本行业内领先的功能性技能支持其战略

20、重视在运作中建设公司技能 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势 CEO是首席人事官 清晰地关注绩效与激励 成功的建立财富的长期计划被认为很关键 管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员 员工评审 最好的人/团队在最关键/急需的工作中 “人员素质”是最重要的24咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标“绩优公司（绩优公司（HPO）”的绩效与授权的绩效与授权 关注绩效的、自上而下驱动的组织绩效驱动的、授权的并自负其责的组织等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织HPOs绩绩效效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径管理途径

21、25咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标变革路径变革路径 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson& Johnson许多高绩效公司正 在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩绩效效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径管理路径沿着高绩效公司的道路未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路26咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标7-S 框架框架 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革？客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？

22、组织绩效中存在什么差距？组织结构组织结构员工员工管理系统管理系统领导风格领导风格赢的模式赢的模式关键工作关键工作设计的杠杆设计的杠杆价值观价值观远景远景27咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标改进组织绩效改进组织绩效 共同价值观共同价值观远景远景修改后的修改后的价值观价值观改变远景改变远景定型的定型的解冻解冻不连贯性外部冲击外部冲击新的竞争者、经济新技术解除管制内部变化内部变化新的期望新的领导方式重新定位后重新定位后贯串所有人的重大变革贯串所有人的重大变革28咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标结构的选择结构的选择 战略指导战略指导希望的行为希望的行为结构的选择结构的选

23、择1、整个组织的更高的一致性 集权 小的控制跨度，众多的层级 职能型结构2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场 分权 更少的总部员工 扁平的结构 业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）3、快速的技术创新 集中化的技术员工，以追求知识的经济性 分散化的任务队伍，以追求专注、进取心4、削减成本 只在整合是十分必要的那些层级上集中员工 更扁平的结构；很宽的控制跨度29咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标变革板变革板 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革？客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面

24、的挑战？组织绩效中存在什么差距？要建立的技能要建立的技能承诺承诺撬动承诺的能力撬动承诺的能力坚信坚信勇气勇气个人能力个人能力组织支持组织支持/阻碍阻碍首席经理执行官（或同等的）将改变的领域的领导团队受影响的直到一线的员工*外部成分*根据公司情况作适度修改*如：顾客、供应商、工会30咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标变革三角形变革三角形 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革？客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？人事人事（Staffs)2、一线绩效的改进、一线绩效的改进一个单位一个单

25、位地，团队导向地解决问题最高管理最高管理层层营运营运1、自上而下地设定方向、自上而下地设定方向流程设计、设定目标、沟通，等等3、跨职能发动、跨职能发动以新的突破业绩的方式联系活动与信息31咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标自下而上的绩效改进自下而上的绩效改进自上而下地设定方向自上而下地设定方向/形成文化形成文化核心流程再设计核心流程再设计32咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标三个维度的平衡是关键三个维度的平衡是关键 要求要求.激动人心的远景.顾客/股东/员工三位一体.清晰的业绩目标.具备业绩上的胜利.建造必要的知识与技能.扩展的期望.了解不连贯性.清晰地理解所建立的

26、流程.消除旧的系统/结构流程维度维度过度依赖造成的潜在风险过度依赖造成的潜在风险.缺乏承诺.责任混淆.丧失信心.力量不够专注.被管理层忽视或低估.丧失了跨职能的机会.过分复杂.超出了现有的技能与能力33咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标5种业绩变革途径纵览种业绩变革途径纵览 A B C D E描述描述结构化的流程驱动的问题解决（服从）分权的机会驱动的创新价值驱动的适应性改进跨职能的流程再造自上而下的技能驱动的建造/改进转型重点转型重点例例TOP（Total Operational performance)/AVA突破TQMCPR(Core process redesign)公司技

27、能小组合适的时机合适的时机迫切需要步进式变革”按资论赏“的文化有变革准备的、弹性组织接近理论极限；业绩伦理和和能力到位需要跨职能再造需要竞争优势的新基础典型目标典型目标压缩成本40%（强迫的）推进到每个团队；较典型的，如对质量、成本的高要求持续改进更快、更便宜、更好持续的竞争优势34咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标动力因素动力因素 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革？客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？业绩测量业绩测量沟通沟通人力发展人力发展问题解决流程问题解决流程远景与领导

28、远景与领导组织的基础设施组织的基础设施 雄心勃勃的、可测量的目标 加强反馈 结果 赢的模式 赢的领导团队 执行者驱动 基于事实 人力集中 新的心智模式 新的技能、行为系统与流程结构角色 达成共识 建立双向信息流 管理期望 鼓励行动35咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标管理者角色管理者角色 客户参与客户参与解决问题解决问题团队动力团队动力教练及团队开发者教练及团队开发者共识的创造者共识的创造者首席工程师首席工程师 - 关注者关注者 - 构建者构建者 - 质量控制者质量控制者 - 狂热的鼓吹者狂热的鼓吹者devils advocator36咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司

29、图标团队基础的原则团队基础的原则 团队基础团队基础有意义的目的有意义的目的清晰的业绩目标清晰的业绩目标界定清晰的界定清晰的工作途径工作途径技能互补技能互补小规模小规模相互负责相互负责教练与团队开发者教练与团队开发者B. 项目内容与工作计划项目内容与工作计划38咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标项目项目的的主要主要目标目标是是对对xxx集团发展战略、组织机构和管理流程进行分析集团发展战略、组织机构和管理流程进行分析,并并提出提出具体具体管管理设计方案理设计方案项目目标项目目标 通过外部分析和内部诊断，明确xxx集团发展战略，现有企业关键流程和核心业务 在明确企业发展战略的基础上，进

30、行组织机构的设计，核心流程的优化和人力资源发展战略的制定 为xxx集团管理变革的实施提供培训39咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标yyy建议此次管理咨询项目分为三个阶段建议此次管理咨询项目分为三个阶段外部分析与内部诊断外部分析与内部诊断组织机构管理流程设计组织机构管理流程设计人力资源发展规划人力资源发展规划 公司组织策略及组织结构建议 职责范围和报告关系 主要管理流程 人力资源发展规划 关键绩效评估指标 绩效考核体系和管理人员激励机制 行业趋势分析 外部环境分析 行业关键成功要素（KSF）分析 公司全面诊断 公司核心能力/资源审计 明确集团发展战略40咨询公司图标咨询公司图标客户

31、公司图标客户公司图标组织设计和人力资源发展战略的制定需要明确企业的外部环境、内部资源和企业发展组织设计和人力资源发展战略的制定需要明确企业的外部环境、内部资源和企业发展战略（战略（1）项目内容项目内容项目方法项目方法-A：外部分析外部分析阶段结果阶段结果1 了解相关行业国家政策的趋向及其对xxx的影响 了解竞争对手可能对xxx造成的威胁 借鉴国外同业成功经验 内部访谈 集团管理层访谈 职能部门领导访谈 集团员工访谈 外部访谈 行业主管部门访谈 行业专家访谈 问卷调查 研讨会 案头研究/数据库 SWOT分析 基准分析（Benchmarking） 行业分析（行业存量、发展速度、预计投资、发展趋势）

32、 政策分析（相应行业国家政策，包括支持或限制趋向、可能采取的措施等） 主要竞争对手分析（技术、人员、规模、优劣势） 国外同业最佳实践分析41咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标组织设计和人力资源发展战略的制定需要明确企业的外部环境、内部资源和企业发展组织设计和人力资源发展战略的制定需要明确企业的外部环境、内部资源和企业发展战略（战略（2）项目内容项目内容项目方法项目方法阶段结果阶段结果-B：内部诊断内部诊断1 内部访谈 公司管理层访谈 职能部门领导访谈 公司员工访谈 问卷调查 业务组合分析 SWOT分析 GAP分析 了解xxx集团业务组成和发展状况 了解xxx集团的战略资源条件及其

33、对未来战略的支持和限制能力 了解xxx集团现有人力资源状况 了解xxx集团的核心能力 集团发展历史（沿革、核心管理层的形成、重大事件等） 集团战略 集团组织结构 集团现有管理流程 集团专有技术/竞争优势 集团整体财务状况（历年销售额、利润、投资、现金流量等）42咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标组织结构设计的目的是为了更好地实现公司战略，这就需要研究公司总部和下属业务组织结构设计的目的是为了更好地实现公司战略，这就需要研究公司总部和下属业务部门之间的关系部门之间的关系项目内容项目内容项目方法项目方法集团各部门的战略作用实施战略过程，集团各部门的权限功能职责描述明确在现阶段战略条件

34、下，组织结构设计的侧重顺序：-业务组合-地域分布-功能协调研讨会重点访谈内部讨论头脑风暴基准研究（Benchmarking）阶段结果阶段结果对集团各部门间的关系形成统一认识明确为了实施战略、各机构需要的权力和必须承担的职责解决业务和指挥支撑功能之间的相互关系明确组织设计时侧重因素的次序-A：组织模式设计组织模式设计243咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标xxx集团组织管理体系构建概述集团组织管理体系构建概述xxx集团组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则集团组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则精于高效原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构

35、简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则管理明确原则避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而

36、组织的设计应保证战略的有效实施方法方法44咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标在明确战略的基础上，依据合适的组织模式设计组织结构在明确战略的基础上，依据合适的组织模式设计组织结构项目内容项目内容项目方法项目方法集团机构设置方案-部门设置-部门职能-岗位描述-人员编制业务单元设置方案-部门设置-部门职能案头研究场景分析头脑风暴讨论基准研究（Benchmarking）阶段结果阶段结果设置集团的部门结构明确集团部门的职责和岗位选择代表性的业务单位，设计与集团相适应的基本结构明确部门职责-B：部门设置部门设置245咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标部门作为具体的职能单位，是贯

37、彻并完成公司战略的保证部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证表明公司设置该部门的主要目的以及各部门负责事项通过部门职责的分解设立不同的小组，各小组完成相对完整的工作职能确定各小组具体工作职责，以便进一步确定小组内各岗位职责以财务中心为例以财务中心为例部门职能说明：部门职能说明： 会计核算资金管理财务分析与计划部门组织机构：部门组织机构：财务分析计划财务分析计划资金管理资金管理会计核算会计核算财务中心财务中心主要负责帐务处理、纳税申报、银行/现金出纳，报表的编制，以及其他相关财务支持等方面的工作主要负责融资、对外担保，资金管理报表的统计、分析工作，建立和保持与银行客户的良好合作关系等

38、主要负责财务预算的编制、财务预算的汇总，日常财务报表的收集与分析，以及公司的部门费用预算、高管人员费用管理等举例举例46咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标职务说明书是集团部门各级管理内容的具体表现职务说明书是集团部门各级管理内容的具体表现 岗位职责是该部门总体职责的细化， 是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容 权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也 是部门权限和责任在该岗位的分解 与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置 关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求 职业发展是

39、该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位举例举例47咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标还要针对还要针对xxx集团教育产业的特点，设计和优化关键流程集团教育产业的特点，设计和优化关键流程项目内容项目内容项目方法项目方法梳理现有业务流程之间存在的冲突形成常规业务的操作流程，明确部门之间关系投资管理决策管理系统学校管理系统研讨会重点访谈头脑风暴案头研究基准研究（Benchmarking）阶段结果阶段结果投资管理-市场研究信息管理-投资决策管理学校管理-师资培训-教学研究-教学质量评估-C：关键流程关键流程248咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标关键流程的识别关键流程的识别企

40、业能否实现他的使命或者目标，关键还是要落实到流程的执行上。应该给每个“关键流程“制定相应的“流程经理”或者“流程所有者”。正确的关键流程识别正确的关键流程识别 增值的流程、非增值的流程 部门内部的流程、跨职能部门的流程 能产生收入的流程、不能产生收入的流程错误的关键流程识别错误的关键流程识别 能够为自身业务实现增值 能为一些增值的流程创造各种资源，作为这些增值的输入 对其他核心流程有统率作用方法方法49咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标关键流程的优化关键流程的优化消除非增值活动消除非增值活动 简化过量程序 消除不必要等待 避免反复流程任务自动化流程任务自动化 自动化简单和程序化强

41、的工作 信息的采集与传输 资料的分析任务整合任务整合 整合同一岗位承担多项工作 各部门整合 与分支进行整合增加环节增加环节 企业用以规避风险的关键点 企业用以强化控制的关键点 有利于提升员工及客户满意度的流程环节简化活动简化活动 简化过于复杂的表格 简化过于复杂的系统 简化过于专业分工的程序 简化复杂的沟通形式重排环节重排环节 可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整方法方法50咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标人力资源体系的设计必须以公司战略为核心，同时结合公司内部要求和外部人力资源人力资源体系的设计必须以公司战略为核心，同时结合公司内部要求和外部人力

42、资源市场状况市场状况项目内容项目内容项目方法项目方法市场薪酬水平（固定工资、福利、奖金或提成等）构成分析现有的薪酬激励和业绩评价体系分析确定公司职级序列确定员工收入构成（固定工资、福利等）各部分的比例和数量公司总体薪酬规模估算内部访谈外部调查内部问卷重点访谈基准研究（Benchmarking）阶段结果阶段结果国内同行业不同管理阶层员工的薪酬结构国内同行业考核激励考虑的主要指标xxx集团业绩评价的有利和限制因素确定xxx集团的职级序列确定薪酬体系-A：人力资源发展规划人力资源发展规划351咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标人力资源管理过程人力资源管理过程人力资源规划招聘甄选确定和选

43、聘有能力的员工解聘定向培训绩效考评能适应组织和不断更新技能与知识的员工职业发展Pay to$满意的劳资关系能长期保持高绩效水平能干的员工举例举例52咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标分析方法：海氏职务分析法分析方法：海氏职务分析法职务相对贡献职务相对贡献职务所承担的责任职务所承担的责任解决问题的能力解决问题的能力知识技能知识技能管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度方法方法53咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司

44、图标针对不同对象，具体规划考核指标，并制定可行的执行方案针对不同对象，具体规划考核指标，并制定可行的执行方案项目内容项目内容项目方法项目方法目标体系的建立关键业绩指标（KPI）确定业绩考核流程设计业绩考核的组织和沟通/实施方案重点访谈基准研究（Benchmarking）案头研究阶段结果阶段结果确定各岗位的关键绩效指标设计各岗位的绩效指标清单确定各岗位绩效指标根据各岗位的工作职责确定各岗位对员工能力的要求设计员工绩效评估表编制绩效考核实施手册-B：考核体系与实施方案考核体系与实施方案354咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标绩效管理模型绩效管理模型公司发展战略公司发展战略 客户 营运

45、 服务设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员 技术 企业流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员 技术 企业流程评估与监控评估与监控 平衡记分卡 意外报告 行动计划指导与激励指导与激励 员工评估 激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向方法方法55咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）关键绩效指标必须具有以下特点:与战略目标的联系 指标是否能和战略目标相吻合?可控性 结果是否能在职责范围内可控? 可实施性 是否能采取行动以提高绩效?

46、 简明性 指标是否简单并能被清楚的理解?可信性 指标是否难以操纵?整合性 指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性 指标是否能量化? 与整个指标体系一致 相关指标是否有冲突？方法方法56咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标员工绩效评估表样表员工绩效评估表样表举例举例* * * *公公 司司销销 售售 管管 理理 人人 员员 绩绩 效效 评评 估估 表表适 用 于 销 售 管 理 人 员 （ 含 区 域 经 理 、 销 售 经 理 、 副 经 理 ）员 工 姓 名:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

47、_ _ 职 位:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _部 门: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 地 点:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _评 估 期 限: 自_ _ _ _ _ _ _ _年_ _ _月_ _ _日 至 _ _ _ _ _ _ _ _年_ _ _月_ _ _日绩绩 效效 评评 估估 建建 立立 在在 三三 个个 方方

48、面面 ：绩绩 效效 指指 标标 、 主主 要要 工工 作作 履履 行行 情情 况况 、 员员 工工 能能 力力绩绩 效效 水水 平平不不 令令 人人 满满 意意(U )如 果 员 工 的 绩 效 表 现处 在 此 阶 段, 该 员 工应 该 在 上 司 的 指 导 下制 定 详 细 的 绩 效 提 高方 案低低 于于 目目 标标 要要 求求(2 -4 )这 可 能 是 新 员 工 或 新转 岗 的 员 工 被 允 许 的低绩效 水平,存 在提高 的 空 间符符 合合 目目 标标 要要 求求(5 -7 )一 个 合 格 的 销 售 人 员应该清 楚,始终 的达到 此 绩 效 水 平, 并 努力

49、向 高 水 平 迈 进高高 于于 目目 标标 要要 求求(8 -1 0 )处 在 此 水 平 的 管 理 人员, 绩 效 表 现 是 杰 出的 。附 ： 绩 效 评 分 表 绩 效 评 估 的 目 的 是 促 进 员 工 的 自 我 完 善 和 全 面 发 展, 以 适 应 公 司的 战 略 发 展 目 标 。 评 估 的 结 果 将 广 泛 运 用 在 人 力 资 源 管 理 的 各 个 方 面 。 评 估 者 应 以 实 事 求 是 的 态 度 ， 客 观 、 公 正 地 进 行 评 估 。 评 价 采 取 自 评 与 直 接 上 司 评 估 相 结 合 的 方 式 ， 最 终 结 果 应

50、 获 得 被评 估 人 的 认 可 。57咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标项目工作提交成果项目工作提交成果xxx集团管理模式和体系主要部门及主要岗位设计及职责描述工作分析与职位评估业务流程现状描述目标业务流程设计 业务流程优化方案组织结构和管理流程设计组织结构和管理流程设计xxx集团人力资源发展规划员工招聘体系设计员工培训与发展规划薪酬管理体系设计绩效考评体系设计激励机制体系设计人力资源发展规划人力资源发展规划58咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标项目实施时间安排示意图（预计九周）项目实施时间安排示意图（预计九周）周周月月1123456789101112项目内容项

51、目内容项目启动会23阶段一阶段二阶段三外部分析内部诊断关键流程组织模式设计部门设计人力资源发展规划考核体系与实施方案中期报告最终报告项目启动会E. 咨询方法与工具简介咨询方法与工具简介60咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标行业分析：行业分析：S-C-P分析分析行为行为C绩效绩效P结构结构S行业行业企业企业技术突破技术突破- 本行业技术- 相关技术社会变化社会变化- 人口统计规律政策变化政策变化- 国内- 国际- 需求需求- 替代产品可获得性- 产品差异性- 增长率- 变动性/周期性- 供给供给- 生产商集中度- 进口竞争- 生产商多样性- 固定/可变成本结构- 产能运用- 科技机

52、遇- 供给曲线 - 进入/退出壁垒- 产业链产业链- 上游供应商议价能力- 顾客议价能力- 信息市场失灵- 垂直市场失灵- 营销营销- 定价- 批量- 广告/促销- 新产品/研发- 分销- 产能产能- 扩张/收缩- 进入/退出- 收购/合并/剥离- 纵向整合纵向整合- 前向/后向整合- 纵向合资企业- 长期合同- 内部效率内部效率- 成本控制- 物流- 流程R&D- 组织效能- 财务财务- 盈利性- 价值创造- 科技发展科技发展- 技术革新的能力技术革新的能力企业企业外部变化外部变化61咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标行业分析：行业分析：S-C-P分析分析(案例分析案例

53、分析)绩效模式绩效模式P行业结构行业结构S需求需求液化石油气市场有近十年的快速增长由于增长过快，在中国形成供不应求的局面民用气占总消费量的结构比在上升，工业用气不仅结构比下降，而且绝对量也在减少汽车用气量从无到有，潜力较大煤制气由于环保原因正在被逐步取代天然气是最理想的替代品供给供给国际市场呈现供大于求的局面国内产能远不能满足需求，进口量已超过50%进口商主要分布在东南沿海国产气主要由炼厂提供，但地域分布不均衡进口气价格较高，且价格不稳定产业链产业链产业链的整合度低国际油气市场集中度高，合谋行为频繁，侃价能力高随着一级批发市场集中度降低，下游环节的侃价地位在提升客户规模较小，分布比较离散市场营

54、销市场营销主要依靠价格竞争，缺乏其他营销手段销售价格的制定主要依靠采购价，并最终在很大程度上受国际价格的影响各企业的采购价差异不大受国产气的挤压，企业进入受地域限制在各企业的有效半径的交叉地带展开激烈竞争产能变化产能变化 炼油厂生产能力闲置较多各企业不断增大库容，以缓解采购价的波动国际大型贸易商进入中国纵向整合纵向整合不断向下游环节延伸一级市场目前的利润水平较高利润受国际价格波动、企业的库容影响极大附加值较低，每个环节靠买卖价差盈利，利润的支撑不足企业行为企业行为C62咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标行业分析：战略三角形（行业分析：战略三角形（3C）客户客户供应商供应商分销商分

55、销商竞争者竞争者企业企业客户分析客户分析 理解客户的业务系统和购买流程 理解客户的行业结构和运动规律 分别对客户总体和各类客户进行收益/价格分析 确定最佳细分市场竞争者分析竞争者分析 识别现存/可能的竞争对手 理解竞争对手的业务系统 分析为客户所提供的价值供应商分析供应商分析 理解供应商的业务系统和成本结构 理解客户的行业结构 评价供应商对企业和竞争对手的议价能力和动机企业（内部）分析企业（内部）分析 按照细分市场评估价值号召力 深入理解自身业务系统，明确各个阶段的成本和增值状况 理解产品/服务在技术、流程等方面所受的限制 评价核心技能 评价进行变革的就绪程度，包括总体上的和针对关键领域的确定

56、最佳细分市场客户分析客户分析 理解分销商的业务系统 理解分销商的行业结构 理解供应商对分销商以及分销商对客户的议价能力和动机63咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标内部诊断内部诊断7S框架框架技能技能战略战略价值观价值观组织架构组织架构人力资源人力资源运营系统运营系统领导风格领导风格组织作为整体所具有的技能，有别于组织中个人的技能。某些组织通过普通的个人取得了优秀的业绩组织共享的价值观，通常反映组织中大多数人的价值观。价值观说明哪些事情是对的、哪些结果是组织所期望的一系列一致的、联贯的的行动，旨在取得可持续的竞争优势组织架构反映了部门设置情况、报告关系、以及工作如何划分和整合日常业

57、务流程与程序领导层整体的行为方式，包括分权/集权、象征性行动、时间和注意力的分配组织中的人员构成情况64咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标内部诊断：战略管理诊断内部诊断：战略管理诊断预算计划预算计划基于预测基于预测的计划的计划面向外部面向外部的计划的计划战略管理战略管理战略决策战略决策的有效性的有效性阶段阶段价值体系价值体系第一阶段平衡预算与进度 年度预算 注重功能第二阶段预测未来 多年度预算 差距分析 静态资源分配第三阶段战略性思考 情景分析与竞争评估 评价备选战略 动态资源分配第四阶段创造未来 良好的战略框架 战略性的关注组织 普遍的战略思考能力 强有力的管理流程 支持性的价

58、值体系和氛围65咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标业务系统业务系统技术技术产品设计产品设计制造制造营销营销分销分销服务服务 来源 成熟度 专利 产品/流程选择 功能 实体特性 美学特性 质量 集成 原材料 产能 布局 采购 零部件生产 组装 价格 广告/促销 销售人员 包装 品牌 渠道 整合度 库存 仓储 运输 质保 速度 提供者 价格66咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标战略设计：致胜三角形战略设计：致胜三角形运营运营战略战略组织组织使命使命远景远景目标目标 三年目标 业务组合 竞争要素 核心技能 资本运作 ROI分析 监控体系 运作计划 管理体系及流程 人员考核

59、与激励 技术管理 营销管理 生产管理 财务管理 采购管理 项目管理 组织构架 权责描述 人员招聘及培养 团队建设67咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标战略设计：远景规划战略设计：远景规划竞争领域竞争领域资源需求资源需求竞争角色竞争角色可持续可持续竞争优势竞争优势阶段阶段 1阶段阶段 2阶段阶段 3阶段阶段 4远景远景68咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标战略设计：战略三维模型战略设计：战略三维模型如何竞争如何竞争何时何时竞争竞争在哪里竞争在哪里竞争 行业 细分市场 区域市场 战略的时间展开 业务组合 竞争要素 核心能力 控制手段遵循游戏规则改变游戏规则单一细分市场跨细分市场建立/追求独特竞争优势做得更多更好重新细分市场在整个行业范围发掘独特优势69咨询公司图标咨询公司图标客户公司图标客户公司图标战略设计：不确定下的战略战略设计：不确定下的战略123可了解到可了解到什么什么分析手段分析手段前景清晰明显前景清晰明