海尔的组织结构

1、海尔的组织结构w 小组成员：赵立影 陈晶晶 王晓毅 许沈 李璇 吴研靓w海尔战略化发展中组织结构的演变过程w海尔组织结构创新的启示与思考 集权与分权问题w 一、名牌战略（19841988）w 二、名牌战略（19881991）w 三、多元化发展战略（19911995）w 四、全球营销网络布局（19951999）w 五、国际化发展（1999年以后）w 当时社会背景： 当时国内仍是短缺的计划经济时代，冰箱等家电产品还是奢侈品。尽管如此，国内电冰箱生产企业林立，争相挤占商场有限的柜台，很难在市场上争得一席之地 w一般家电企业战略：捞一把就撤w 大搞进口散件组装w海尔战略：海尔经过调研发现，尽管冰箱品牌

2、很多，并没有真正意义上的国产“名牌冰箱”，于是张瑞敏果断提出“要么不干，要么就要争第一，创名牌”。由此确立了专业化名牌发展的道路。引进当时国际最先进的德国利勃海尔公司的设备和技术，生产出“琴岛利勃海尔”牌亚洲第一代四星级电冰箱，并以高技术、高质量赢得广大消费者的信任。ww 海尔组织结构特点： 因为当时计划经济仍占主要地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，所以在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导。w 当时社会现状：逐步向市场经济过渡，质量、服务、价格等市场要素逐渐培育成形w国内企业：习惯于只抓产品产量，不在乎产品质量，因此一碰上市场疲软就产生积压，只好靠降价来度

3、过难关。w海尔：在创业伊始就重视产品质量，创市场名牌。而当其它企业开始抓质量时，海尔又把战略重点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了名牌战略阶段 w组织结构特点：海尔的OEC管理模式（日事日毕，日清日高）发挥了重要作用。虽然海尔重视质量，仍不免遇上管理普遍对过程控制不细的问题。OEC对每个人每一天每件事进行控制，每天的工作每天完成，每天的工作质量都有一点提高，对以质取胜的海尔顺利实现名牌战略有巨大推动作用。 w当时社会背景： 1992年邓小平南巡讲话掀起了改革开放、建设市场经济的热潮。同时海尔集团正式成立，并于1992年初次在白色家电圈作多元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣机，开始超常规发展。

4、 w 海尔出现的问题：企业慢慢发展壮大，不免会出现人浮于事，效率低下的大企业病。w海尔战略：海尔在1993年进行“权力分散化”，在原工厂制（直线职能制）基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。w海尔组织结构特点：海尔集团与事业部之间，事业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化，扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。 w 当时时代特征：全球化、新经济是这个时段的显著特征 w海尔战略目标：海尔

5、1997年进军以数字电视为代表的黑色家电，1998年进军米色家电，坚定多元化发展道路并制定了挺进世界500强的发展目标 w分权化组织结构缺点：虽然海尔组织结构整体上是分权化、扁平式的，但对于冰箱本部而言，仍是集权式直线职能型。这种结构对于以前单一的冰箱产品是适应的，但对于餐饮，冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率。 w海尔战略措施： 海尔集团于1996年开始实行事业本部制，1997年又在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其责，允许各事业本部各

6、自为战，但不许各自为政，这种组织管理模式称为“联合舰队模式”w进一步措施：海尔把这种组织模式延伸到营销体系中，各事业部设有营销公司，负责自己的产品销售、出口和海外建厂工作。集团总部设有营销中心，对各本部销售公司和进出口公司的工作实行监督控制和指导，这样既能发挥各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻，很好配合全球营销网络中多元化发展的要求。w时代特征：当时中国即将加入WTO，瑞士达沃斯年会召开。报告称21世纪企业生存有三个条件：一是企业内部的组织结构，二是有一个全球化的品牌，三是要有一套能够在网上销售的战略。 w海尔战略：海尔为实现发展战略就必须适应多变的市场及“新经济”兴起后网络

7、销售的挑战，张瑞敏为此提出三个方向的转移：w1市场方向的转移，从国内市场向国外市场转移；w2产业方向转移，从制造业向服务业转移；w3管理方向转移，从直线职能型管理彻底向业务流程再造（BPR）的市场链转移。即形成创新订单支持流程3R(RD研发,HR人力资源开发,CR客户管理)和保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM全面预算,TPM全面设备管理,TQM全面质量管理)。w组织结构流程： 产品本部在3R的支持下通过新品研发，市场研发及提高服务竞争力不断创新订单；产品事业部在3T支持下将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施；物流本部搭建全球采购配送网络，实现JIT（即时采购，即时配送和即时分拨

8、物流）订单加速流；资金流搭建全面预算系统，这样形成直接面向市场的，完整的物流、商流等核心流程体系和3R、3T支持流程体系。 海尔的现状w2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5，依然保持第一。其中，“海尔”在白色家电市场上优势更加突出，市场份额达34%，这已大大超过国际公认的垄断线；在小家电市场上，“海尔”表现稳健，以16的市场份额蝉联小家电市场冠军。“海尔”在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。 “创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。在国际上，“海尔”小冰箱、酒柜在美国占据

9、市场份额第一；“海尔”洗衣机在伊朗占据市场份额第一；“海尔”空调在塞浦路斯占据市场份额第一w海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强，并在此海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强，并在此基础上向该领域的顶峰冲击。基础上向该领域的顶峰冲击。w集权与分权授权的矛盾可以调和，关键要把握好两者结合的“度”。海尔在处理集团总部与各事业本部的关系中推行“联合舰队模式”，最终实现整体大于部分之和的市场效应。但在权力分散后，必须解决好两个问题：一是责、权、利问题，二是各独立公司一把手的素质问题。 w关于决策该不该授权：w1下属人员获取信息有限，对公司综合情况掌握有限，对于市场信誉和诸如人心、士气等无形的东西把握有多大底数，一把手应该明白。w2下属主管人员的素