ERP项目管理培训

1、ERPERP系列培训之系列培训之 董海涛董海涛2008年年12月月3日日提纲提纲1、项目管理基础知识、项目管理基础知识2、项目组织工作、项目组织工作3、ERP项目过程项目过程4、ERP项目成败经验谈项目成败经验谈项目管理基础知识项目管理基础知识项目的特征：项目的特征： 1、项目有一个明确界定的目标 2、项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 3、项目需运用有限的资源来执行任务 4、项目有具体的时间计划或有限的寿命 5、项目可能是独一无二、一次性的努力 6、每个项目都有客户 7、项目包含一定的不确定性项目管理基础知识项目管理基础知识项目的生命周期：项目的生命周期：结束项目执行项目识别需求投投入

2、入力力量量提出解决方案时间时间项目举例：项目举例： 承办奥运会奥运体育馆建设游泳馆建设 游泳池建设 （项目子项目任务子任务工作包）项目的制约要素，也即判断项目成功的标准：项目的制约要素，也即判断项目成功的标准： 1、范围（符合客户的需求和期望） 2、成本（费用） 3、进度（时间） 4、质量（客户满意度）项目管理基础知识项目管理基础知识什么是项目管理：什么是项目管理： 合理组织、调配和利用材料和设施、人力、资金等各种资源，保质量、保进度、保成本（预算），和谐地完成预期的项目目标。项目管理的基本内容：项目管理的基本内容： 5W+2HWhy、What、Who、When、Where、How to do

3、? How much?项目管理过程组：项目管理过程组：启动、规划、执行、监控、收尾（PDCA）项目干系人：项目干系人：发起人（投资人）、项目经理、项目成员、项目利害关系者 时间时间成本成本质量质量范围范围项目管理知识领域：项目管理知识领域：1、通用管理知识；2、相关专业知识；3、项目管理知识；4、人际关系能力；5、环境适应能力；6、举一反三学习能力；7、触类旁通领悟能力。整体管理原则：整体管理原则：1、保持开放、积极的心态；2、客观谨慎的分析问题；3、问题尚未确定时，不下结 论，不采取行动；4、提出积极的建议；5、明确问题并得到授权后， 再采取行动；6、尽量不采取极端的措施。项目管理基础知识项

4、目管理基础知识项目管理基础知识项目管理基础知识范围管理范围管理 1、范围变更总是会影响成本、进度其他基线； 2、坚决反对任何形式的范围蔓延和镀金； 3、当项目计划阶段，客户提出增加范围，应该请他提出变更申请，将变更内容加到范围基线内； 4、当在收尾阶段，客户提出小的变更，最好劝说没必要或研究替代方案； 5、当在收尾阶段，客户提出大的变更，建议签订新的合同； 6、客户突然降低资金，应该 在最终资金允许的情况下重新计划项目范围、计划；计划管理计划管理 项目管理的首要任务是：计划、计划、计划，然后才是组织项目资源，控制项目范围、进度、成本和质量。 按周为计划期，制定项目阶段计划，工作具体到每个人；

5、每周进行项目小组例会，进行计划小结，找出差异，说明未完成原因及改进建议 每月进行项目领导小组汇报会，对项目重大风险进行讨论； 近细远粗：最终目标阶段目标工作结构分解WBS 单项工作的时间/成本 例子：用目标分割法跑马拉松项目管理基础知识项目管理基础知识AB任务依赖关系任务依赖关系 完成/开始式 开始/开始式ABAB 完成/完成式AB 重叠式 滞后式AB项目管理基础知识项目管理基础知识进度管理进度管理 很多项目管理技术的发展主要源于军事。 甘特图、CPM 和PERT（计划评审技术）都是进度制定工具 1、甘特图（Gantt chart ） 、表示活动的开始、完成日期及预期的活动历时，但一般不表示依

6、赖关系； 、简单明了，进度计划直观； 、不适合大型、复杂的项目进度管理；2、关键路径方法（CPM） 、把所有的工作依照优先级画出网络图，依照工期来找出关键路径，以优化计划； 、如果项目的计划安排得很紧，以使项目的总工期最短，那么就要有一系列的时差为零的关键活动，这一系列关键活动组成的路线就是关键路线。 StartA1A2B1B2C1C2End项目管理基础知识项目管理基础知识进度压缩：1、进度压缩和节省成本的重点在关键路径上；2、增大资源投入，用资源换时间；3、改变活动逻辑关系，如串行改并行，重叠作业。有可能导致平行活动的相互干扰，资源冲突甚至返工，一般会增加风险。资源平衡：在资源分配发生矛盾时

7、，将非关键路径上的资源转移到关键路径上时差(Float or Slack) ： 如果最迟开始时间与最早开始时间不同，那么该活动的开始时间就可以浮动，称之为时差，时差决定活动的进度安排灵活性。 时差=最迟开始时间-最早开始时间 时差=最迟结束时间-最早结束时间 、时差为零的活动为关键活动，只有缩短关键活动的工期才有可能缩短工期 。时差很小的活动叫做准关键活动。具有很大时差的活动叫做松弛活动，它们是通过填补由关键线路造成的需求缺口而来平衡资源的。、关键路径可以有一条或多条，越多意味着风险越大。项目管理基础知识项目管理基础知识3、项目计划评审技术（、项目计划评审技术（PERT） PERT图的本质：向

8、关键工作要时间，向非关键工作要资源。在国内称为统筹方法； 每项任务都有三种估计完成时间：乐观、悲观和可能完成时间。在关键路径法技术的基础上，用“三值加权” 方法进行工期估算和进度计划编排。 在PERT中，某些或全部活动的持续时间事先不能完全肯定，这种网络计划方法适用于不可预知因素较多的、从未做过的新项目和复杂项目。平均估算值=（ 4*最可能时间+最乐观+最悲观）/6标准差=(最悲观-最乐观）/6 标准差越大、其可变性和风险就越大例：平时回家，如果不堵车，最快30分钟，如果堵车，最慢2个小时，大多数情况是1小时，问题： 请问估算回家所需的时间？ 计算平均值，回家所需时间=（604+30+120）

9、/6=65分钟； 请估算80分钟内回家的概率是多少？ 计算标准差，（120-30）/6=15分钟； 绘制正态分布图；50-80分钟到家的概率是68%； 结论：一个标准差完成概率为68.26% ，两个是 95.46%，三个是99.73%风险管理风险管理 1、工具与技术： 鱼骨图分析法 例：资金紧张 2、项目在构思阶段风险最高而影响最小，在执行、收尾阶段风险发生概率最小而影响最大；风险管理贯穿项目管理始终。 3、造成项目出现风险的原因： 高层对项目支持力度不够，没有保证资源投入 主要项目人员不能及时到位 项目实施人员频繁更换 实施范围不经意的变动 项目的需求频频改变或不能确认 4、对待风险的策略：

10、 避免转移 减轻接受 要提前发现风险，而不是等到出了问题再解决； 要预见可能的风险，并提出风险报告； 要积极采取措施，“问题永远不会自行消失”； 上一阶段问题没有解决，不要进入下一阶段。项目管理基础知识项目管理基础知识项目管理基础知识项目管理基础知识报告和决策机制报告和决策机制 发现问题，应及时提交问题报告，并进行跟踪 要积极解决问题，避免扯皮 重大问题应向上级领导反映，不应拖延或隐瞒 应定期和不定期召开项目检查会议 时间管理时间管理 1、时间管理的秘诀：要事第一、做最有生产力的事情；（紧急/重要） 2、首先做对的事情，其次才是把事情做对。 推荐书籍：高效人士的七个习惯 习惯一：积极主动个人愿

11、景的原则 习惯二：以终为始自我领导的原则 习惯三：要事第一自我管理的原则 习惯四：双赢思维人际领导的原则 习惯五：知彼解己将心比心交流的原则 习惯六：统合综效1+12的原则 习惯七：不断更新平衡的自我更新的原则 项目管理基础知识项目管理基础知识团队管理：团队管理： 马斯洛提出需求层次说：生理（薪水）、安全、社交、尊重、自我实现（学习） 双因素理论：保健因素（薪水）、激励因素（升职） 麦克格雷XY理论：X理论，人都是懒惰的、需要严加管教；Y理论，每个人都是 积极主动的，领导主要是创造良好的环境。 期望理论：人们喜欢干成功概率高而且回报丰厚的事情 成就动机理论：、 成就需要：争取成功希望做得最好的

12、需要。 、 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。 、 亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。 选人：不要每个人都是最棒的，而是搭配起来是最棒的。 用人：人尽其才，用人所长。 育人：如果你想创造权威，你冲在前头，如果你想创造业绩，让下属冲在前头。沟通管理：沟通管理： 1、沟通是双向的。有效果比有道理更重要。说自己想说的话，用别人能接受的方式。有效沟通的秘诀是：认真倾听。 2、沟通中要做到双赢，就要弄清对方深层的需求。双赢一定要妥协。 例子： 两个孩子需要一个桔子（对有限资源的竞争） 演唱会与工作任务的冲突（目标和利益不一致） 3、项目内部最好采用非正式面对面口头沟通。项目管理常见问题

13、项目管理常见问题1、高层领导没有时间管项目，又不肯授权，怕因授权而失去控制；、高层领导没有时间管项目，又不肯授权，怕因授权而失去控制；2、看得见摸得着的东西愿意投资，而不愿意为培训投资；、看得见摸得着的东西愿意投资，而不愿意为培训投资；3、由于认识不到位，大家参与热情不高，最终成了几个人的事；、由于认识不到位，大家参与热情不高，最终成了几个人的事；4、关键成员变动或流失；、关键成员变动或流失；5、会而不议、议而不决、决而不行、行而无果；、会而不议、议而不决、决而不行、行而无果；6、资金不足，资源不足；、资金不足，资源不足；7、不明确、不实际的期望；、不明确、不实际的期望；8、标准化与个性化：常

14、犯错误是过分强调自己的需求，实际上、标准化与个性化：常犯错误是过分强调自己的需求，实际上ERP就是要矫正以就是要矫正以前不规范的做法，向标准化靠拢。需要二次开发的工作量需要受到限制，否则在项前不规范的做法，向标准化靠拢。需要二次开发的工作量需要受到限制，否则在项目成本与项目周期方面便很难保证。目成本与项目周期方面便很难保证。 提纲提纲1、项目管理基础知识、项目管理基础知识2、项目组织工作、项目组织工作3、ERP项目过程项目过程4、ERP项目成败经验谈项目成败经验谈组织文化与作风组织文化与作风文化就是这里做事的方式：文化就是这里做事的方式：1、共同的价值观、规范和信念；2、方针和办事程序；3、权

15、力结构及对权力的看法；4、工作道德和工作时间；组织文化对项目有直接的影响：组织文化对项目有直接的影响：例如：1、提出不寻常或风险较高方案的项目团队，在一个鼓励创新和较强进取心的企业中容易得到赞许；2、工作作风有较强参与和民主意识的项目经理，在等级界限分明的组织中会遇到麻烦；同样，一个独断自主的项目经理在鼓励参与的组织中同样吃不开。项目组织架构项目组织架构组织架构类型组织架构类型 职能型组织职能型组织 项目型组织项目型组织 矩阵型组织矩阵型组织 混合型组织混合型组织项目章程与项目管理办公室项目章程与项目管理办公室ERP项目组织架构项目组织架构企业负责人企业负责人 项目经理项目经理顾问委员会顾问委

16、员会业务主管业务主管专题组长专题组长业务主管业务主管业务主管业务主管专题组员专题组员业务人员业务人员业务人员业务人员业务人员业务人员相关副总裁相关副总裁领导小组领导小组实实施施小小组组操作使用人员操作使用人员软件公司软件公司项目负责人项目负责人专专业业顾顾问问 技术支持技术支持项目组织各部分职责项目组织各部分职责领导小组：领导小组：随时了解项目进度等情况授予项目小组实权作出鼓励变革的决策，提供各种资源支持审批项目预算及监督费用支出情况根据项目实施过程中的问题提出解决方法或处理建议，对部门间可能有的权责划分争议，提供必要的仲裁参与业务流程、制度的讨论、会签、发布1时间保证，从根本上支持项目小组的

17、工作项目经理：项目经理：项目经理的人选很重要，既要懂ERP，有懂企业管理。项目经理是指导委员会信任的一个代表，他负责指挥该项目，项目经理从“做事者”到“整合者”，从注重局部到纵观全局。实施阶段，项目经理应每周一次项目例会，讨论解决项目进程中的各种问题。100时间保证，负责控制项目的范围、进度和成本，他有责任要求项目小组其它成员按时完成所分配的任务。 项目实施小组：项目实施小组： 1、项目实施小组成员要抽调各个部门的业务骨干，起到变革先锋的作用。主要工作是领导和协调与项目相关的各项工作。 2、项目小组成员的原有工作负荷须重新安排，以确保至少有30%的时间参与项目的实施活动。项目组织各部分职责项目

18、组织各部分职责项目经理项目经理：组织与协调业务骨干业务骨干：项目主体系统管理员：系统管理员：系统维护与功能扩展职业顾问：职业顾问：指点迷津中层经理的职责：中层经理的职责： 1、部门一把手的态度决定本部门应用的效果 2、服从企业总体信息化工作安排 调配得力人员，支持项目实施 保证系统贯彻应用到所在部门 漠不关心好奇害怕接受负责任、参与员工对员工对ERP的心理变化的心理变化项目组织各部分职责项目组织各部分职责几几 点点 忠忠 告告 在领导未理解 ERP 之前，不要上 ERP 系统 在时间、资源不能保证的时候，不要上ERP系统 绝对不能让不理解 ERP 的人员去选择 ERP 系统 让接受了 ERP

19、培训的人员去实施 ERP 系统 给顾客创造价值的是企业的流程，流程是企业最核心的竞争力所在提纲提纲1、项目管理基础知识、项目管理基础知识2、项目组织工作、项目组织工作3、ERP项目过程项目过程4、ERP项目成败经验谈项目成败经验谈企业信息化规划企业信息化规划 建建 设设 方方 向向构建企业网络基础设施构建企业网络基础设施OA、企业网站、电子邮件、单项业务管理、企业网站、电子邮件、单项业务管理对企业资源的综合优化管理：对企业资源的综合优化管理：ERP电子商务的直接增值电子商务的直接增值CRM SCMPLM电子商务社区电子商务社区企业资源规划企业资源规划信息化基础管理信息化基础管理信息化建设策略：

20、信息化建设策略：突出重点、效益驱动、总体规划、分步实施1、上兵伐谋，其次伐交：一个合理的规划，一个优秀的平台直接关乎整个战局，良好的合作关系是项目成功的基础。2、兵贵胜，不贵久：一个项目经历长时间的鏖战，必日久力衰。高质量、快速交付时确保项目成功的关键。上一块成一块，见效益才会认同，才有信心。ERP项目选型项目选型决策层理解ERP知彼知彼管理咨询管理咨询知己知己管理咨询管理咨询管理诊断及宏观需求分析流程分析及微观需求分析投资效益分析选择软件商合作伙伴选择软件商合作伙伴选择实施顾问合作伙伴选择实施顾问合作伙伴学医学医诊断诊断服药服药处方处方ERP项目实施项目实施开始开始完成了吗完成了吗实施成功实

21、施成功!实施准备实施准备业务分析业务分析系统开发系统开发上线准备上线准备实际切换实际切换运行操作运行操作实施准备实施准备业务分析业务分析上线准备上线准备实际切换实际切换运行操作运行操作 制定实施策略 拟定实施范围和目标 制定总体计划 制定项目章程 建立实施队伍组织结构 当前业务调研与分析 硬件软件环境安装 创建项目质量文件 产品培训 业务流程分析 用户管理层培训 基础数据收集策略 基础数据收集 专题讨论 接口开发任务确认 接口开发 权限管理策略确定 权限设定 系统上线决策 动态数据收集及转换 产品环境建立 系统切换上线 日常维护策略 实施效果评估 应用支持 产品环境的跟踪维护 项目管理项目管理

22、 动态数据收集及转换策略 最终用户培训 制定会议室试点方案 准备会议室试点数据 会议室试点系统开发系统开发实实施施准准备备阶阶段段 实实施施阶阶段段切切换换阶阶段段里程碑里程碑1系统上线系统上线实施调研里程碑里程碑2建立项目组织准备实施场所制定项目计划实施调研报告系统安装培训项目组核心成员业务蓝图设计与流程分析数据准备客户化开发用户数据录入系统切换与交付使用系统集成测试项目启动大会时间时间里程碑里程碑3最终用户培训持续优化 任务任务项目里程碑项目里程碑提纲提纲1、项目管理基础知识、项目管理基础知识2、项目组织工作、项目组织工作3、ERP项目过程项目过程4、ERP项目管理经验谈项目管理经验谈成功

23、变革的前提成功变革的前提领导支持领导支持考核考核培训培训员工参与员工参与持续沟通持续沟通紧迫感紧迫感意愿技能营造紧迫感持续沟通领导支持员工参与考核激励培训成功的项目总是相似的，失败的项目原因各不相同。成功的项目总是相似的，失败的项目原因各不相同。具备变革的具备变革的意愿意愿1、营造并且传递变革的紧迫感2、领导的支持和表率3、考核、奖惩、必要的人事安排掌握新环境所需的掌握新环境所需的技能技能1、持续的沟通和教育2、员工的积极参与、体会、了解3、专题培训、强化培训1 1、老板的重视、信任和推动，高层干部的实际参与老板的重视、信任和推动，高层干部的实际参与 只有理解自己是受益者，才能成为有力的支持者

24、。老板希望提高经营活动透明度，减少漏洞；各级干部希望借助信息化减少重复工作，加快沟通，提高工作效率。 企业信息化的过程就是从 “人治”向 “法治”转变的过程，某些流程、做法将被改变，某些部门的权力将被削弱，有意或无意掩盖的问题、罪恶会大白于天下（库存是一切罪恶的根源）。这些习惯、利益的触动将会变成各种干扰和阻力。没有老板的支持，做不了事，也做不好事。 项目经验：项目经验： 1、选型阶段就开始参与； 2、启动会上老板说：制造信息化将是打造百年企业，必须经历的历史性跳跃。不管资格有多老，职务有多高，贡献有多大，不能适应公司ERP建设就请他让位。谁和公司ERP建设过不去，我就和他过不去； 3、除了出

25、差不管多忙项目会议必到，老板与项目组成员一起讨论问题，老板重视了，其他人不得不重视； 4、平时ERP是重要但不紧急的工作，切换第一个月，ERP的优先级被提升到公司各项工作之首，一切为ERP让步。老板还宣布三条铁的纪律：所有数据要及时、忠实地输入系统；所有运作要严格按系统跑出的结果来运行；绝不找任何借口不使用系统，所有的部门都要扔掉手工帐。 自身体会自身体会自身体会自身体会2、项目团队团结一心、敢打硬仗、项目团队团结一心、敢打硬仗 项目团队在很大程度上影响着项目的最终成功或失败。团队成员是否皆具备了必要的知识与技能，还是需要再训练？团队成员是否能够互相合作，愉快共事？ 目标一致 顾问在于水平高不

26、在于人数多，高水平的顾问可以弥补软件、公司本身的诸多不足。顾问授之以鱼不如授之以渔，做好知识传递。实施人员稳定性。顾问写进合同，一般中途不要调换顾问。 高效团队的特征：和而不同。 例子：智取生辰冈。3、沟通和激励如春风化雨、沟通和激励如春风化雨项目经验：项目经验：1、厂报上设立ERP专栏，宣传栏、厂区广播；2、与老板、项目组随时随地沟通；3、制定项目激励方案，设立“学习奖”、“攻关奖”，每月对学得快、用的好的员工进行100-300元不等的现金奖励；设立“贡献奖”、“成功奖”，对项目组成员及对项目实施有重大贡献的业务骨干进行1000元以上的奖励，真正让ERP深入人心，落地生根；4、在攻破了比较大

27、的难题之后，我就向CEO提议带项目组同事去郊游、聚餐，锻炼意志，放松神经、项目团队在沟通中结下了深厚的感情； 5、BOM表会审、系统切换试运行期间双倍加班费；6、定制的印有ERP标志的T恤；7、项目成员的出路、庆功宴、表彰奖励自身体会自身体会4、培训与记录要贯穿始终、培训与记录要贯穿始终 我们是否愿意花很多钱购买新的设备，而不教会人们使用？在培训和教育上投资是必不可少的。做好知识传递，防止顾问一走，问题百出。 系统切换上线并不是项目的交付成果，交付成果应该是每个阶段大量的文档，包括流程、规则、定义、步骤、系统配置等等。每个阶段均按照实施方法论提交相应的文档。 项目经验：项目经验：1、多功能厅培训与公司网吧上机练习训相结合。2、在系统切换前一个月还举办全厂ERP知识竞赛, 竞赛分为ERP基础知