青岛啤酒供应链长鞭效应案例

1、Click to edit Master title styleClick to edit Master text stylesSecond levelThird levelFourth levelFifth levelClick to edit Master title styleClick to edit Master text stylesSecond levelThird levelFourth levelFifth level供应链管理案例之-青岛啤酒4名词解释1235背景介绍问题分析解决方案效果评估案例结构供应商制造商仓库配送中心渠道商终端客户中央仓库北京青岛总公司零售终端最终客户

2、包装材料其它物料啤酒原料大连宁波济南分销公司分销公司分销公司分销公司一、名词解释供应链：由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。1903年8月，由德国商人和英国商人合资在青岛创目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。1993年，青岛啤酒股份成立并分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份。青啤公司2010年主营业务收入人民币196.1亿元，同比增长10.4；实现净利润人民币15.2亿元，同比增长21.6。继续保持利润增长大于销售收入增长的良好发展态势。目前，青岛啤酒公司在国

3、内19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，构筑了遍布全国的营销网络。然而新千年伊始，青啤的发展却并不顺利。二、背景介绍混乱运输保鲜之痛 青啤想发力时，混乱的物流成了瓶颈 混乱运输，啤酒保鲜度受到考验 过期啤酒充斥市场，美誉度下降 混乱运输，带来窜货、损耗，终端管控不力 销售预测不准确，安全库存数据不可信 高库存占用大量资金，导致资金浪费高库存量资金浪费 需求变动增加导致生产计划扩大和过量的库存投资 缺货导致收入减少，降低服务水平，误导生产排程 由于长鞭效应的影响，“新鲜度战略”无法实施长鞭效应信息扭曲三、存在问题Step 4库存信息化管理Step 1打造供应链协同平台 Step 2运输物

4、流业务外包Step 3优化仓库布局结构解决方案四、解决方案A打通整个供应链，建立一个统一的平台B供应链管理是从原始供应商到终端用户之间的流程进行集成。 C良好的供应链必须能快速、准确回答几个问题。Step 1 -打造供应链协同平台顾客 采购 运输 生产分销供应链循环供应链循环Traditional制造什么样的产品?生产这些产品需要什么?我们具备哪些条件?需要什么原料，什么时候需要?还需要什么资源和具备什么生产能力，何时需要他们?Updated什么时候发货？哪些订单可能被延误？为什么造成这种延误？安全库存要补充至多少？进度安排下一步还存在什么问题？现在能够执行的最佳进度计划是什么？ 有效供应链系

5、统快速准确回答的问题供应链管理平台涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大，成本相对较高。于是青啤采取外包的方式。 A2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。 BStep 2 销售物流业务外包ABCD设立CDC（中央分发中心），然后设立RDC（多个区域物流中心）和FDC（前端物流中心），一改以前仓库分散且混乱的局面 。从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了“中央仓区域仓客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。在地理上重新规划企业的供销厂家分布，全国设置了4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连，

6、以充分满足客户需要，并降低经营成本。 FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。Step 3 优化仓库布局结构库存信息化管理移仓 报警 盘点 存量各种分析统计报表库存管理采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。Step 4 库存信息化管理Step 4 库存信息化管理终端有效维护安全库存准确计划123市场管理市场拓展物流运作-80%精力分公司业务-Before20%精力123市场管理市场拓展物流运作-外包招商局分