第三讲企业内部环境分析

1、第三章第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析 如何解释同一行业中有的企业发展了如何解释同一行业中有的企业发展了?有的企业失败了有的企业失败了? 行业与企业机会和威胁分析的启示行业与企业机会和威胁分析的启示德鲁克：企业的唯一使命是创造顾客德鲁克：企业的唯一使命是创造顾客 视频视频案例案例: 秦池酒厂为何失利秦池酒厂为何失利?引导案例：为什么索尼公司不要大订单？引导案例：为什么索尼公司不要大订单？ 本章要点：本章要点： 概论 企业资源分析 企业能力分析企业核心能力 内部竞争优势分析工具 目标：通过本讲学习应能够：目标：通过本讲学习应能够：叙述企业内部环境含义、基本目的、理论基础讨论企业资源、能力

2、以及核心能力会解释竞争性财务分析指标叙述价值链分析模式会定义核心能力及其识别特征和方法会定义企业内部关键成功因素会解释完全产品与企业产品价值创新战略的关系 第一节第一节 概论概论企业内部环境：企业内部环境：指企业能够加以控制的因素。分析理论基础与主要内容：理论基础：企业资源论资源、能力与核心能力企业内部环境分析的意义：企业内部环境分析的意义：决定企业能够做什么；实现企业资源、能力与收益的良性循环识别、分析纳入战略管理的要素企业内部优势和劣势，明确企业战略与外部环境的动态匹配性，实现企业战略目标。企业可持续成长循环模式企业可持续成长循环模式超额收益超额收益难以模仿资源难以模仿资源核心能力核心能力

3、资本投入活动资本投入活动产品增值活动产品增值活动竞争性资源增值活动竞争性资源增值活动资源资源能力能力创创意意企业环境企业环境第二节第二节 竞争导向的企业资源分析竞争导向的企业资源分析一、企业资源的含义一、企业资源的含义定义：指企业所能控制或拥有的有效要素（资产）的总合。关键词：控制或拥有、有效（用）、资源与能力的差异资源本身不等于能力，能力是在整合资源的活动中形成的 资源的分类：按辩识和评估的容易性辩识和评估的容易性分（P79表3-1）：有形资源：可见、能量化的资产；包括：财务、组织、实物、人力等资源。无形资源：根植于企业的历史、长期积累的、不容易辩识和量化的资产；包括：技术、商誉、文化性等。

4、无形资源的作用：企业能力与核心能力优势的基础企业能力与核心能力优势的基础表表 3-1 3-1 企业资源的分类与特征企业资源的分类与特征资源资源 主要特征主要特征主要的评估内容主要的评估内容财务财务资源资源企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。的投资能力和资金使用的弹性。资产负债率、资金周转率、可支配现金总资产负债率、资金周转率、可支配现金总量；信用等级量；信用等级实体实体资源资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企建

5、筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准业成本、质量、生产能力和水准固定资产现值、设备寿命、先进程度、企固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的其他用途业规模、固定资产的其他用途人力人力资源资源员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力力员工知识结构、受教育水平、平均技术等员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格

6、、培训情况、工资水平级、专业资格、培训情况、工资水平有有形形资资源源组织组织资源资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法作方式与方法企业的组织结构以及正式的计划、控制、企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制协调机制 技术技术资源资源企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱强弱专利数量和重要

7、性、从独占性知识产权所专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力创新能力无无形形资资源源商誉商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境评价水平，决定着企业的生存环境品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式持性的双赢的关系、交货方式按维持

8、竞争优势的可持续性分：按维持竞争优势的可持续性分：资源的周期性周期性：资源的柔性柔性：可调整的及时性存量资源：需要通过长时间积累的资源（如：品牌）流量资源：暂时性、可以及时调整的资源存量资源存量资源有利于形成企业持久竞争优势小结：小结：无形、标准和长周期、存量资源是企业竞争优势的来源讨论：讨论：高交易性资源高交易性资源转化为企业竞争优势的途径如何?二、资源的分析过程二、资源的分析过程 企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势、劣势或缺口。 步骤：分析现有资源：管理者和管理组织、企业员工、市场和营销、财务、生产、设备和设施、组织、企业形象分析资源利用情况：资源的投入产出比率分析

9、资源的应变力：对环境变化的敏感资源资源平衡分析：业务、现金、高级管理者资源、战略平衡与缺口。资源强势：竞争资产资源劣势：竞争负债 分析的关键：明确与竞争对手相比较的形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源高安高安全冗全冗余论余论库存库存零冗零冗余论余论影响因素影响因素：获得性风险、成本、竞争性、市场敏感性、可控性资源均衡决策点资源均衡决策点第三节第三节 企业能力分析企业能力分析 企业能力（第二版，83-88） 指整合企业资源，使价值不断增加的技能。l 关键词：资源增值、技能。l 关系：资源 能力 核心能力 企业竞争优势 企业战略能力：指向客户提供他们认为有价值或在未来将会有价值的产品或服务。（e

10、rry Johnson, 2002） 基于企业资源论的企业战略能力分析框架（P84） 分析视角：从企业各类资源的功能形成企业基本能力，包括： 财务能力 营销能力 企业产品能力 生产管理能力 组织效能 企业文化图图3-2 3-2 以资源为基础的战略分析（以资源为基础的战略分析（P84P84）识别企业的资源，即发现与竞识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会现更佳资源组合的机会 认识企业的能力，认识怎样认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中

11、融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞资源和能力基础上的核心竞争力争力 正确评估企业在核心能力基正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞础上的独特的可持续性的竞争优势争优势 选择一个更好地利用企业核选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略适应外部环境机会的战略企业资源企业资源企业能力企业能力核心竞争力核心竞争力竞争优势竞争优势战略战略正确评估正确评估企业在现企业在现在和潜在在和潜在资源和能资源和能力基础上力基础上的核心竞的核心竞争力争力 第五步第五步第四步第四步第三步第三步第二步

12、第二步第一步第一步第六步第六步 战 略 产业关键成功要素风险投资产业团簇 企业能力（直接方式） 核心能力（潜在、主导方式） 企业资源（整合） 有形资源：财务资源 物资资源无形资源： 技术资源商誉资源文化资源 人力资源：专业技能与知识沟通与活动能力动力机制企业 竞争力 财务能力财务能力竞争性（经济效益）财务指标（竞争性（经济效益）财务指标（P84-87）：）：A收益性指标、B安全性指标、C流动性指标、D成长性指标、E生产性指标财务视角的企业经营活动能力财务视角的企业经营活动能力问题：为什么财务能力广泛采用财务比问题：为什么财务能力广泛采用财务比率法？率法？注：注：1 1、2 2、3 3分别为分别

13、为“五性五性”中各个具体指标的代号中各个具体指标的代号图图3-3 3-3 雷达图（雷达图（P87P87）企业财务能力分析雷达图（较理想状态）企业财务能力分析雷达图（较理想状态）l 经济效益的评价标准 企业现实指标与上一年同期实际水平相比较 与本企业历史最高水平相比较 与同行业的平均水平相比较 与同行业的先进水平相比较 与国际同行业先进水平相比较l 企业经济效益评价指标 生产经营成果指标、消耗及其消耗效果指标、资金占用及其效果指标l 企业经济效益的五性分析 收益性指标、成长性指标、流动性指标、安全性指标、生产性指标例子：某公司竞争性财务比率汇总例子：某公司竞争性财务比率汇总第四节第四节 企业的核

14、心能力企业的核心能力(能力体系能力体系)核心能力树核心能力树核心能力核心产品各业务单位最 终 产 品 理解要点核心能力提出的背景核心能力提出的背景核心能力的内涵及其本质特征核心能力的内涵及其本质特征核心竞争力辨析核心竞争力辨析核心能力的两个类别核心能力的两个类别企业核心能力的评估与培育企业核心能力的评估与培育核心能力的管理核心能力的管理 核心能力提出的背景核心能力提出的背景u 1990年，美国战略管理学者普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英国的哈梅尔(Gary.Hamel)在美国哈佛商业评论上发表了论公司核心能力（On the Corporate Core Competence）u关键词

15、：关键词：传统（工业经济）市场垄断优势的退化传统（工业经济）市场垄断优势的退化归核化、主营业务、虚拟市场份额归核化、主营业务、虚拟市场份额新经济时代的企业竞争层次新经济时代的企业竞争层次 图图3-4 核心能力竞争层次图核心能力竞争层次图开发与获取构成核心能开发与获取构成核心能力的技能与技术之争力的技能与技术之争 整合核心能力之争整合核心能力之争 扩大核心产品份额之争扩大核心产品份额之争 扩大最终产品的份额之争扩大最终产品的份额之争第四层次第四层次第三层次第三层次第二层次第二层次第一层次第一层次核心能力的内涵及其本质特征核心能力的内涵及其本质特征 “ “ 核心能力是组织中的集体性学识（核心能力是

16、组织中的集体性学识（collective collective learninglearning），特别是关于如何整合各种不同的生产技），特别是关于如何整合各种不同的生产技能和有机结合多种技术流派的能和有机结合多种技术流派的学识学识。” ” （C.K.PrahaladC.K.Prahalad; Gary Hamel; Gary Hamel)“核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平业务达到世界一流水平的能力的能力。” ” （欧高敦，麦肯锡中国首席代表）（欧高敦，麦肯锡中国首席

17、代表）“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司既所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司既使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或少数几个领域而成为术或少数几个领域而成为最好的获得成功的公司最好的获得成功的公司。” ” （同上）（同上）核心能力（核心竞争力）是专有的、优异的、扎根于核心能力（核心竞争力）是专有的、优异的、扎根于组织之中的和适应市场机会的，更有可能实现持续竞组织之中的和适应市场机会的，更有可能实现持续竞争优势，争优势，获得超平均水平利润的一种复合性、整合性获得超平均水平利润的一种复合性、整合性的能力的能力。（。（D.福

18、克纳；福克纳；C.鲍曼）鲍曼）u五个基本特点五个基本特点: (1) 是有价值的。 (2) 不易被竞争对手所模仿(最关键特征)。 (3) 独特性。 (4) 内生性。 (5) 延展性。u三个根本要点三个根本要点: 给顾客的更大的给顾客的更大的“消费者剩余消费者剩余” 核心价值观核心价值观 系统整合系统整合u案例：案例：微缩化是索尼公司的核心能力，它包括一系列的核心技术，微缩化是索尼公司的核心能力，它包括一系列的核心技术，如微处理器、微型电源、电动力系统、便捷装置以及相关制造系如微处理器、微型电源、电动力系统、便捷装置以及相关制造系统；微缩化还需要诸如统；微缩化还需要诸如“用户友好用户友好”、“兼容

19、兼容”等方面的计算机等方面的计算机知识与技术理解以及对其产品生命周期规律的深刻把握等等。知识与技术理解以及对其产品生命周期规律的深刻把握等等。核心竞争力本质特征 核心竞争力特征判断示例核心竞争力特征判断示例识别项目价值效用特质性难以模仿非替代性竞争属性一般劳动力、有形资产等共有前提性必要生产条件专利等短期竞争优势诀窍、专用资产等行业竞争优势组织文化、创新体系核心竞争优势u核心能力界定核心能力界定核心能力是：核心能力是：核心能力的载体是企业整体，而不是某个部核心能力的载体是企业整体，而不是某个部门或行业领域；门或行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累产核心能力是从企业过去的成长历程中积累

20、产生的，而不是通过交易获得的；生的，而不是通过交易获得的；核心能力的关键在核心能力的关键在“协调协调”和和“有机结合有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；而不是某种可分散的技术和技能；核心能力的存在形态基本上是结构性的，隐核心能力的存在形态基本上是结构性的，隐性的，而非要素性的，显性的。性的，而非要素性的，显性的。附：核心竞争力辨析附：核心竞争力辨析u核心能力不是：核心能力不是：不是不是“资产资产”，不出现在资产负债表上；，不出现在资产负债表上；不局限于个别产品，而是可打开多种产品潜在市不局限于个别产品，而是可打开多种产品潜在市场大门的能力；场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终

21、产品的另不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是企业创造价值的充分条件；不是不是“必要的必要的”能力，也不是已经能力，也不是已经“普及的普及的”能能力；力；不是固定不变的；不是固定不变的；不易为某个人或某小组掌握。不易为某个人或某小组掌握。核心竞争力辨析核心竞争力辨析2 核心能力的两个类别可以区别洞察力的标准就是是价值最终来源于洞察力本身。洞察/预见能力洞察/预见能力主要来源于能够产生一系列发明的技术和科学知识技术和科学知识，如佳能的光学知识和使产品小型化的能力专有的数据专有的数据，如美国联合汽车保会的客户保险数据库; 城市银行在80年代所

22、使用的建立美国信用卡领先业务的行为和信用评级知识等.源于具有领先优势的最大市场份额的信息最大市场份额的信息，如美国能源企业安然公司（ENRON）在天然气行业中所使用的信息; 联合汽车保会的客户资源等.在发明成功的产品方面的纯粹的创造才华创造才华，如沃尔特迪斯尼（the Walt Disney）公司高超的分析和推断能力高超的分析和推断能力，如由沃伦巴菲特（Warren Buffett）所领导的伯克西尔.哈萨威公司（Berkshire Hathaway）和彼特林奇（Peter Lynch）所领导的全美第二大基金富达麦哲伦基金（Fidelity Magellan Fund）使用与其它的证券分析师相同

23、的数据所获得的可观收入就可以证明这一点根据以上的定义，可以将核心能力划分为两个类别：洞察根据以上的定义，可以将核心能力划分为两个类别：洞察/预见能力预见能力和前线执行能力和前线执行能力核心能力的两个类别一线执行能力的产生：一线执行能力 由于一线员工的活动不同，而导致最终产品或服务的质量产生明显的差异时，这时就出现了前线执行能力。一线执行能力在零售业，著名的美国西雅图服饰零售商诺茨罗姆（Nordstrom）公司满足客户的能力就是前线执行能力的典型例子。其商店所创造的难以超越的服务水平归功于其销售队伍的行为和决策。这些销售人员已经深深地融入企业文化之中，而企业文化为公司的商业运行方式提供激励和支持

24、环境。洞察/预见能力和前线执行能力可以同时存在于同一个公司中，但每一种能力都有其自身的管理方面的焦点。如麦当劳利用其前线执行能力来管理其食品递送系统，而用其洞察/预见能力识别有利的位置进行分销。 定义：定义：这种能力可以定义为传递这种能力可以定义为传递品质几乎完全相同品质几乎完全相同的产品或服务的独特的能力。的产品或服务的独特的能力。如果每个人都能获得这种能力，那么一个公司将没有机会实施一线执行能力战略，因为没有进行差别化的机会。 企业核心能力的培育方法企业核心能力的培育方法演化法演化法经营者选定一个目标，由全体员工经营者选定一个目标，由全体员工在原有工作岗位一起努力，设法在合理期限内在原有工

25、作岗位一起努力，设法在合理期限内建立特定核心能力。建立特定核心能力。蕴育法蕴育法企业成立一个专门小组，针对企业企业成立一个专门小组，针对企业选定的目标全力开发，负责在选定的目标全力开发，负责在2-3年内培育出年内培育出一种核心能力。一种核心能力。兼并法兼并法先挑选心目中的理想能力，然后采先挑选心目中的理想能力，然后采取并购拥有这一技能的公司的策略。取并购拥有这一技能的公司的策略。公 司 名 称核 心 能 力市 场 /产 品 /经 营日 本 本 田 公 司 (H onda) 发 动 机 和 电 动 火 车 技 术摩 托 车 、 汽 车 、 发 电机 、 割 草 机 等美 国3M公 司粘 结 （

26、粘 性 材 料 ） 技 术砂 纸 、 磁 带 、 录 像 带 、告 示 贴日 本 索 尼 公 司 (Sony) 小 型 化 、 袖 珍 化 技 术袖 珍 录 相 机 及 收 录机 、 小 型 液 晶 电 视 等日 本 佳 能 公 司 (C anon) 光 学 与 图 象 技 术复 印 机 、 照 相 机 、 激光 打 印 机企业核心能力的例子企业核心能力的例子企业实践中的核心竞争力比较识别企业实践中的核心竞争力比较识别：u历史性对比(Historical)：通过将企业的资源和表现与企业过去的经历进行对比来看企业是否发生变化。这种对比的目的就是看一下企业的表现是否比过去有所提高。u同行业标准对比

27、(Industry normal)：将自己企业的资源和能力与同行业中其他企业进行对比，采看自己的企业与行业内的企业之差别有多大。u将自己的企业与行业中最好（标杆）(Benchmarking)的企业进行对比，从而发现自己的企业与行业中最好的企业之间的差别有多大。u核心竞争力案例分析业务流程法（见下页）核心竞争力分析案例：核心竞争力分析案例：一个核心竞争力分析的例子方法业务价值流程模式第五节第五节 内部条件分析工具内部条件分析工具价值链分析法价值链分析法企业内部CSF要素评分法价值链分析法： 根据价值链分析法，每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。波特

28、将企业的各种价值活动分为两类，基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)。 价值链分析法价值链分析法企企 业业 基基 础础 设设 施施人人 力力 资资 源源 发货后勤发货后勤生产作业生产作业进货后勤进货后勤 技技 术术 采采 购购 管管 理理服务服务经营销售经营销售开开 发发利利润润基本活动基本活动支持活动支持活动利润利润波特的价值链波特的价值链内部后勤内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储和分，与接收、存储和分配相关联的各种活动；配相关联的各种活动；生产作业生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品，

29、与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；形式相关的各种活动；外部后勤外部后勤(outbound logistics)，与集中、存储和将，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；产品发送给买方有关的各种活动；市场营销和销售市场营销和销售(marketing and sales)，与传递信，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；息、引导和巩固行购买有关的各种活动；服务服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。有关的各种活动。价值链价值链基本活动基本活动由五个部分构成由五个部分构成物资和库存控制系统健全性内部后勤原材料入库工作

30、的效率与主要竞争对手相比，设备的生产率生产过程的适当自动化程度用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果生产作业工厂、车间设计和工作流动设计的效率产成品交货和服务的及时性和效率外部后勤产成品入库工作的效率价值链价值链基本活动基本活动评价评价用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果在销售促进和广告方面的创新对可供选择的分销渠道的评价销售队伍的能力及其激励关于质量形象和名誉的发展顾客对品牌的忠诚度市场营销和销售在细分市场或整个市场中的优势程度促使顾客对产品改进进行投入的方法对顾客意见反应的及时性企业担保和保证政策的合理性对顾客进行教育和培训的质量顾客服务企业提供零部件和维修服务的能力价值链价值链

31、基本活动基本活动评价（续）评价（续）企业基础设施企业基础设施(firm infrastructure)，包括总体管理、，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。人力资源管理人力资源管理(human resource management)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。动。技术开发技术开发(technology development)，包括基础，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；动；采购采

32、购(procurement)，指购买用于企业价值链各种，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。价值链价值链辅助活动辅助活动主要包括：主要包括：对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力用以实现企业目标的战略计划体系的质量对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合的能力获得成本相对低廉的资本的能力信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性和准确性与公共政策制定者和企业利益相

33、关者间的关系企业基础设施企业公共形象和组织公民行为各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果组织报酬制度的合理性良好的工作环境，以使保证员工缺勤最小化和员工在理想岗位间的流动与工会的关系管理人员和技术人员的积极性人力资源管理一般员工积极性和工作满意度价值链价值链辅助活动辅助活动评价评价在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量技术开发的及时性(能否按时完成)实验室和其他设施的质量实验室工程师和科学家的资格和经验技术开发激励创造性和创新性的工作环境以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的能力原材料采购： 以最恰当的时间 以尽可能低的成本 以可接受的质量

34、水平有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度租赁与购买标准合理性采购与可信赖供应商间的良好而长期的关系基本原则是： 价值活动应能体现和反映它们对企业竞争优势的贡献，即：具有不同的经济性；对特色优势产生很大的潜在影响；在成本中比例很大或所占比例在上升。消费者剩余利润成本创造的价值可察觉收益 成本= 创造的价值How to draw the value chain?问题讨论问题讨论: 企业办社会的福利设施能否包容于企业价值链之中企业办社会的福利设施能否包容于企业价值链之中?采用计算采用计算机生产的机生产的尖端技术；尖端技术；与与MCI合合作外联作外联优质服务；优质服务；有一支经验有一支经验丰富的推销丰

35、富的推销队伍；与大队伍；与大多数公司建多数公司建立销售关系立销售关系终身雇佣；终身雇佣；企业内部企业内部的个人发的个人发展机会展机会全体员工以全体员工以营销为指导营销为指导思想思想公司拥有公司拥有中央处理中央处理器生产商器生产商强大的科强大的科研力量研力量强大的软强大的软件力量件力量企业的技企业的技术培训术培训详尽的训详尽的训练服务练服务利利润润利利润润遍布全球的跨国公司体系遍布全球的跨国公司体系企业基企业基础结构础结构人力资人力资源管理源管理技术技术开发开发采购采购管理管理生产原料生产原料生产加生产加工环节工环节生产成品生产成品分运组织分运组织市场营销和市场营销和销售管理销售管理售后服务售后

36、服务IBM的价值链的价值链网上采购网上采购以降低成以降低成本本采用计算采用计算机进行联机进行联网采购网采购采用计算采用计算机机JIT管管理系统进理系统进行物流运行物流运送。送。Kwik Save超市的价值链超市的价值链少品牌品种、低成本、低价位，高品质前提下，不设售后服行业价值链体系u一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本供应商活动、成本及利润前向渠道联盟及伙伴的活动、成本及利润购买者/终端用户的价值链公司内部开展的活动、成本及利润上游价值链上游价值链公司价值链公司价值链下游价值链下游价值链行行 业业 价价 值值 链链 体体 系系公司为

37、降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这是公司同供应商紧密合作的强大理由前向渠道的价值链也很重要：前向渠道的价值链也很重要：下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度u一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关组织的组织的价值链价值链供应商价值链供应商价值链顾客价值链顾客价值链经销渠道价值链经销渠道价值链原材料输入原材料输入（木材、钢铁、牛）（木材、钢铁、牛）中间品预处理中间品预处理（木材厂、五金（木材厂、五金厂、制革厂）厂、制革厂）零售商零售商（家具店）（家具

38、店）家具生家具生产商产商运输运输仓储仓储运输运输运输运输仓储仓储仓储仓储家具厂商的纵向产业链家具厂商的纵向产业链获得成本竞争力的价值链战略选择获得成本竞争力的价值链战略选择u为消除成本劣势而采取的战略行动必须准确定位于为消除成本劣势而采取的战略行动必须准确定位于价值链之中，看究竟是在什么地方产生了成本差异价值链之中，看究竟是在什么地方产生了成本差异u竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个主要领域：竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个主要领域： 行业价值链的供应部分行业价值链的供应部分 公司自己的活动部分公司自己的活动部分 公司价值链系统的前向渠道部分公司价值链系统的前向渠道部分获得成本竞争力的价值链战略选择（续）成本劣势来源于价值链上下游部分的战成本劣势来源于价值链上下游部分的战略选择略选择成本劣势来源于公司内部战略选择成本劣势来源于公司内部战略选择通过谈判，从供应商那里获得有利的价格