生产运作管理总复习

1、生产运作管理总复习第一章绪论生产运作的概念 生产是一切社会组织将它的输入转化、增值为用户所需要的输出的过程。 这个定义有四层含义：一、生产时一切社会组织都要从事的基本活动，不仅仅是企业；二、生产是一种转换过程，通过转化，有行动或无形的输入转化为有行动或无形的输出；三、输出对用户是有价值的，使用户所需要的；四、整个过程是一个增值的过程。社会组织的输入、转化和输出。P4生产运作系统概念的理解P7 生产运作系统是由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。生产运作系统本身是一个人造的系统，它也是由输出决定的。输出的“质”不同，则生产系统不同。显而易见，钢铁厂的生产系统不同于机床厂的生产系

2、统，餐馆的运作系统不同于银行的生产系统。不仅如此，生产运作系统还取决于输出的“量”。同是生产汽车，大批量生产和小批量生产所采用的设备以及设备布置的形式是不相同的：同是提供食物，快餐店和大饭店的运作组织方式也是不相同的。生产运作系统包括具有不同技能的人、具有各种不同功能的机器和厂房以及使其能够运作起来的资金。生产运作系统是人的组织、物的配置和资金运筹的协调运作的统一体。生产运作系统是由人设计建造的。因此，它可以按照需要进行构造和重构，使它能够适应外界环境的剧烈变化。这是生产运作系统优于生物系统的地方。生产运作的分类P11 如果从管理的角度可以将生产运作分成两大类：产品生产和服务运作。 产品生产是

3、通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。按工艺过程的特点，可以将制造性生产分为连续性生产与离散型生产。按企业组织生产的特点，可以将制造性生产分成备货型生产（MTS）与订货型生产（）服务运作的基本特征是提供劳务，而不是制造有形产品。流程的概念18流程或称过程，是生产运作管理中最重要的概念之一。就其本质意义来讲，生产运作本身就是一系列流程，是从原材料变成产品和服务的流程。流程是具有特定输入的一组相关活动（任务）组织生产单位的原则11分工和专业化是企业组织生产活动的基本原则。生产单位专业化的原则和形式，影响企业内部的的生产分工和协作关系，决定着物料流向、物流路线和运输量。组织生产单位

4、有两种原则：工艺专业化原则和对象专业化原则。服务运作的分类P13-14服务运作的基本特征是提供劳务，而不是有形产品。但是不制造业有形产品不等于不提供有形产品。服务业有很多种分类方法。（1) 按行业分类。（2) 按服务组织的目的可分为营利服务和非营利服务。（3) 按顾客参与方式可非为涉及顾客身体处理。（4) 按照是否提供有形产品可将服务运作分为纯劳务运作(不提供任何有形产品，如咨询，法律辩护，指导和讲课）和一般劳务运作（提供有形产品，如批发，零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅）两种。5)按顾客是否参与也可以将服务运作分为两种：顾客参与的服务运作（理发、保健、旅游、客运、学校、娱乐中心）和顾客不参与

5、运作（没有顾客的参与，服务不可进行:修理、洗衣、邮政、货运）。（6）按劳动、资本密程度集度和与顾客接触程度可将服务运作分为四种大量资本密集服务（航空公司、大酒店、娱乐场）、专业资本密集服务(医院、车辆修理）、大量劳动密集服务（中、小学校、批发、零售）、专业劳动密集服务（律师事务所、会计事务所、专利事务所)产品生产分类，按工艺、按企业组织生产的特点。第2章 、企业战略与运作战略内部分析P38内部分析：确认资源与竞争优势。生产运作的总体战略P44生产运作的总体战略主要包括自制还是外包，产品结构和产品结构的选择，组织生产是预测驱动还是订单驱动，采用高效供应链还是敏捷供应链以及配送网络方面的选择。自制

6、还是外包是首先要解决的问题。产品选择考虑的因素1. 市场需求的不确定性2. 外部需求与内部能力之间的关系。3. 原材料、外购件的供应。4. 企业内部各部门工作目标的协调。生产运作系统的设计P54生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。生产运作系统的设计有4方面战略;选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。选址设施布置岗位设计工作考核和报酬按长期预测确定所需能力评估市场因素，有形和无形成本因素确定是建造或购买新设施还是扩充现有设施4.选择具体的地区、社区和地点选择物料传送方法和配套服务选择布置方案评估建设费用按照技术、经

7、济和社会的可行性确定岗位确定何时使用机器和/或人力处理人机交互4. 激励员工5. 开发、改进工作方案工作考核设置标准选择和实施报酬方案影响企业竞争力的因素p31价格、质量、品种、服务、时间和环保是影响顾客对产品和服务需求的6大因素，也是影响企业竞争力的因素。企业总体战略、经营战略、职能战略之间的关系企业战略管理过程P33按照正式的战略规划制定和实施的模式，战略管理过程包括企业使命（宗旨)和主要目标、战略分析、战略选择和战略实施4个阶段。外部分析P38外部分析;识别机会与威胁环境包括宏观环境、行业环境和竞争环境。(1） 宏观环境;政治因素(国际形势、国家政治的稳定性、法令、关税政策、国家预算、就

8、业政策、环境政策、国家经济政策等)、经济因素（国民消费水平、收入分配、投资水平、国民生产总值、国内生产总值、家庭数量和结构、经济周期、就业水平、储蓄率、利率等)、科技因素(新产品、新工艺、新材料、新能源）、社会因素（人们的生活方式、生活习惯、人口数、年龄结构、妇女和少数民族的地位、双职工家庭和单亲家庭的增加、外出吃饭人数的增加、独生子女政策以及平均寿命增加等）(2） 行业环境与竞争环境l 提供某种相同或相似产品或服务的企业的集合称为行业。按波特的5种竞争力模型，行业环境主要包括5种要素。1 需方对行业内企业的影响2 供方对行业内企业的影响3 替代品的威胁4 新加入者的威胁5 行业内企业的竞争l

9、 行业内企业的竞争行业内企业竞争程度取决于以下一些因素;1 行业内企业数量和力量对比。当数量较多且力量比较均衡时，竞争较激烈，当数量较多但力量不均衡时，多按龙头企业建立的游戏规则行事，行业竞争较平稳。2 行业市场的增长速度。在市场迅速增长期，竞争弱；反之，竞争强。3 行业内企业差别化程度与转换成本。当每个企业都服务与一个差别化的细分市场时，竞争不激烈。反之，激烈。如果一个企业可以轻易转换到另一个细分市场时，竞争激烈。反之，激烈。4 战略赌注。行业内企业赌注下得很大时，竞争激烈。反之，不激烈。5 行规。如无论原材料价格涨落与否，最终产品价格不许改变。在这种情况下，竞争不激烈。反之，就激烈。6 行

10、业的集中程度。当少数几家企业控制了行业绝大部分销售额时，竞争激烈，尤其是从分散向集中过渡时期，竞争尤为激烈如国内彩电行业。反之，当行业分散时，竞争较弱。如修鞋行业。战略选择P41战略选择包括公司战略、事业部战略(又称经营战略或竞争战略）和职能战略的选择。公司战略是企业最高层次战略，解决公司应该投入何种事业领域，以实现长期利润最大化目标。公司可以选择专注于单一事业（专业化战略),也可以选择多种不同的事业领域（多元化战略);可以采取垂直(纵向）一体化战略，也可以采取水平（横向)一体化战略。产品和服务的选择、开发与设计p51全球运作战略p56国际企业和跨国公司可以通过四种运作战略：全球化战略、跨国战

11、略、国际化战略和多种本地化战略。多全球化战略1.标准化产品2，规模经济3、跨文化学习跨国战略1.材料、员工、思想跨越国流动2.规模经济3.跨文化学习国际化战略进出口现有产品，或采用许可证生产现有产品多种本地化战略1.本地模式全球化2.特许经营、合资、设立下属机构低 地区响应性（快速响应或必要的差异化） 高战略管理理论的演进p30第3章 需求预测不同需求生产类型下的需求管理p65需求管理活动也必须与企业的生产类型保持一致，如MTS、ATO、MTO、ETO等。 不同生产环境下需求管理的核心任务比较任务MTS(备货型生产）ATO（按订单装配）MTO/ETO（订货型生产/按订单）信息计划控制提供预测信

12、息优化库存水平确保顾客服务水平提供产品配置管理信息交货期设置满足交货期要求提供产品定义信息提供工程能力需求计划根据顾客需求调整工程资源预测的一般程序p69预测是由很多相互关联的环节结合而成的有机整体，每一个环节都有其特定的使命。1.确定预测的目的和用途，它决定了预测的详细程度、准确性和预测费用。2.确定预测时间覆盖范围，明确是长期预测还是短期预测。3.选择预测方法或模型。4.收集和分析供预测用的数据，做好预测的准备工作。5.计算并分析预测结果。6.将预测结果用于实际生产计划中，并对预测进行监控，观察是否满足要求，如果预测结果不能满足实际要求，则要重新考虑所选择的预测方法及所使用的数据。德尔菲法

13、p72徳尔菲法又称专家调查法。1.基本过程：第一步是挑选专家，具体人数视预测课题的大小而定，一般问题需20人左右。在进行函询的整个过程中，自始至终由预测单位函询或派人与专家联系，不让专家互相联系。第二步是专家选定后，即可开始第一轮函询调查。一方面向专家寄去预测目标的背景资料，另一方面提出所需预测的具体项目。首轮调查，凭专家回答，完全没有框框。专家可以以各种形式回答问题，也可向预测单位索取更详细的统计材料。预测单位对专家的各种回到答进行综合整理，把相同的事件、结论统一起来，剔除次要的、分散的事件，用准确的术语进行统一的描述。然后将结果反馈给各位专家，进行第二轮函询。第二轮函询要求专家对所预测目标

14、的各种有关事件发生的时间、空间、规模大小到等提出具体的预测，并说明理由。预测单位对专家的意见进行处理，统计出每一件事件可能发生日期的中位数，再次反馈给有关专家。第三论是各位专家再次得到函询综合统计报告后，对预测单位提出的综合意见和论据加以评价，修正原来的预测值，对预测目标重新进行预测。上述步骤，一般经过34轮，预测的主持者要求各位专家根据提供的全部预测资料，提出最后的预测意见，若这些意见收敛或基本一致，即可以次为根据做出判断。2.德尔菲法的三条原则：匿名性、反馈性、收敛性。定量预测方法时间序列模型和因果关系模型是两种主要的定量预测方法。p71-84需求管理的概念p65需求管理是企业生产计划与控

15、制系统衔接市场、工厂、仓库和客户之间的桥梁。需求管理在收集市场信息的基础上主要完成以下工作：1.预测顾客需求、输入订单、进行产品决策。2.与顾客协商交货期、确认订单状态、订单变更的沟通。3.确定需求的各种来源：包括服务性零部件需求、为促销而准备的库存、渠道库存需求、O2O产生的订单需求等。预测的分类p671按预测时间的长短分类（长期预测、中期预测、短期预测）2.按主客因素所起的作用分类（定性预测方法、定量预测方法）定量预测方法p74简单移动平均法p75（时间序列平滑模型） 加权移动平均法 一次指数平滑定性预测方法p7273德尔菲法、部门主管集体讨论法、用户调查法、销售人员意见汇集法。二次指数平

16、滑法p79时间序列分解模型p80预测监控p86第4章 产品设计与开发产品开发过程由哪些阶段构成？产品设计和选择应该遵循哪些原则？p1061.设计用户需要的产品（服务）2.设计可制造性强的产品3.设计录棒性强的产品4.设计绿色产品（考虑环保要求）产品设计与开发的组织方法：p106并行p107串行p106从二维并行工程到三维并行工程：p110 三维并行工程与二维并行工程的比较比较内容二维并行工程三维并行工程决策内容产品设计制造流程设计产品设计制造流程设计供应链设计设计绩效竞争资格要素：成本与质量竞争赢得要素：产品上市时间竞争资格要素：成本与质量竞争赢得要素：产品上市时间、供应链响应时间、个性化订制

17、能力参与范围企业内部的不同职能部门，如设计、工程、制造、营销、财务等。企业内的不同职能部门、供应链上的合作伙伴（包括供应商和顾客）信息交流网络垂直信息交流职能部门间的水平信息交流垂直信息交流职能部门间的水平信息交流企业之间的外部信息交流三维并行工程 第5章 流程的选择与设流程1. 流程的含义：是将输入转化为输出的一种或一组活动。流程分类核心流程支持流程含义向外部顾客提供产品和服务的一系列活动为核心流程提供必需的资源和输入要素表现形式建立：客户关系流程新品开发或服务流程订单履行流程供应商关系流程预算招聘设备维护等典型的流程含义使用范围固定式布置加工对象的位置是固定，生产工人带着设备围绕产品加工在

18、制造企业中：房屋建筑造船大型工程机械飞机在服务企业中： 拍电影开拓新市场开发新产品间歇式流程（工艺专业化）将相同或相近的资源放置一起在制造企业中：多品种小批量的产品生产（如超市货物的摆放、医院医疗器械的放置）线性流程（对象专业化）根据产品或服务的操作，按顺序来布置资源在制造企业中：少品种大批量的产品生产（如汽车转配、政府集中办公、电子商务企业的拣货线、医院的体检）混合流程使用较多的是组成技术和一人多机技术作业单元组成生产单元：多品种批量生产和多品种小批量生产产品流程选择矩阵课本P130 图5-9 产品-流程矩阵服务流程选择课本P131 图5-10 服务流程矩阵特点服务工厂资金投放多、劳动密集性

19、程度低、顾客接触和顾客化服务的程度低服务车间当顾客多时，转变成服务车间大量服务劳动密集性程度高、顾客化服务的程度低专业型服务当顾客化服务的程度较高时，大量服务转变成专业型服务流程布置SLP设计步骤：1. 阶段划分：预规划、确定位置、总体规划、详细布置、实施、试运转结合课本P132 图5-11 系统布置阶段图阶段1.预规划：确定，目标2.确定位置：新址或原址，厂房或库房3.总体规划:初步规划基本物流模式和作业区划分4.详细布置：确定各作业单位的具体位置（具体设施）5.实施:编制施工计划，进行施工安装6.试运转：试车与总结评价时间2. 布置程序：（1） 收集原始数据【产品（P）、数量(Q)、生产路

20、线(R)、辅助服务部门(S)、时间(T)】（2） 相关分析分为物流关系和非物流关系（3） 方案制定和选择作业相对位置步骤：课本：P140影响工艺流程选择的因素主要因素：运营战略、需求预测、产品和服务设计以及技术变化投资柔性其他因素：纵向一体化和外包需求的性质和需求量产品或服务质量顾客参与学习效应财务规划和评价装配线布置1. 装配线平衡（使各工作的单件工作时间尽可能接近节拍或成节拍的整倍数）2. 装配线的节拍计算：r=计划期有效工作时间/计划期内计划产量注意复习课本例题第6章标杆原理1. 标杆原理的含义：=基准化管理，是企业寻找业内领先的本地企业或世界最先进的企业作为标杆，将自身与这些标杆进行比

21、较，寻找差距，再来确定追赶标杆的方案。2. 标杆管理的类型：内部标杆管理 竞争标杆管理 非竞争标杆管理 功能性标杆管理 通用标杆管理（计划 内部数据收集与分析 外部数据收集与分析 实施与调整 持续引进）流程图1. 流程图的含义：用一定的符号对一个流程各个环节的信息、顾客设备或物料的流向进行描述。2. 流程图中常用的符号及含义：加工 库存或等待队列决策点检查 延迟物流或信息流注意复习P152 面包生产流程图流程评价指标1. 流程能力或利用率【流程利用率=实际产出/设计能力=流程实际使用时间/流程可用时间】2. 流程生产率【流程生产率=流程输出/流程输入】3. 流程时间 【little法则：库存=

22、流程时间x生产率 库存积压多、流程繁琐】4. 流程质量 【出错率】5.流程柔性 【品种柔性和产量柔性】6.流程周转率【流程周转率=流程时间/增值时间】Little法则瓶颈分析1. 瓶颈流程的含义：能力最低的环节限制了流程的产出注意复习课本P157-158例题零部件移动方式1. 移动方式饿含义：零件在生产过程中运送组织方式的问题2. 方式类型：1）顺序移动方式 2）平行移动方式3）平行顺序移动方式3. 零件三种移动方式的优缺点：比较因素顺序移动平行移动平行顺序移动加工周期移动次数设备效率组织管理长少好简单短多差中中中好复杂流程改造P162-165不稳定状态分析P160-162业务流程重构1. 业

23、务流程重构的原则：组织结构应该着眼于最终结果，非具体的任务让使用流程产出的人参与流程重构将信息处理工作整合到实际生产信息的工作上将分散的资源集中化将并行工作联系起来把决策点放于工作的执行过程中，并对流程实施控制从信息来源地获取信息2. 业务流程重构的步骤：（1） 观念更新（2） 过程重构 识别 评价 设计 实施（3） 组织重构第七章计划层次运营计划（MPC）包括：长期、中期、短期计划长期中期短期表现为关键供应商提供生产能力计划提供精确的物料与生产能力以满足顾客的需求；向顾客提供关于预期发货的时间信息；并与供应商确认订单的质量和交货提供详细的资源计划来满足生产如：时间、人员、物料、设备和辅助设施

24、。供需平衡P179 产出量和产品组合产出量关注的是：产品族的总体决策（包括生产数量和生产率）产品组合是：关于单个产品品种的具体决策（如产量决策、生产品种）评估当前条件制定SOP的步骤评估当前条件确定目标确定计划方案预测未来的环境与条件变化处理非均匀需求处理非均匀策略需求的生产策略（1） 改变需求的方法通过改变价格转移需求 推迟交货 （2） 调整能力的方法改变劳动力数量 忙时加班加点，闲时培训 利用半时工人 利用库存调节 转包 改变“自制”还是“外购”决策生产计划的体系结构MPC与ERP的关系：MPC最上一层ERP的前端MPC最中间层ERP的核心MPC最下一层ERP的后端P178 图7-1 企业

25、生产计划与控制系统月度SOP的流程P183 图7-3 月度SOP的流程排除-实验法P188-190 例题7-2第八章MRP的基本思想：1. 根据产品出产计划倒退出相关物料的需求2. 围绕物料转化组织制造资料，实现按需要准时生产3. 解决从独立需求到相关需求分解问题MRP的基本逻辑：P207 图8-6 MPR的基本逻辑产品结构文件(产品结构图)：P207-209注意复习：P209 图8-8 三抽屉文件柜结构树 图8-9 产品A的结构树库存状态文件：P210 表8-4 库存状态文件 课后练习 第一章思考题重点掌握部分：2.答：生产运作管理的定义：是对生产运作系统的设计、运行于维护过程的管理，它包含

26、了生产运作活动进行计划、组织与控制。生产运作管理的基本内容：包括三个个部分，一是生产系统的设计管理（包括产品或服务的选择和设计、工艺选择、能力规划、生产运作设施的选址、供应商的选择、生产运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计等）；二是生产系统运行过程的管理（主要涉及生产计划、组织与控制）；三是生产过程改进过程的管理。生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和（或）提供满意服务。3. 流程式生产与加工装配式生产的特点比较：特征流程式生产加工装配式生产产品品种数产品差别营销特点资本/劳动/材料密集自动化程度设备布置的性质设备布置的柔性生产能力扩充能力的周期对设备可靠性的要求维修的

27、性质原材料品种数能源消耗在制品库存副产品较少有较多的标准产品依靠产品价格与可获性资本密集较高流水式生产较低可明确规定较长高停产检修较少较高较低较多较多有较多用户要求的产品依靠产品的特点劳动、材料密集较低批量或流水式生产较高模糊的较短较低多数为局部修理较多较低较高较少4.备货型生产与订货型生产的具体的区别项目备货型生产订货型生产驱动生产方式产品生产过程风险适应对产品的需求价格交货期设备人员预测驱动标准产品均衡成品积压风险供不应求的稳定市场具共性，可以预测事先确定，较低成品库可随时供货多采用专用高效设备专业化人员单位驱动用户要求生产，非标准产品，大量的变型产品与新产品不稳定交货期长风险供过于求的变

28、化市场个性化，难以预测订货时确定，较高订货时决定，长多采用通用设备需多种操作技能人员备货型生产订货型生产特点该生产方式满足顾客的个性化需求的程度较高，库存水平低，但是其产品的标准化程度不高因而生产效率也不高，用户的订货提前期也比较长。该生产方式的产品标准化程度高，因而生产效率高，用户订货提前期比较短，但是库存水平较高、难以满足顾客的个性化需求。实例产品衣服、鞋子（特指一般正常请况下的），螺丝钉，小型家电等。飞机，劳斯莱斯，近视眼镜，轮船等6.工艺专业化原则对象专业化原则优点能够适应产品品种的变化，由于将相同相似的设备集中在一起，设备管理比较方便，且生产系统的可靠性比较高。对特定产品采用专用高效

29、设备，并将它们连接起来组织流水生产，提高生产过程的连续性，缩短运输路线、减少运输费用，有利于提高生产效率、缩短生产周期，简化生产管理。缺点效率比较低，完成一太产品的整个生产过程需要跨越多个生产单位，因而运输路线长，运输频率，运输成本高，生产周期长、组织管理工作复杂。因生产单位只能生产一种或很少几种产品，所以对产品品种变化的适应能力差。实例锅炉制造厂中的机械加工车间、铸造车间、锻造车间等汽车制造厂的发动机车间、曲轴车间等7. 医院的儿科是按工艺专业化原则建立的 医院的检验科是按对象专业化原则建立的 第二章课后练习-思考题2. 企业总体战略、经营战略与职能战略之间有什么联系？答企业的总体战略：企业

30、总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向做出的长期性和总体性战略。它是统筹各项职能战略的全局性指导纲领，也是企业最高的方向，而这个方向企业不会轻易或者机会不会改变。经营战略：企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。也就是说一种用以整合组织的主要目标、政策与活动次序的计划。职业战略：是按照总体战略或经营战略对企业内各方面具体经营活动、项目进行的谋划。一般为想来说是较短期的目标。三者之间的关系：如下图所示，三者是自高而上的一种经营方向，只有企业在确定了最高的努力方向之后，才使企业有了具体的运营经营范围，才进而出现相应各个具体实现的经营范围的具体奋进目

31、标、和详细的规划。“各局部组成一个整体，整体囊括各个部分；没有了局部便没有的整体，因此局部的状态或者实行不恰当必然会影响整体的发展。”因此企业的各个经营战略、职能战略的制定是否得当、准确也会相应的影响企业总体战略的实现与否。生产战略经营战略职能战略财务战略企业的总体战略市场营销战略 等等4生产运作战略如何保证经营战略的实现？答：企业的职能战略是根据企业的经营战略而确定的，即企业的职能战略反应了经营战略的需求。作为构成企业经营战略一部分的的生产运作职能而言有以下几点能够保证实现经营战略的目标：4.1根据企业定下的经营战略来确定公司产业方向以及产品的生产结构4.2根据产业发展方向以及具体的产品来确

32、定公司的生产机制和选择何种生产战略能力管理（长期能力计划或短期的能力计划）；判断已确定下来的产业的发展模式是规模经济还是规模不经济能让企业的经营战略能够更快的实现；选择能够提高生产效率的工厂形式（如柔性工厂）4.3根据产品的定位来选择组织生产的形式（如若是定位高端则选择具有差异化的私人定制生产形式即订单驱动式的生产形式）4.4选择能提高产品的性能或者竞争力的生产运营决策（如产品的研发、设计是选择自制式还是外部购买）4.5根据产品的特点和所处的行业环境来选择有效的供应链模式（如若是品种少、产量高、可见市场环境则选择高效供应链即可自建原材料产地、或者与效益较高的原材料企业建立长期稳健的合作方式等；

33、如是品种多、产量低、难以预见的环境则选择敏捷的供应链即可以建立一个个性化的服务平台有客户自行选择原材料的生产商、提供物流的公司）5.生产运作总体战略包含哪些方面的内容？答：6.产品选择需要考虑哪些因素？答：7.在产品或服务的开发与设计方面有哪些战略？答：8.生产运作系统设计有哪些重要的决策？答：影响生产运作系统设计的几个因素如下表所示：选址设施布置岗位设计工作考核和报酬*按长期预测确定所需能力*评估市场因素，有形和无形成本因素*确定是建造或购买新设备还是扩充现有设施*选择具体的地区、社区和地点*选择物料传送办法和配套服务*选择布置方案*评估建设费用*按照技术、经济和社会的可行性确定岗位*确定何

34、时使用机器、人力*处理人机交互*激励员工*开发、改进工作方法*工作考核*设置标准*选择和实施报酬方案 第三章第3章 -课后思考题2. 销售预测和需求预测的关系是什么？销售预测需求预测含义根据已有的销售数据、上平信息等来判断企业下一阶段所能达到的产品（服务）的销售量（销售额）估计消费者要购买的产品或服务的数量的活动关系以生产企业为例：两者存在辩证关系，销售预测是决定需求预测的最大因素，即是需求预测的前提条件；而需求预测是安排生产计划的前提则其是实现销售预测的保证力量。没有准确的销售预测必然直接影响需求预测的判断，当然企业若没有对应的需求预测安排生产计划那销售预测目标便无法达成。二者相辅相成，相互

35、影响，因此企业既要关注销售情况也要重视消费的需求情况，不能偏其一。4. 有哪些定性预测方法和定量预测方法？说明它们各自的特点和适用范围。答：定性预测方法类型特点适用范围优点缺点德尔菲法1. 吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识.2. 采用匿名方式或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断.3. 预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同.1. 没有固定的标准.2. 预测结果缺乏可靠性，没有严格的科学分析.3. 受组织者的主观影响德尔菲法最初产生于科技领域，后来逐渐被应用于任何领域的预测。一般在资料不全或者是新产品没有任何历史资料时可以采用着种有组织的咨询部门主管集体讨论法1. 简

36、单易行2. 无需准备和统计原始资料3. 汇集各部门主管的经验和判断4. 在缺乏历史资时，这是一种有效的途径1. 易受各主管的主观意见影响，预测结果缺乏严重的科学性2. 与会人员易互受影响3. 耽误各主管的宝贵时间4. 因预测是集体讨论的结果，容易造成无人对其正确性负责5. 预测结果可能比较难用于实际目的适用于缺乏或者没有历史资料的新产品（新服务）用户调查法1. 预测来源于顾客期望，较好的反应市场的需求情况2. 可以清楚、具体的了解到顾客对产品的真实想法，有利于改进、完善产品、开发新的适销产品和有针对性的开展促销活动1. 很难获得顾客的通力合作2. 顾客期望与实际购买粗存在差异3. 调研过程耗费

37、大量人力物力对新产品或缺乏销售记录的产品的需求进行预测时，常用的方法之一销售人员意见汇集法1. 预测值比较具体，能够更准确的了解各个区域的实际销售情况2. 提高销售人员在企业决策中的地位，增加员工的销售信心3. 取样较多、光，预测结果稳定性较高1. 受销售员的主观偏见的影响2. 受地区局部的影响取证较困难3. 容易让销售人员误认为这是未来销售目标时，预测值容易被低估4. 当预测涉及紧俏商品时，预测比较容易被高估销售人员意见汇集也称为基层意见法。企业的真实销售情况，以及销售者对市场的诉求、反馈而采取向一线销售人员收集相关信息的普遍使用的调研方法。 定量预测方法分类特点适用范围优点缺点时间序列模型

38、时间序列平滑模型通过对多期观测数据平均的方法，可以有效地消除或减少随机成分的影响，是结果较好地反映平均需求水平1. 对于简单移动平均和加权移动平均而言，预测的稳定性易受赋予的权重大小的影响，当判断错误时将前功尽弃。2. 对于一次指数平滑法而言，预测的稳定性受平滑指数大小的影响，若在有趋势的情况下，采用此方法时预测会出现滞后现象。3. 对于二次预测指数平滑法而言，预测的稳定性受平滑指数和大小的影响有可以量化处理的信息数据的预测时间序列分解模型将趋势、季节、周期或随机的等多种成分共同作用的结果。是数据的分析结果更加可靠适合线性趋势、相等的季节性波动类型的数据因果模型这是将需求作为因变量，将时间作为

39、唯一的独立变量。此方法较为简单忽略了其他音响需求的因素。5. 预测可分哪些类型？时间序列分析预测法一般用于哪些方面？它们有哪些明显的优缺点？答：预测分类按预测时间的长短分类按主客因素所起的作用分类长期预测中期预测短期预测定性预测方法定量预测方法时间序列分析预测方法分为时间序列分析预测方法优点缺点时间序列平滑模型时间序列分析预测法是根据市场过去的变化趋势预测未来的发展，它的前提是假定事物的过去会同样延续到未来。市场预测的时间序列分析法，正是根据客观事物发展的这种连续规律性，运用过去的历史数据，通过统计分析，进一步推测市场未来的发展趋势。市容易忽略市场不仅是连续发展变化的还是以个不断叠加新条件的特

40、点时间序列分解模型通过对数据的分许整理揭示出时间序列的长期趋势。时间序列分解模型分为:移动平均法和指数平滑法。移动平均法是对每一期的预测都加入了前一期的实际结果，其主要缺点是预测值总是停留在过去的水平上而无法预计会导致将来更高或更低的波动；指数平滑法的主要缺点是难以确定指数平滑系数，受主观影响较大。第四章生产运作管理第四章课后思考题1. 讨论面向顾客设计思想的重要性答：产品的最终使用者是顾客，以顾客的角度出发能够使企业的设计与顾客的购买期望更加接近。全球经济化，在商品市场上顾客的选择越来越多，要在众多竞争者中突围必须要执行顾客设计思想随着人们的生活水平提高，消费者的购物观念也发生质的改变，不仅

41、仅在意产品的质量更在意获取产品的服务体验。6. 影响生产流程形式的主要因素有哪些？答：产品/服务需求性质。产品/服务质量水平。生产的柔性。接触顾客程度。9.比较分析并行工程与传统的产品开发组织的区别。答：并行工程：缩短产品开发至投入市场的时间；提高产品的质量；降低成本确保用户满意。 传统的产品开发组织：各下游开发部门所具有的知识难以加入早期设计；各部门对其它部门的需求和能力缺乏理解，目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率。17. 什么是并行工程？其主要思想和特点是什么？答：并行工程是一种强调各阶段领域专家共同参加的系统化厂品设计方法，其目的在于将产品的设计和产品的可制造性、可维

42、护性、质量控制等问题同时加以考虑，以减少产品早期设计阶段的盲目性，尽可能早地避免因产品设计阶段不合理因素对产品生命周期的影响，缩短研制周期。主要思想：设计同时同时考虑产品生命周期的所有因素（用户需求、可靠性、可制造性、成本性等），作为设计结果，同时产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件。 产品设计过程中各活动并行交叉进行。 不同领域技术人员的全面参与和协同工作，实现产品生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现技术、资源、过程在设计中的集成。高效的组织结构。特点：产品设计的各阶段是一个递阶渐进的连续过程，概念设计、初步设计、详细设计等设计阶段的划分至标志着产品和设计的力度和清晰度。产品设

43、计过程和产品信息模型经历着从定性到定量、从模糊到清晰渐进演化。设计每前进一步，过程每循环一次，设计的力度减少，信息的清晰度增生产运作管理第五章课后思考题1. 你所在的地区印刷厂、餐厅、医院、邮局或其他你所熟悉的企业的布置是什么样的？烹饪区（米饭、各种菜式、汤水、糕点、甜品）答：以下是广西民族大学4坡1楼饭堂平面布置图：就餐区厕所售卖甜品区自助餐具回收点出入口清洁区自助餐具回收点出入口通道通道面粉窗口售汤区售菜区糕点、饮料区售饭区清洁区电梯7. 研究非制造企业设施布置的主要特点，提出几种布置方法。答：非制造企业与生产制造型的企业不同，不以产品生产为导向，因此对于生产的大型设备的安置维护给予过多的考虑。主要是考虑在出