激励菜谱课程培训

1、激励菜谱激励菜谱n激励的方法是多种多样的，不同的公司可以激励的方法是多种多样的，不同的公司可以根据自己的情况编制自己根据自己的情况编制自己“激励菜谱激励菜谱”，即，即激励的方法汇编。激励的方法实际上分为两激励的方法汇编。激励的方法实际上分为两类：一类是公司层面上的，需要公司高层决类：一类是公司层面上的，需要公司高层决定的，中层经理不能直接动用，必须经过授定的，中层经理不能直接动用，必须经过授权或公司做出决议后才能动用的。另一类是权或公司做出决议后才能动用的。另一类是中层经理可以直接动用的，自己就可以决定中层经理可以直接动用的，自己就可以决定的激励方法。的激励方法。设计未来奖励方法设计未来奖励方

2、法n在公司的使命和目标前提下，由全在公司的使命和目标前提下，由全体员工共同设计公司的未来，提出体员工共同设计公司的未来，提出设计方案，全体员工都在奖励的对设计方案，全体员工都在奖励的对象之中，整项奖励计划都有由员工象之中，整项奖励计划都有由员工来推动。来推动。n方法：自由提名、分级筛选，员工投票方法：自由提名、分级筛选，员工投票n类似的奖励：品质奖、卓越奖类似的奖励：品质奖、卓越奖优点、缺点优点、缺点n优点：提高员工的参与感提醒员工关注公司未来通过对共同未来的认同，增强归属感和凝聚力。花费不多n缺点可能占用较多时间百分俱乐部百分俱乐部n方法：全勤方法：全勤20分，完全遵守规则分，完全遵守规则2

3、0分分n客户无投诉客户无投诉20分、节省成本分、节省成本20分分n类似的奖励：最高得分奖类似的奖励：最高得分奖 最低得分奖最低得分奖 百分百沙龙百分百沙龙优点、缺点优点、缺点n优点使员工为荣誉而努力使员工了解和明白可以改进的方向操作简单方便n缺点处于得分中间的员工可能比较无所谓排行榜排行榜方法：设立全公司的业 绩排行榜类似的奖励：销售额比赛 利润比赛 质量比赛 其他游戏活动优点、注意事项优点、注意事项注意事项：优点：要有一定的企业文化环境了解员工目前最关注的是什么规则不能复杂奖励要有诱惑性活动结束，尽快奖励优点：举行打榜比赛，活跃工作气氛的同时提高工作效率对业绩不好者有压力简单、方便是一种竞赛

4、活动旅游旅游类似的奖励：考察 参观 听音乐会 做专项研究 露天联欢会 看足球比赛优点、缺点优点、缺点n优点 较高层次的奖赏 85%希望带着自己的配偶去想去的地方，这是很好的奖赏n缺点 昂贵 离开工作岗位 耗费体力，可能影响工作职业发展职业发展n方法：方法：让员工依据各自的业务、送他们去外面参加会议，讲习班或研修班。让员工在职攻读更高的学位或学历，如MBA。举办内部培训，让员工参加。为员工制订专项职业发展计划公布明确的职业发展路径。优点、缺点优点、缺点n优点 87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训，是一种积极的激励 MBA热，使75%的中国雇员认为如果公司出钱让他们读MBA的话，对他们是一个很

5、好的激励n缺点 比较最贵 可能影响工作，如脱产晋升晋升/增强责任与地位增强责任与地位方法：方法：升职或或级让他主持一个项目让他做顾问给予充满荣誉的职务给予特别任务优点、缺点优点、缺点n优点 一般来说激励效果明显n缺点 职位有限 增强某个人的地位可能会有些负作用 难以多次重复使用公司股份公司股份方法：方法：将公司的若干股份作为奖励，给员工以期权等形式，或者直接奖给员工员工持股计划每名员工都有分红的权利内部股优点、缺点优点、缺点n优点 使公司成为员工自己的公司 为了自己的事业而工作n缺点 股权变更敏感 有时代价很高 难以操作加薪加薪n方法：方法：增加其基本工资标准增加津贴额增加其他取得更多收入的机

6、会优点、缺点优点、缺点n优点 加薪是一件令人高兴的事 对于迫切希望挣很多钱的员工来说，具有激励作用n缺点 有不少员工认为是应该的 成本较高 由于加薪一般是不定期进行（年度）有不少员工认为是应当的、例行的特殊成就奖特殊成就奖n方法：方法：表扬员工在职责之外的特殊表现奖励员工的重大成就改善服务奖明星计划革新奖内部发明奖注意事项注意事项 只奖励第一次的表现 有弹性、易操作 优秀员工获得满足感和成就感 需要明确什么是特殊成就，不可滥用福利福利n方法方法美味的工作餐（免费）严格的社会保障额外的商业保险为员工提供饮料或食品报销子女的部分入托费和学费交通补贴住房补贴福利福利n方法方法班车住宅电话健康保险储蓄

7、购买健身卡送健身器械节日礼金付钱为员工订杂志美容优点、缺点优点、缺点n优点： 培养出员工的归属感 感受到公司对员工的关怀 与其他公司相比，有优越感 稳定大多数员工n缺点 费用比较高 如果公司没有很好的竞争机制、福利项目很容易养出惰性 与员工工作成就无关激励菜谱（中层经理可以直接动用）激励菜谱（中层经理可以直接动用）激励方法激励方法 道贺：中层经理亲自向下属道贺公开表扬（不要经常做）让员工到办公室，当面感谢帮助员工做一件他最不愿意做的事（选择关系到公司的重大工作完成后进行）请公司的老总或让你的上司会见你的下属，表示感谢激励菜谱（中层经理可以直接动用）激励菜谱（中层经理可以直接动用）n一块去吃饭，

8、你请客（只要你能承受）一块去吃饭，你请客（只要你能承受）n看到员工做得好，你请客看到员工做得好，你请客n员工有哪些地方做得好时，立即告诉他（随员工有哪些地方做得好时，立即告诉他（随时）时）n告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意意n讨论员工的想法或建议时，首先对这个建议讨论员工的想法或建议时，首先对这个建议予以适当的肯定，或者将这个建议称赞几句予以适当的肯定，或者将这个建议称赞几句（随时）（随时）激励菜谱（中层经理可以直接动用）激励菜谱（中层经理可以直接动用）n写工作报告时，写工作总结时，要写工作报告时，写工作总结时，要提到执行工作的员工姓名，以求不提到

9、执行工作的员工姓名，以求不埋没员工的功劳埋没员工的功劳n替员工承担过失（偶尔）替员工承担过失（偶尔）n使用优秀员工的姓名，来为某一计使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名划命名n部门内部部门内部“排行榜排行榜”激励菜谱（中层经理可以直接动用）激励菜谱（中层经理可以直接动用）n送鲜花给有成绩的女职员（注意分寸）送鲜花给有成绩的女职员（注意分寸）n把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他下来，送给他n一个项目完成后，外出放松半天，干一个项目完成后，外出放松半天，干什么都行什么都行n让优秀员工做某个项目的临时负责人让优秀员工做某个项目的临时负责人（请示后进行）（请示

10、后进行）激励菜谱（中层经理可以直接动用）激励菜谱（中层经理可以直接动用）n请公司总经理向杰出员工写贺信（只要项请公司总经理向杰出员工写贺信（只要项目决定权在你）目决定权在你）n员工工作受挫折折时，表示理解（注意分员工工作受挫折折时，表示理解（注意分寸）寸）n送下属虚拟的业绩，使他的业绩达到某一送下属虚拟的业绩，使他的业绩达到某一数量（分清场合、注意分寸）数量（分清场合、注意分寸）n将你手中的客户交给他做，增强他的信心将你手中的客户交给他做，增强他的信心（新入职者）（新入职者）n把其他一些好差事交给他做把其他一些好差事交给他做激励菜谱（中层经理可以直接动用）激励菜谱（中层经理可以直接动用）n你替

11、他应付一些难对付的客户（特别有你替他应付一些难对付的客户（特别有必要时）必要时）n让他代表部门参加公司会议让他代表部门参加公司会议n给予他更多的辅导给予他更多的辅导n和他在一起讨论问题（让其他下属知道）和他在一起讨论问题（让其他下属知道）n在业务会上，专门提到他的业绩在业务会上，专门提到他的业绩n把公司给部门的旅游、出国等名额给他把公司给部门的旅游、出国等名额给他n帮员工处理家庭难事帮员工处理家庭难事激励菜谱（中层经理可以直接动用）激励菜谱（中层经理可以直接动用）n集体旅游（请示后，部门集体自费）集体旅游（请示后，部门集体自费）n会餐（集体自费）会餐（集体自费）n让员工参加同业大会或专业性会议

12、让员工参加同业大会或专业性会议n让他去拜访大客户（只要有机会）让他去拜访大客户（只要有机会）n让他去风景好的业务点出差让他去风景好的业务点出差n陪他一起健身陪他一起健身激励菜谱（中层经理可以直接动用）激励菜谱（中层经理可以直接动用）n让他坐部门里位置最好的座位（座让他坐部门里位置最好的座位（座位的位置可以显示重要性）位的位置可以显示重要性）n出差买玩具给他的孩子（偶尔）出差买玩具给他的孩子（偶尔）n给他接触公司高层的机会给他接触公司高层的机会n请下属到家里作客（只要你的配偶请下属到家里作客（只要你的配偶同意）同意）n当着你朋友或配偶的面，表扬下属当着你朋友或配偶的面，表扬下属激励菜谱（中层经理

13、可以直接动用）激励菜谱（中层经理可以直接动用）n介绍名人或专家给你的下属介绍名人或专家给你的下属n围绕杰出下属成立项目组围绕杰出下属成立项目组n表扬那些能够替别人着想的员工（公开表扬）表扬那些能够替别人着想的员工（公开表扬）n当你听到别人对你的下属正面评价时，尽快当你听到别人对你的下属正面评价时，尽快让下属知道，必要时当面告诉他（立即）让下属知道，必要时当面告诉他（立即）n向公司上层反映下属的建议，并提到下属的向公司上层反映下属的建议，并提到下属的名字，并把上层的肯定意见及时反馈给下属名字，并把上层的肯定意见及时反馈给下属（立即）（立即）激励菜谱（中层经理可以直接动用）激励菜谱（中层经理可以直

14、接动用）n用图表或三角板展示部门员工业绩用图表或三角板展示部门员工业绩n生日祝贺（部门内）生日祝贺（部门内）n让下属主持部门会议（可以轮流）让下属主持部门会议（可以轮流）n定期向员工通报公司的状况，把其他员定期向员工通报公司的状况，把其他员工的特殊表现，或其他部门的特殊贡献工的特殊表现，或其他部门的特殊贡献提出来（取得上司同意）提出来（取得上司同意）n与下属商品部门内的重大决定（单独进与下属商品部门内的重大决定（单独进行行激励菜谱（中层经理可以直接动用）激励菜谱（中层经理可以直接动用）n设立一个部门特别奖设立一个部门特别奖n搞小活动，给员工一个意外惊喜搞小活动，给员工一个意外惊喜n部门内小型聚

15、会（取得上司同意）部门内小型聚会（取得上司同意）n为祝贺某位下属取得的成就，在部门里为祝贺某位下属取得的成就，在部门里举行一次未事先通知的庆祝会举行一次未事先通知的庆祝会n选择选择“最酷的男士最酷的男士”、“最柔的女士最柔的女士”n授权给优秀的下属（就某件事的授权）授权给优秀的下属（就某件事的授权）激励菜谱（中层经理可以直接动用）激励菜谱（中层经理可以直接动用）n让下属诉苦让下属诉苦n让下属自己制订工作计划让下属自己制订工作计划n让下属挑选某项工作（非计划内工让下属挑选某项工作（非计划内工作）作）激励原则激励原则n原则之一：公平原则原则之一：公平原则 公平原则就是相同的业绩给予相同的公平原则就

16、是相同的业绩给予相同的奖赏或者不同的业绩给予不同的奖奖赏或者不同的业绩给予不同的奖赏。赏。不公平主要体现在：不公平主要体现在： 不同的业绩给予了相同奖励不同的业绩给予了相同奖励 相同的业绩给予了不同的奖励相同的业绩给予了不同的奖励 下属之间的攀比下属之间的攀比 部门之间的攀比部门之间的攀比 公司之间的攀比公司之间的攀比 今昔对比今昔对比现象一：不同的业绩给与了相同奖赏现象一：不同的业绩给与了相同奖赏现象二：相同的业绩给予了不同现象二：相同的业绩给予了不同 的奖赏的奖赏现象三：下属之间的攀比现象三：下属之间的攀比 销售部销售代表小李、小赵、小王销售部销售代表小李、小赵、小王3人，人，分配工作时小

17、王常常被分到工作环境好、分配工作时小王常常被分到工作环境好、顾客收入高、有固定关系户的区域销售，顾客收入高、有固定关系户的区域销售，小赵、小李则常常需要自己开辟新客户，小赵、小李则常常需要自己开辟新客户，环境较差、消费群体收入较低。到年底环境较差、消费群体收入较低。到年底发奖金时，他们认为虽然销售奖励办法发奖金时，他们认为虽然销售奖励办法看起来公平，但由于部门工作安排不合看起来公平，但由于部门工作安排不合理实际上这种奖励也是不公平的。理实际上这种奖励也是不公平的。现象四：部门之间的攀比现象四：部门之间的攀比 某公司销售部门制定的节约成本的奖励某公司销售部门制定的节约成本的奖励提成办法是：每位销

18、售代表每月销售费提成办法是：每位销售代表每月销售费用降低用降低5个百分点，可得到其中个百分点，可得到其中1个百分个百分点的提成，不足点的提成，不足5个百分点的没有奖励，个百分点的没有奖励，销售费用没有降低的还要扣减其工资。销售费用没有降低的还要扣减其工资。其他部门都在涨工资，而我们的销售成其他部门都在涨工资，而我们的销售成本本来就不高，根本没有再下降的余地本本来就不高，根本没有再下降的余地了，这不是明显的不公平吗？了，这不是明显的不公平吗？现象五：公司之间的攀比现象五：公司之间的攀比 某某IT公司某系统工程师的月薪是公司某系统工程师的月薪是3500元，听说他在另一元，听说他在另一IT公司的同公

19、司的同学，同样的职位，但月薪是学，同样的职位，但月薪是4500元。元。现象六：今昔对比现象六：今昔对比 员工小王今年的工作很努力，成绩也员工小王今年的工作很努力，成绩也较突出，销售额比去年增加了较突出，销售额比去年增加了30%，由于今年的销售目标增加了由于今年的销售目标增加了50%，所以在奖金提成时与去年比较反而所以在奖金提成时与去年比较反而少了。少了。公平原则的要点公平原则的要点特定目标（职责）与特定激励相适应特定目标（职责）与特定激励相适应n 最好的评价应该是按特定的工作目标最好的评价应该是按特定的工作目标（复杂、难易程度划分不同的职责）（复杂、难易程度划分不同的职责）努力程度和付出的劳动

20、量不同，结合努力程度和付出的劳动量不同，结合工作成果的数量和质量，用明确、客观、工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来衡量，再与特定的激易于核实的标准来衡量，再与特定的激励相配合，这才能体现公平。励相配合，这才能体现公平。规则公布于前规则公布于前n其中包括评估的标准、评估的方法、评其中包括评估的标准、评估的方法、评估人、评估条件等，相应的激励方法、估人、评估条件等，相应的激励方法、激励措施、激励标准、激励范围等，若激励措施、激励标准、激励范围等，若有可能组织员工进行讨论提出建议和措有可能组织员工进行讨论提出建议和措施则更佳施则更佳。及时解释和说明及时解释和说明n规则公布之后员工有

21、什么问题尽可规则公布之后员工有什么问题尽可能的解释清楚。能的解释清楚。为下属确立比较的参照物为下属确立比较的参照物n属属“比比”的参照物很多：同事、其的参照物很多：同事、其他部门、其他公司、自己的过去等他部门、其他公司、自己的过去等等。中层经理应引导下属关注于自等。中层经理应引导下属关注于自身的工作目标，关注于公司的政策。身的工作目标，关注于公司的政策。原则之二：刚性原则原则之二：刚性原则 激励只能上，不能下，即物质上的激励只能上，不能下，即物质上的激励只能是物质利益的不断提高和激励只能是物质利益的不断提高和增加，精神激励的方式也只能是档增加，精神激励的方式也只能是档次的上升、水准的提高，而且

22、一旦次的上升、水准的提高，而且一旦下降或减少则以往的激励效果也将下降或减少则以往的激励效果也将失去作用。失去作用。 激励具有激励具有“抗药性抗药性”，一种方法用几次就不，一种方法用几次就不管用了；一旦满足了较低层次的需求，就会管用了；一旦满足了较低层次的需求，就会立即追求较高层次的需求；有些需求，如自立即追求较高层次的需求；有些需求，如自尊、权力、自我发展，是永不满足的。尊、权力、自我发展，是永不满足的。 公司的激励资源，无论是物质上还是精神方公司的激励资源，无论是物质上还是精神方面都是极其有限的，不是取之不尽和用之不面都是极其有限的，不是取之不尽和用之不竭的，由于激励资源的有限性，要求中层经

23、竭的，由于激励资源的有限性，要求中层经理一方面要合理有效的使用可用的资源、同理一方面要合理有效的使用可用的资源、同时也要不断开发和创新新的激励资源。时也要不断开发和创新新的激励资源。 激励的效果是有限的。每一次激励不需激励的效果是有限的。每一次激励不需要耗尽所有的资源，也许有时一个小小要耗尽所有的资源，也许有时一个小小的激励就够了，不需要大动干戈。的激励就够了，不需要大动干戈。 所以，激励的力度只能是先弱后强，先所以，激励的力度只能是先弱后强，先小后大。不能将激励的资源一次用完，小后大。不能将激励的资源一次用完，也不能将激励的资源用在一人身边。也不能将激励的资源用在一人身边。例子：例子：例：某

24、位中层经理时常激励自己的某位员例：某位中层经理时常激励自己的某位员工：工：“小李呀，你很能干，公司缺不了小李呀，你很能干，公司缺不了你，好好干你，好好干”。小李当时听了这话小李当时听了这话心理美滋滋的，感觉自己的工作首先得心理美滋滋的，感觉自己的工作首先得到了上司的认可。好多次都是这样，经到了上司的认可。好多次都是这样，经理没有丝毫别的表示，在下一次分配任理没有丝毫别的表示，在下一次分配任务时又对小李说了同样的话。小李心里务时又对小李说了同样的话。小李心里就有一点不满意了，你只是拿好话哄我，就有一点不满意了，你只是拿好话哄我，一点效果都不见，现在天气这么热，哪一点效果都不见，现在天气这么热，哪

25、怕你给买个冰糕、吃块西瓜也行，我这怕你给买个冰糕、吃块西瓜也行，我这么卖么卖 力的工作，累得要死；再过了一段时间力的工作，累得要死；再过了一段时间以后，经理还是不断的表扬而仍然没有以后，经理还是不断的表扬而仍然没有其他的表示，小李也还是比较努力的工其他的表示，小李也还是比较努力的工作，但他在琢磨：我在这里，中层经理作，但他在琢磨：我在这里，中层经理只是知道拼命的用我，并没有其他的实只是知道拼命的用我，并没有其他的实惠，同时在这里我也没有培训等个人职惠，同时在这里我也没有培训等个人职业的发展机会，既没业的发展机会，既没“钱钱”途又没前途，途又没前途，我还在这里干什么劲呀！我还在这里干什么劲呀！点

26、评：点评： 认可和表扬是一种不花费成本的较好激认可和表扬是一种不花费成本的较好激励方法，上司在适当的时机和场合对员励方法，上司在适当的时机和场合对员工的工作表示认可和赞赏是有效的，上工的工作表示认可和赞赏是有效的，上述案例刚开始时给与的表扬和认可起到述案例刚开始时给与的表扬和认可起到了激励的作用；了激励的作用； 但是后来上司对这位下属反复使用会却但是后来上司对这位下属反复使用会却不灵了，关键是下属对这样的表扬和认不灵了，关键是下属对这样的表扬和认可已经产生了抗药性，反复的使用就不可已经产生了抗药性，反复的使用就不能产生预期的激励效果；能产生预期的激励效果； 对员工不断的激励要有激励资源的投对员

27、工不断的激励要有激励资源的投入，这样才会有员工的回报和相应入，这样才会有员工的回报和相应的产出，才有相应的激励效果产生，的产出，才有相应的激励效果产生，激励效果的产生是基于资源的投入激励效果的产生是基于资源的投入的；的；例子：例子：例：一名下属希望晋升和加薪，由于他表现较例：一名下属希望晋升和加薪，由于他表现较 突出，你刚开始答应了他的要求，提升他作突出，你刚开始答应了他的要求，提升他作为经理助理，又相应地涨了工资，随后他还为经理助理，又相应地涨了工资，随后他还是不满足过而提出更高的要求（或以辞职等是不满足过而提出更高的要求（或以辞职等要挟），你的权限到此为止，你无权再给他要挟），你的权限到此

28、为止，你无权再给他晋升晋升晋升的空间有限，你不能满足他的薪晋升的空间有限，你不能满足他的薪酬条件，因为他的要求离谱了，你的激励资酬条件，因为他的要求离谱了，你的激励资源似乎用尽，下属也由于没有得到他所期望源似乎用尽，下属也由于没有得到他所期望的需求而士气不振的需求而士气不振点评：点评： 此例说明由于晋升的空间有限，即公此例说明由于晋升的空间有限，即公司或企业激励资源的有限性，而且司或企业激励资源的有限性，而且由于你没有很好地利用激励的其他由于你没有很好地利用激励的其他资源，使你的激励资源接近枯竭，资源，使你的激励资源接近枯竭，处于被动局面，这样做的结果就是处于被动局面，这样做的结果就是不符合刚

29、性的原则。不符合刚性的原则。原则之三：时机原则原则之三：时机原则 时机原则就是在恰当的时机实施激励，时机原则就是在恰当的时机实施激励，或者在不当的时机不实施激励。或者在不当的时机不实施激励。 经常是在时机未到时去激励、时机已经常是在时机未到时去激励、时机已过才想起要激励，为什么时机难把过才想起要激励，为什么时机难把握呢？握呢？原因之一：时机的难以判定原因之一：时机的难以判定原因之二：年终情结原因之二：年终情结 有些中层经理认为年终才是激励、奖有些中层经理认为年终才是激励、奖励的时机励的时机恰当时机、不当的时机恰当时机、不当的时机恰当的时机恰当的时机 在上次表扬的一段时间后再表扬在上次表扬的一段

30、时间后再表扬 在下属最渴望某种需求时能适时地满足他在下属最渴望某种需求时能适时地满足他 在气氛最佳时表扬他在气氛最佳时表扬他 不要在人们把一件事快要忘记时才去激励不要在人们把一件事快要忘记时才去激励 灰心丧气时给予激励灰心丧气时给予激励 加薪之后不适宜马上又加薪加薪之后不适宜马上又加薪 没有晋升时公布晋升的规则没有晋升时公布晋升的规则 在正式场合公布重要决定在正式场合公布重要决定不当的时机不当的时机刚表扬完又马上接着表扬刚表扬完又马上接着表扬 下属提出要求马上许诺和应承下属提出要求马上许诺和应承 刚批评完又表扬刚批评完又表扬 已忘记好长时间才实施激励已忘记好长时间才实施激励 正在得意时表扬他正

31、在得意时表扬他 在你刚给下属加薪后又加薪在你刚给下属加薪后又加薪 其他人晋升后说他能力很高其他人晋升后说他能力很高 在非正式场合公布晋升等重要规定在非正式场合公布晋升等重要规定 业绩不好时表扬其态度等业绩不好时表扬其态度等 为搞平衡附带也表扬一下其他人为搞平衡附带也表扬一下其他人原则之四：清晰原则原则之四：清晰原则 激励的标准、激励谁、针对什么来激励的标准、激励谁、针对什么来激励、激励、 激励的理由应当准确、明了。激励的理由应当准确、明了。例子：例子：例：你在会上表扬有些员工时这样说：例：你在会上表扬有些员工时这样说： “有的员工最近表现不错，工作有的员工最近表现不错，工作主主 动、进步很快，

32、值得表扬，我们动、进步很快，值得表扬，我们 将给予奖励。将给予奖励。”分析分析 请问你在表扬谁、具体的什么事情值请问你在表扬谁、具体的什么事情值得表扬、是否还有其他的规则等。得表扬、是否还有其他的规则等。一句话，这样的激励不清晰。一句话，这样的激励不清晰。清晰原则的要点清晰原则的要点激励的对象是谁激励的对象是谁激励的标准是什么激励的标准是什么激励的具体内容激励的具体内容激励的透明度及共识性激励的透明度及共识性激励的一些实施细则激励的一些实施细则激励不清晰的后果激励不清晰的后果后果一：激励的效果大大降低后果一：激励的效果大大降低后果二：负作用后果二：负作用后果三：误解增多后果三：误解增多 不清晰

33、的激励会在下属与上司之间以不清晰的激励会在下属与上司之间以及下属中间造成许多误解。及下属中间造成许多误解。激励不清晰的表现激励不清晰的表现表现一：搞平衡，在表扬表现一：搞平衡，在表扬A时又顺时又顺 带表扬他人带表扬他人“这次工作中小王表现很突出这次工作中小王表现很突出小李、小孙表现也很优秀。小李、小孙表现也很优秀。”表现二：事先无标准表现二：事先无标准 “这次工作中，小王主动将去年一个这次工作中，小王主动将去年一个项目的财务凭证又重新做了分类归项目的财务凭证又重新做了分类归档，这种精神档，这种精神”表现三：评先进表现三：评先进“评先进评先进”是激励不清晰的典型表现。是激励不清晰的典型表现。因为

34、：因为： “评先进评先进”混淆了组织标准和群混淆了组织标准和群众众 标准标准 “评先进评先进”用的是事后标准用的是事后标准 “评先进评先进”造成造成“先进先进”的认定的认定人和人和 “ “先进先进”的奖励人错位的奖励人错位表现四：事实不准确表现四：事实不准确 “小王，你这次做的这个预算报告非小王，你这次做的这个预算报告非常好，特别是你发现的表棕格式有常好，特别是你发现的表棕格式有突破，后面在全集团推广你的格突破，后面在全集团推广你的格式式”。（实质上，这个格式是公司的财务顾（实质上，这个格式是公司的财务顾问刚刚建议的，不是小王的发明。）问刚刚建议的，不是小王的发明。）表现五：标准不清晰表现五：

35、标准不清晰表现六：对象不清晰表现六：对象不清晰 将时间和精力花在不是最需要激励将时间和精力花在不是最需要激励的人身上。的人身上。表现七：方式不清晰表现七：方式不清晰激励的策略激励的策略策略一：创造良好的工作气氛策略一：创造良好的工作气氛宽松，和谐较自由的气氛，管理有条不紊宽松，和谐较自由的气氛，管理有条不紊办公场所整洁温馨办公场所整洁温馨团队成员的相互帮助，精诚合作团队成员的相互帮助，精诚合作人际关系简单明了人际关系简单明了敢于尝试，不会受到指责敢于尝试，不会受到指责你的微小进步和成绩都获得了上司和同事你的微小进步和成绩都获得了上司和同事 的认可和赏识的认可和赏识都在静静地工作都在静静地工作干

36、活就出错，一出错就有人指责你干活就出错，一出错就有人指责你大事小事要请示大事小事要请示办公环境乱糟糟的，干什么的都有办公环境乱糟糟的，干什么的都有周围净是聊天的、打私人电话的、吵架周围净是聊天的、打私人电话的、吵架的、不干活的的、不干活的团队成员相互拆台、不负责任团队成员相互拆台、不负责任人际关系复杂人际关系复杂上司总是板着脸上司总是板着脸特别提示特别提示 中层经理实际上不可能激励下属，只中层经理实际上不可能激励下属，只能创造一种良好的工作气氛诱导下能创造一种良好的工作气氛诱导下属自我激励。属自我激励。批评的技巧批评的技巧不恰当的批评方式与恰当的批评方式不恰当的批评方式与恰当的批评方式不恰当的

37、批评方式简单粗暴的批评不容下属解释和说明理由你必须服从于我，听我的命令以主观印象决定自己的判断全盘否定、一无是处羞辱、埋怨、贬低受自己的情绪控制态度强横恰的批评方式一种建议性的有效批评与部下进行沟通，以商量的口吻进行允许下属创新、和改进，给以鼓励以事实为依据注重客观具体、有针对性和肯定某一方面维护自尊、信任，使下属感到重视理智、不受感情支配态度温和有理有据你的批评方式与如果换成另一种方式你的批评方式与如果换成另一种方式你的批评方式“你看你，怎么搞的！”“好好的一件事办成了这样”。“什么也别说，我才不听你的所谓的理由和解释”。“我说你不行，结果就是不行，你也真够蠢的了，死狗扶不上墙”。如果换成另

38、一种方式“工作是不是有什么困难，需要帮忙吗？”“你应该及时找我一下”“说说你的想法，你认为怎么解决好，我的建议是”“我也曾经历过类似的情景，我相信你的能力和水平”。策略二：认可与赞美策略二：认可与赞美为什么很少运用认可和赞美？为什么很少运用认可和赞美？原因之一：归因错误原因之一：归因错误 我们的工作方式倾向于找下属的毛病：我们的工作方式倾向于找下属的毛病：尽管我们在评价他人的行为时有充尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，我们总是倾向于低分的证据支持，我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响，这称为基本归因错人因素的影响，这称为基本归因错误

39、。误。原因之二：怕下属原因之二：怕下属“翘尾巴翘尾巴”原因之三：不注意平时原因之三：不注意平时 只注意每年一度的制度化、正式化的只注意每年一度的制度化、正式化的员工业绩的评估和奖励，不注意对员工业绩的评估和奖励，不注意对下属工作进步的随时肯定和鼓励。下属工作进步的随时肯定和鼓励。障碍与若能这样障碍与若能这样障碍这么一点小事不值得赞美呀？我对他的大部分工作不满意如何认可？总赞美下属他们不就翘尾巴了吗？认可他们的想法不就否认了自己吗？我的威望是干出来的？我这人就是这样，不会恭维别人。我哪里有时间去琢磨赞美他。下属已经够难管的了，还要赞美？或能这样真心认可与赞美下属的每一个小的进步，每一个进步的细节

40、。那就只认可满意的部分。诚实的赞美使人进步。赞美下属的同时也提高了自己。威望是能力等的结合体。适当改变自己，你也喜欢赞美不是吗？能花多少时间呢？就因为你老是看不惯，他们才抵制你！策略三：金钱激励策略三：金钱激励金钱奖励的优、缺点金钱奖励的优、缺点金钱奖励的优点人人都喜欢容易支配、容易处理谁都能接受可以在长期的工作计划里，随时注入一剂强心针金钱奖励的缺点没有保存价值和纪念意义没有特殊感觉大家都猜得到是什么，没有意义惊喜感到比较俗气成本高十大奖励方式排行榜十大奖励方式排行榜1.金钱金钱 6.升迁升迁2.表扬表扬 7.自由自由3.休假休假 8.自我成长自我成长4.工作参与工作参与 10.趣味性趣味性

41、5.喜欢的工作喜欢的工作 11.奖品奖品下属要求加薪时，你怎么办？下属要求加薪时，你怎么办？回避回避 推诿推诿 共鸣共鸣 陈述政策陈述政策运用手中的资源运用手中的资源例子：例子： “小李，关于加薪的问题，咱们公司是有小李，关于加薪的问题，咱们公司是有明确的政策的。公司每年调薪一次，调明确的政策的。公司每年调薪一次，调薪的依据是年末的绩效考核结果。特殊薪的依据是年末的绩效考核结果。特殊情况下的加薪需要老总特批。你说到其情况下的加薪需要老总特批。你说到其他公司里象你这个职位的工资比你现在他公司里象你这个职位的工资比你现在拿的要多不少，关于这一点我可以向人拿的要多不少，关于这一点我可以向人力资源部反

42、映，并请他们对公司的薪酬力资源部反映，并请他们对公司的薪酬水平问题作一个答复，你看怎么样？水平问题作一个答复，你看怎么样？” 打官腔。打官腔。 信以为真。信以为真。选择五：运用手中的资源选择五：运用手中的资源考核等的决定权，从而影响下属考核等的决定权，从而影响下属 年度调薪；年度调薪；晋升职等、职级，甚至是职位的晋升职等、职级，甚至是职位的 建议权，职位的晋升会大大增加建议权，职位的晋升会大大增加 下属薪酬水平；下属薪酬水平；特殊调薪的建议权。特殊调薪的建议权。策略四：中层经理如何运用晋升激励策略四：中层经理如何运用晋升激励 晋升激励的障碍晋升激励的障碍障碍一：职位太少障碍一：职位太少 障碍二

43、：逃避障碍二：逃避障碍三：怕下属取代、超过自己障碍三：怕下属取代、超过自己 障碍四：用自己人障碍四：用自己人障碍五：装聋作哑障碍五：装聋作哑障碍一：职位太少障碍一：职位太少 障碍二：逃避障碍二：逃避 “我可没有那么大的权力我可没有那么大的权力”，“我的工作我的工作是让你们多干活是让你们多干活”；或推给人力资源部；或推给人力资源部门，门，“找他们去，你们的考核结果、工找他们去，你们的考核结果、工作评价都是人力资源部门管，他们有作评价都是人力资源部门管，他们有权权”。 中层经理人不可能回避和推诿，必须正中层经理人不可能回避和推诿，必须正视问题，你对员工负有解释企业晋升政视问题，你对员工负有解释企业

44、晋升政策、强化公司的组织原则、推荐晋升职策、强化公司的组织原则、推荐晋升职位的职责。位的职责。 障碍三：怕下属取代、超过自己障碍三：怕下属取代、超过自己 不管你愿意不愿意，不管你愿意不愿意，“长江后浪推前长江后浪推前浪浪”，“一代新人换旧人一代新人换旧人”，下属，下属总是要赶上并且超过你的。聪明的总是要赶上并且超过你的。聪明的管理者明白，只有比下属跑得快一管理者明白，只有比下属跑得快一些才能得到晋升或起码保住职位。些才能得到晋升或起码保住职位。障碍四：用自己人障碍四：用自己人 “我当经理，手底下得有自己的人，我当经理，手底下得有自己的人，提升谁，第一条是听话，自己提升谁，第一条是听话，自己人人

45、”障碍五：装聋作哑障碍五：装聋作哑 这个想法藏在心里，无法告诉别人。没这个想法藏在心里，无法告诉别人。没法给上司说，是怕上司说法给上司说，是怕上司说“这人是个官这人是个官迷，没来几天就好高骛远，想接替我迷，没来几天就好高骛远，想接替我了了”；没法给同事说，是因为同事们都；没法给同事说，是因为同事们都是竞争对手；没法给老总或人力资源部是竞争对手；没法给老总或人力资源部说，人家会反感，说说，人家会反感，说“这家伙要官来这家伙要官来了了”；甚至，回到家里没法给妻子说，；甚至，回到家里没法给妻子说，妻子会说：妻子会说：“你真窝囊你真窝囊”。解决的要点解决的要点 要点一：不要逃避，也逃避不了要点一：不要

46、逃避，也逃避不了 要点二：不要封官许愿要点二：不要封官许愿 要点三：转换问题要点三：转换问题 晋升激励有两个阶段。第一个阶段是追晋升激励有两个阶段。第一个阶段是追逐职位阶段。在没有获得某个职位前，逐职位阶段。在没有获得某个职位前，由于追求晋升而激励；第二阶段是在获由于追求晋升而激励；第二阶段是在获得晋升后，任职时所表现出来的工作热得晋升后，任职时所表现出来的工作热情。中层经理所能做的是：将晋升问题情。中层经理所能做的是：将晋升问题从从“我何时能升职我何时能升职”转换成转换成“那个职位那个职位需要什么任职资格？需要什么任职资格？” 让下属充分了解：那个职位需要什么让下属充分了解：那个职位需要什么

47、 任职资格？任职资格？下属的晋升计划实际上就转换成职业下属的晋升计划实际上就转换成职业 发展计划，中层经理应当协助下属制发展计划，中层经理应当协助下属制 订职业发展计划。订职业发展计划。作为教练，帮助下属执行和推进职业作为教练，帮助下属执行和推进职业 发展计划。发展计划。 策略五：根据人格类型进行激励策略五：根据人格类型进行激励指挥型、关系型、智力型、工兵型。指挥型、关系型、智力型、工兵型。指挥型指挥型 喜欢自我中心，能够承担自己的责任，喜欢自我中心，能够承担自己的责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；理事不重人，公事公办，务义者；理事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。际关系。 指挥型的激励技巧：指挥型的激励技巧： 让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们；要指责他们； 别让效率低的人和优柔寡断的人去拖他们的别让效率低的人和优柔寡断的人去拖他们的后腿；后腿； 容忍他们不请自来地帮忙；容忍他