生产现场浪费分析与改善策略培训(合肥)

1、特邀讲师毛永奇共同语言共同语言 问好问好讲师：“大家好”，回馈：“好，很好，非常好”+掌声 健康健康手机置于静音状态吸烟有害健康 封闭环境封闭环境排除一切外部干扰 心态心态积极参与，知识共享，开放状态 到场到场准时回到教室我希望是我希望是一只砸在一只砸在牛顿头上牛顿头上的苹果的苹果 顾客是上帝顾客是上帝 销售销售未预计的订单变化未预计的订单变化订单下达到工厂订单下达到工厂YESNO超时加班超时加班额外费用额外费用 我们每天坐班的工厂？我们每天坐班的工厂？快！快！119轰隆隆！轰隆隆！请问请问: 我们企业的核心竞争力在什么地方？永续经营之根本永续经营之根本持续获得利润持续获得利润所谓管理，是指利

2、用拥有的所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，的资源，建立过程控制，完成增加价完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。值的转换（或称新的价值）过程。过程控制INOUT资源资源产品产品产品价值产品价值资源管理成本资源管理成本永续经营之根本永续经营之根本（股东利益）利润（股东利益）利润= =（可变因素）（可变因素）售价售价= =（可控因素）（可控因素）成本成本= =生存的保证生存的保证价值价值(客户客户)核心核心竞争力竞争力不能做到成本最低，就不能做到价格最低。不能做到价格最低，就不能做到全球最大。只要我们把成本拉到世界第一，这个游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说了算，而是我们 说了算。

3、美国西南航空公司在40个邻近城市的航线平均单程机票仅为58美元，甚至比有的公路票价更低。这得益于西南航空一贯采用的低成本运行战略。 2009年年1月，当公司的员工还沉浸在月，当公司的员工还沉浸在新年气氛中的时候，铃木会长又发动了新年气氛中的时候，铃木会长又发动了一次清点桌子抽屉的运动。规定每个人一次清点桌子抽屉的运动。规定每个人的份额只能是一块擦字橡皮，一支铅笔的份额只能是一块擦字橡皮，一支铅笔，红色和黑色的圆珠笔各一支，订书机，红色和黑色的圆珠笔各一支，订书机是两人合用一个，除此以外的文具用品是两人合用一个，除此以外的文具用品一概回收。这些回收上来的文具用品，一概回收。这些回收上来的文具用品

4、，铃木会长称之为铃木会长称之为“战利品战利品”，被堆放在，被堆放在公司总部的大会议室里，让大家都来参公司总部的大会议室里，让大家都来参观，看看集中在一起居然有那么多可有观，看看集中在一起居然有那么多可有可无的文具用品。可无的文具用品。 “从今天起，购买备用品须事先得到我从今天起，购买备用品须事先得到我的批准。的批准。”铃木会长决定，削减经营成铃木会长决定，削减经营成本从最起码的小事做起。本从最起码的小事做起。 倡导站立式办公工作方式倡导站立式办公工作方式 站着工作确实提高了工作的效率，工厂一出现问题，立刻就能赶到现场去解决。随后供应部门也引进了站立式工作方式。 效果最明显的是开会。以前开个会得

5、准备一个会议室，现在站着商议，会议立刻就可开始了。酒卷久社长很有体会地说：“坐着开会，说话的人滔滔不绝，听的人昏昏欲睡，打瞌睡者大有其人。站着开会就可避免出现这些现象。”即使重要的经营会议也不例外，以前坐着开会最长的时候甚至开了16个小时，现在最多3个小时就可以结束了。 成功的企业都有各自成功的秘诀失败的企业各有各不同的难处但有一点是相同的：成功和失败有一个共同的原因：成本！成本，成本，成功之本，同时也是失败之本 掌握法宝掌握法宝 练好练好内功内功强身健体强身健体 坦然坦然过冬过冬掌握法宝掌握法宝 坦然过冬坦然过冬地基的深度决定大楼的高度！ 案列： 当前状况 增加销售 消减费用 降低成本 销售

6、收入 100000 150000 100000 100000 成本 -80000 -120000 -80000 -64000 毛利 20000 30000 20000 36000 三大费用 -6000 -6000 -3000 -6000 营业利润 14000 24000 17000 30000 利润增加% - 71.4% 21.4% 114.2%生产的目的为企业创造利润为顾客提供需要为社会积累财富为员工增加收益怎样创造利润扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚什么是成本？什么是生产成本？在哪里控制成本？用什么方法去

7、控制成本？弄清楚几个问题直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费总成本利润生产成本直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费直接成本生产成本管理费销售费总成本利润售价一、成本的概念现代成本乃是管理者为获取企业现在和未来利益而支付的全部代价。间接材料费间接劳务费间接经费过程区分开发成本购买成本生产成本销售成本控制要求设计购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效二、成本的形成三、成本的控制全面成本管理采购价格合理化过程成

8、本合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购市场调查采购谈判准时采购采购计划价值工程作业标准化消灭浪费定额管理质量保证目标成本审计价值分析资金管理财务预算营销管理IE工业工程库存浪费制造过多等待浪费TQC活动广告管理预算制度财务制度审计制度生产成本管理经营成本管理工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法四、成本控制方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析 国家发改委能源局近日公布，中国的CDP总量只占世界的4 4%，而能源消费总量已经位居世界第

9、二，约占世界能源消费总量的11%。我国的能源利用效率比发达国家落后20年，中国单位资源的产出水平相当于美国的1 11010，日本的1 12020，德国的1 16 6。 中国的人均劳动生产率只相当于美国的1 12020，德国的1 12424，日本的1 12626我们的现状精益生产是精益生产是“通过不断地消除生产全过程通过不断地消除生产全过程的一切浪费，以持续地改进生产系统，实的一切浪费，以持续地改进生产系统，实现客户最大满意的一组原则、观念和技现客户最大满意的一组原则、观念和技术。术。” ” 精益生产用更少的投入、更少的人力、更精益生产用更少的投入、更少的人力、更少的设备、更短的时间和更少的场地

10、少的设备、更短的时间和更少的场地获得越来越多和越来越接近的客户要求。获得越来越多和越来越接近的客户要求。 市场竞争及全球化市场竞争及全球化 快速并准时交货快速并准时交货 需求品种增加，特殊定制需求品种增加，特殊定制 不断改进质量及降低销售价格不断改进质量及降低销售价格 产品的生命周期越来越短产品的生命周期越来越短 无国界，业务无国界，业务“地球村地球村” 通过精益生产可以实现通过精益生产可以实现生产时间减少生产时间减少 90%库存减少库存减少 90%到达客户手中的缺陷减少到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低废品率降低 50%与工作有关的伤害降低与工作有关的伤害降低 50% 用最终用户的观点

11、确定用最终用户的观点确定价值价值 识别每个产品族的识别每个产品族的价值流价值流 使产品使产品流动流动 起来起来由客户由客户拉动拉动 企业的行为企业的行为整个企业趋于整个企业趋于尽善尽美尽善尽美精益思想精益思想5 5项基本原则项基本原则什么是精益生产-五个原则精益生产精益生产Value 价值价值站在客户的立场上Value Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动需求拉动BPR-按需求生产Business Process Reengineering Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，降

12、低成本， 改善质量，改善质量， 缩短生产周期缩短生产周期 通过通过 重新定义价值重新定义价值 识别价值流识别价值流 让产品和信息在客户的拉动下流动起来让产品和信息在客户的拉动下流动起来 经过反复的循环，让价值流动得更快，更能暴经过反复的循环，让价值流动得更快，更能暴露隐藏在价值流中的浪费和阻力，更易于排除露隐藏在价值流中的浪费和阻力，更易于排除这些阻力。使人们的工作更趋于完美。这些阻力。使人们的工作更趋于完美。 经过反复的循环，不断地实现尽善尽美的境界。经过反复的循环，不断地实现尽善尽美的境界。精益思想改进生产系统的号召力精益思想改进生产系统的号召力1.1 1.1 新观念看传统企业新观念看传统

13、企业1.2 1.2 七种浪费七种浪费1.4 1.4 精益思想改进生产系统的号召力精益思想改进生产系统的号召力1.1.5 5 传统思维的改进传统思维的改进1.6 1.6 识别浪费识别浪费1.7 1.7 识别浪费的方法识别浪费的方法1.8 1.8 限制浪费限制浪费 用精益思想审视按照传统的劳动分工和大批量生用精益思想审视按照传统的劳动分工和大批量生产原则所建立的企业，其过程的臃肿和多余是必产原则所建立的企业，其过程的臃肿和多余是必然的。然的。 精益思想称所有不增值的活动和过程叫做精益思想称所有不增值的活动和过程叫做“浪费浪费” 实施精益制造就是：实施精益制造就是：找出哪些活动是真正创找出哪些活动是

14、真正创造价值的，而又是哪些活动在进行浪费，造价值的，而又是哪些活动在进行浪费，不断地消除浪费的过程。不断地消除浪费的过程。 实施精益制造是企业不断进步的过程。实施精益制造是企业不断进步的过程。丰田生产方式的创始人之一，丰田汽车公司的经丰田生产方式的创始人之一，丰田汽车公司的经理大野耐一指出了理大野耐一指出了7 7种浪费：种浪费：浪费的定义浪费的定义不为工序增加价值的任何事情不为工序增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情等等浪浪 费费待待等待不创造价值等待不创造价值 常见的等待现象：常见的

15、等待现象： 物料供应或前工序能力不足造成待料物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：造成等待的常见原因： 线能力不平衡线能力不平衡 计划不合理计划不合理 设备维护不到位设备维护不到位 物料供应不及时物料供应不及时搬搬浪浪移移 动动 费费 时时 费费 力力 搬运过程中的放置、堆积、移搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。动、整理等都造成浪费。费费运运空间、时间、人力和工具浪费空间、时间、人力和工具浪费

16、浪浪 费费不不良良不良造成额外成本不良造成额外成本 常见的损失现象：常见的损失现象： 材料损失材料损失 设备折旧设备折旧 人工损失人工损失 能源损失能源损失 价格损失价格损失 订单损失订单损失 信誉损失信誉损失浪浪 费费多余动作多余动作增加强度降低效率增加强度降低效率 常见的常见的12种浪费动作：种浪费动作： 两手空闲两手空闲 单手空闲单手空闲 作业动作停止作业动作停止 动作幅度过大动作幅度过大 左右手交换左右手交换 步行多步行多动作动作 转身角度大转身角度大 移动中变换动作移动中变换动作 未掌握作业技巧未掌握作业技巧 伸背动作伸背动作 弯腰动作弯腰动作 重复重复/不必要动作不必要动作过剩的加

17、工造成浪费过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费：常见的加工浪费： 加工余量加工余量 过高的精度过高的精度 不必要的加工不必要的加工过剩加工造成的浪费：过剩加工造成的浪费： 设备折旧设备折旧 人工损失人工损失 辅助材料损失辅助材料损失 能源消耗能源消耗浪浪 费费加工加工浪浪 费费库存造成额外成本库存造成额外成本 常见的库存：常见的库存： 原材料、零部件原材料、零部件 半成品半成品 成品成品 在制品在制品 辅助材料辅助材料 在途品在途品库存库存库存的危害：库存的危害： 额外的搬运储存成本额外的搬运储存成本 造成空间浪费造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失）资金占用（利息及回报损失） 物料价值衰减物

18、料价值衰减 造成呆料废料造成呆料废料 造成先进先出作业困难造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象掩盖问题，造成假象浪浪 费费违背违背JIT原则原则制造过多制造过多/过早过早制造过多制造过多/过早造成浪费：过早造成浪费： 造成在库造成在库 计划外计划外/提早消耗提早消耗 有变成滞留在库的风险有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力降低应对变化的能力3 .3 .精益思想改进生产系统的号召力精益思想改进生产系统的号召力根据价值流分析我们的工厂存在哪些浪费根据价值流分析我们的工厂存在哪些浪费请列出：1、2、3、4、5、6、.实施精益生产实施精益生产下下的的成本控制成本控制基基础础5S管理管理 制度是

19、创造优秀员工的基石制度是创造优秀员工的基石标准是造就伟大企业的砖瓦标准是造就伟大企业的砖瓦5S5S是落实制度和标准的工具是落实制度和标准的工具管理无大小，管理无止境管理无大小，管理无止境 唯唯用心、精细、精确和精益！用心、精细、精确和精益！那么，究竟什么是那么，究竟什么是5S呢？呢？口诀口诀整理：要与不要，一留一弃；整理：要与不要，一留一弃； 节约空间，降低库存。节约空间，降低库存。整顿：科学布局，取用快捷；整顿：科学布局，取用快捷； 可视管理，提高效率。可视管理，提高效率。清扫：清除垃圾，美化环境；清扫：清除垃圾，美化环境； 点检装备，保障运营。点检装备，保障运营。清洁：总结经验，订立标准；

20、清洁：总结经验，订立标准； 拥有标准，训练员工。拥有标准，训练员工。素养：形成制度，养成习惯；素养：形成制度，养成习惯； 持之以恒，提升体质。持之以恒，提升体质。深入实施深入实施5S5S活动活动1.1.规划现场，消除盲区规划现场，消除盲区“三个一三个一”：一张如实描述现场的流程图：一张如实描述现场的流程图; ; 一类物质存放在指定区域；一类物质存放在指定区域； 记录和现场一个数。记录和现场一个数。 生产现场为主体，目视管理为基础，物流生产现场为主体，目视管理为基础，物流控制为主线，责任交接为关键控制为主线，责任交接为关键2.消除隐患消除隐患坚持坚持“知物知数知质知物知数知质”的考核原则，使现的

21、考核原则，使现场一目了然。场一目了然。3.突出控制交接班，消除管理突出控制交接班，消除管理 所有交接过程均需双方签字确认，保证数、所有交接过程均需双方签字确认，保证数、质、责的溯源连贯性。质、责的溯源连贯性。1.纠正认识偏差，消除空间盲点纠正认识偏差，消除空间盲点 生产车间固然是现场管理的核心，但职能生产车间固然是现场管理的核心，但职能科室、辅助部门也是不可缺少的部分。科室、辅助部门也是不可缺少的部分。三全管理即：全员参与、全过程支持、全方位的三全管理即：全员参与、全过程支持、全方位的 立体管理体系立体管理体系深入实施深入实施5S5S活动活动2.健全考核指标，消除层次盲点健全考核指标，消除层次

22、盲点 对现场的物品定置、目视管理、成本实现、对现场的物品定置、目视管理、成本实现、品质保证等全面评价，促进现场管理向深品质保证等全面评价，促进现场管理向深层次突破。层次突破。3.注重支持系统的配套跟进，消除体系盲点注重支持系统的配套跟进，消除体系盲点现场既需要个人、车间班组、科室共同努现场既需要个人、车间班组、科室共同努力，也需要领导的重视、硬件投入以及激力，也需要领导的重视、硬件投入以及激励措施等全方位支持。励措施等全方位支持。精益生产的最终目的精益生产的最终目的以人为本，创造安全、符合人机工程的工作环境。以人为本，创造安全、符合人机工程的工作环境。极低的生产成本。极低的生产成本。极高的质量

23、与品质。极高的质量与品质。短期内变换生产多种产品。短期内变换生产多种产品。产品具有竞争的价格。产品具有竞争的价格。企业得到丰厚的利润。企业得到丰厚的利润。企业有良好的发展前景。企业有良好的发展前景。“我我”转化为转化为“我们我们”集体荣誉感和归属感。集体荣誉感和归属感。 广义而言，“现场”指的是开发、生产及销售三项主要活动的场所。 狭义而言，“现场”指的是制造产品或提供服务的地方。 一般制造企业现场管理或现场改善中的“现场”都是指后者。“实地实地”实际发生行动的场地实际发生行动的场地什么是什么是“现场现场”“改善改善”的内涵的内涵诸多小步伐改进的逐次累积诸多小步伐改进的逐次累积过程为导向过程为

24、导向“改善改善”持续运作的工具持续运作的工具实践实践“质量第一质量第一”的理念的理念改善与管理改善与管理过程与结果过程与结果遵循遵循PDCA循环循环/SDCA循环。循环。把质量放在第一位把质量放在第一位用数据说话用数据说话下一流程就是顾客下一流程就是顾客“改善改善”，意指持续不断地改进，意指持续不断地改进搜集现状资料，作为改善的出发点。搜集现状资料，作为改善的出发点。绝不将不合格品或不正确信息，往下一流绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送程传送AP改改 進進处理处理Action 计划计划Plan 执行执行Do查核查核Check CDPDCA PDCA 循循环环AS維維 持持处理处理Act

25、ion标准化标准化Standardzation 执执行行Do查核查核CheckCDSDCA SDCA 循環循環检查现物检查现物(有关的物件）有关的物件）当场采取暂行处置措施。当场采取暂行处置措施。发掘真正原因并将之排除。发掘真正原因并将之排除。标准化以防止再发生。标准化以防止再发生。当问题当问题(异常异常)发生时，要先去现场。发生时，要先去现场。现场改善的金科玉律现场改善的金科玉律现场改善的三项活动现场改善的三项活动维持厂房良好环境的维持厂房良好环境的5S活动活动 在现场，在现场，标准化标准化指的是将工程指的是将工程师所规定技术上和工程上的条件，转师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天

26、所需要的作业标准。换成作业员天天所需要的作业标准。消消除除浪浪费费消除差距的办法现状目标改善改善改善改善改善以现场为中心的管理理念现场是真正创造附加价值的地方 事情发生的地点 生产线.车间,销售点 办公室, 会议室? “判断一家日本企业的管理水平,通常管理者的谈话前5分钟内就会谈到改善,前10分钟谈到现场,则可论定这是一家好公司!”大野耐一的“圈” 发现浪费的眼睛 发现流程的眼睛在这里站半个小时告诉我看到了什么?观察!“现场中心主义”方式的好处 现场的需求,较容易被在现场工作人员所认同; 在线上,有些人总会去思考各式各样的问题及其解答. 抗拒改变阻力最小化. 持续不断地调整变成可行了; 可以获

27、得具实质性的解答; 着重在以常识性及低成本的解决方式,而不是以昂贵和既定的方法为导向的解决方式; 员工可以乐于改善,而且容易受到鼓舞; 同时可以增强改善的认知和工作效率的能力. 作业人员在工作时,可以思索改善. 为了从事改善,不须经常向上级管理阶层取得核准.改善不以善小而不为 低成本常识性和永无止境的改善!现场问题汇总(一) 生产的流程不一致？生产的流程不一致？ 生产的前置时间中停滞时间过长？生产的前置时间中停滞时间过长？ 工作作业不标准？工作作业不标准？ 人员生产效率低？人员生产效率低？ 现场在制品过多？现场在制品过多？ 生产计划不均衡？生产计划不均衡？ 库存账物不一致库存账物不一致? 搬运

28、次数多搬运次数多? 产品返工多产品返工多? 经常性缺料、等料？经常性缺料、等料？ 生产节拍不平衡？生产节拍不平衡？ 现场现场5S状况不理想？状况不理想？现场问题汇总(二) 设备非计划停机率高？设备非计划停机率高？ 设备型号多？设备型号多？ 设备闲置不均衡？设备闲置不均衡？ 设备修复时间不稳定？设备修复时间不稳定？ 设备计划保养没时间？设备计划保养没时间？ 设备点检效果不佳？设备点检效果不佳？现场问题汇总(三) 精精 益益 生生 产产 的的 核核 心心 消消 灭灭 一一 切切 浪浪 费费 ！什么是精益生产-五个原则精益生产精益生产Value 价值价值站在客户的立场上Value Stream 价值

29、流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动需求拉动BPR-按需求生产Business Process Reengineering Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，降低成本， 改善质量，改善质量， 缩短生产周期缩短生产周期高质量、高收益丰田生产方式丰田生产方式自动化自动化准时化准时化产品质量是在产品质量是在工序中制造大的工序中制造大的生产工序流程化生产工序流程化1.异常停止2.发现异常（目视管理）1、看板（生产指示、搬运指示）1、标准作业 2、防止生产过剩1.1个流程（小批量化）2.缩短更换作业程序的

30、时间3.同期化4.同时控制多道工序5.工人同时掌握多种技能6.依照工序的顺序配置设备明确人和机器的工作目的，合理分配各自的任务3.解决问题以现场主义为原则（现地、现货、现实）省人化省人化生产节拍生产节拍后道工序领取后道工序领取准时化（准时化（JIT）目的目的:1:1、灵活对应需求变化；、灵活对应需求变化； 2 2、消除生产过剩的浪费；、消除生产过剩的浪费； 3 3、缩短前置时间、缩短前置时间基本思想基本思想对策对策具体事例具体事例生产流程化生产流程化1、设计理想的生产线；、设计理想的生产线；2、产品同期化；、产品同期化；3、人要掌握各种技能，同时控制多、人要掌握各种技能，同时控制多道工序，站着

31、作业；道工序，站着作业；4、设备按照作业顺序配置（按照流、设备按照作业顺序配置（按照流水线布局）。水线布局）。1、活用工作设计；、活用工作设计；2、按产品一个一个地流动，装配产、按产品一个一个地流动，装配产业实施小批量生产；业实施小批量生产；3、实现各道工序之间的产品同期化、实现各道工序之间的产品同期化（U形生产线、二字形生产线）；形生产线、二字形生产线）；4、把机械设备按照作业顺序依次排、把机械设备按照作业顺序依次排列。列。根据需求的变根据需求的变化，按照所需化，按照所需求的产品数量求的产品数量来确定生产线来确定生产线的节拍时间。的节拍时间。1、彻底实施标准作业（节拍时间作、彻底实施标准作业

32、（节拍时间作业顺序、标准存货量）；业顺序、标准存货量）；2、建立能够传达生产线异常信息的、建立能够传达生产线异常信息的生产结构。生产结构。1、制订不同工序能力表、标准作业、制订不同工序能力表、标准作业组合表、标准作业表、作业要领书；组合表、标准作业表、作业要领书；2、安装自动停止装置；、安装自动停止装置；3、在产生空余时间时，让作业人员、在产生空余时间时，让作业人员等待。等待。后道工序领取后道工序领取方式方式1、看板；、看板；2、不活用看板的搬运。、不活用看板的搬运。1、生产指示看板、领取看板；、生产指示看板、领取看板；2、定时定量搬运、定时不定量搬运、定时定量搬运、定时不定量搬运、不定时定量

33、搬运、不定时不定量搬运。不定时定量搬运、不定时不定量搬运。小批量生产小批量生产缩短更换作业程序的时间。缩短更换作业程序的时间。为实现快速更换作业程序而努力。为实现快速更换作业程序而努力。缩短交付周期 交付周期： 制造周期：交付周期和制造周期订单-订单处理-采购-物料进厂- 加工-发货- 货款交付LT-全过程物料进厂 加工 成品出厂MCT 时间与影响原材料原材料 在制品在制品 成品成品供应商供应商 L/T运送运送顾客顾客根据需求根据需求生产生产传统做法传统做法根据预测根据预测生产生产/采购采购顾客顾客流动制造流动制造/精益生产精益生产原材料原材料/在制品在制品/成品成品 日产量日产量 = 200

34、 (2 班班) 仓库中的零件数仓库中的零件数 1000等待的零件数等待的零件数 400移动的零件数移动的零件数 400正在检验的零件数正在检验的零件数 200返工的零件数返工的零件数 200生产时间是生产时间是1.5小时小时生产周期时间生产周期时间 = 2200/200 = 11 天天增值比增值比 = 1.5/(11*16) = 0.85%生产中的时间 随着市场竞争的激烈化，交货期的严守，已成为企业竞争力和信誉的保证。确保交货期准确是企业最根本的生存方针。1、定义 交期改善就是对作业过程和进度从方法上进行有效地优化，通过现场人员的参与，使工厂交货能力得到提升或超越顾客的交货期望。2、作用（1）

35、使生产计划更明确；（2）生产目标具体化；（3）促进作业人员的交期意识；（4）提高企业产品的市场信誉。3、现场导致交期延误的因素与对策（1）工序物流不畅 美国的一项调查发现,在生产过程中,90%的时间是用来处理物料流动、工序转换等物流性的工作，只有10%的时间是用来真正从事生产加工、组装作业的。 交货期的延误多半是由于生产的变化而引起的，所以生产工序间的物流不畅就是交期延误的一个罪魁祸首。改善对策：让物料流动起来（1）消除在制品的停滞现象（2）不积压工件加快流动（2）生产计划不周全 生产计划不周全主要是指，生产大计划变动频繁，中小日程计划在执行是卡壳，造成生产上的延迟，延长了交货时间。 原因：

36、（1）市场需求预测失误 （2）计划部门在编制生产计划是没有充分考虑产品品种结构上的均匀情况 （3）物料控制部门提供的原料在库信息不准确，误导计划的编制改善对策：编制生产小日程计划 小日程计划是指各生产车间制定的详细的制造步骤和作业方法的安排与分配。某连接件生产小日程计划实例产品名称连接件单位台每台个数1个部件名称卡扣材质铝合金处理淬火图编号A203材料尺寸237重量100克工序工序名作业人数作业时间 加工工具完成品草图1切割31分钟切割机2折弯11分钟折弯机3打孔22分钟电钻4锉平23分钟游标尺（3）生产进度不明确 改善对策：及时跟进生产进度（4）交期监督不力改善对策：每天最少巡场三次4、现场

37、交期改善的方法（1）改善生产中的瓶颈工序 什么是瓶颈？什么是瓶颈？链条理论链条理论木桶理论C C瓶颈瓶颈:AB市场需求35unit/wk40unit/wk25unit/wk30unit/wk原材料A瓶颈的转移：CB市场需求15unit/wk25unit/wk20unit/wk28unit/wk原材料A A30unit/wkC C30unit/wk29unit/wkB B市场需求市场需求32unit/wkB管理原则管理原则 平衡物流，而不是平衡生产能力；平衡物流，而不是平衡生产能力；提醒：瓶颈管理认为：一个企业计划与控制的瓶颈管理认为：一个企业计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最目标就

38、是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对瓶颈环节进行有效的控制，佳配合，对瓶颈环节进行有效的控制，其余环节与瓶颈环节同步其余环节与瓶颈环节同步识别企业的真正瓶颈所在是控制物流的识别企业的真正瓶颈所在是控制物流的关键关键Store in WarehouseInspect PartsMove to linePerform Operation #1Store inBuffer BinPerformOperation #2360 Ft.350 Ft.7 Ft.1 Ft.2 Ft.4 Ft12 min.4 min.1.5 min.2 sec.8 sec.2 sec.StoreHandleInspectPr

39、ocessDescriptionValueAddedNonValueAddedDistanceTimeStore in WarehouseInspect PartsMove to linePerform Operation #1Store inBuffer BinPerformOperation #2360 Ft.350 Ft.7 Ft.1 Ft.2 Ft.4 Ft12 min.4 min.1.5 min.2 sec.8 sec.2 sec.一、从流程图入手，缩短交付周期 ORIGINALNon-ValueAddedValueAddedProcess 2Process 1Process 3Wa

40、shProcess 4PLANNEDIMPROVEMENTSNon-ValueAddedValueAddedProcess 1/2Process 3/WashProcess 4POTENTIAL WITHCOMBINATIONNon-ValueAddedValueAddedProcess 1/2/3/Wash/4增值增值/非增值非增值动作要素分析动作要素分析目标目标行动措施行动措施交付周期缩短图示缩短交付周期：成批或流动操作操作 #1C/T=1min操作操作 #3C/T=1min操作操作 #2C/T=1minRawF/G?操作操作 #1操作操作 #2操作操作 #3C/T=1minC/T=1mi

41、nC/T=1minRawWIPWIPF/G?练习：下列练习：下列B / F中的中的?各为多少？各为多少？BF什么是流动生产？未开发的河流未开发的河流开发的河流开发的河流 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统生产系统1、工艺流程查一查 流程图的作用流程图的作用项工艺流程要效益。项工艺流程要效益。 分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储存保管、停放状态、保出现了停放，包括储存保管、停放状态、保管手段、有无积压状态？哪些工

42、艺路线和环管手段、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。件，确定经济合理的工艺路线。 按生产制造工艺排列按生产制造工艺排列按产品制造流程排列按产品制造流程排列装配区焊接区真空成型区可利用面积 发泡区 各种注塑件 注塑区 装配 焊接 仪表板注塑 注塑 发泡真空成型 装配区 装配可利用面积 按加工工艺排列按加工工艺排列油漆车间油漆车间车床车间车床车间装配区装配区电镀车间电镀车间铣床组铣床组接收区接收区发运区发运区 产品 A 产品 B 产品 CReceivingShipping油漆油漆/装配装配车床车床铣

43、床铣床Product AProduct BProduct C 按产品制造工序排列按产品制造工序排列铣床铣床油漆油漆/装配装配电镀电镀/装配装配ReceivingShipping接收区接收区发运区发运区 单独、固定、不交流单独、固定、不交流适应、灵活、交流适应、灵活、交流在制品在制品操作流操作流程程ReceivingStorage收料区收料区FeedAreaEnd ItemStorage成品区成品区To Shipping DockFrom Receiving DockMarket Place 物料场地物料场地Feed AreaFeed AreaEnd ItemStorage成品区成品区Proce

44、ss AA产品产品Process BB产品产品人流与物流混合人流与物流混合MenWomen通通 道道休息区休息区MenWomenFeed Feed StockStockStock通通 道道通通 道道人流与物流分离人流与物流分离休息区休息区2、关键路线缩一缩 线路图： 以作业现场为对象，对现场布置及物料（包括零件、产品、设备）和作业者的实际流通路线进行分析，达到改进现场布置和移改进现场布置和移动路线、缩短搬运距离动路线、缩短搬运距离的目的。 主要分析“搬运搬运”或“移动移动”路线 生产总成本生产总成本:劳动力和管理费仅仅是总成本的一部分劳动力和管理费仅仅是总成本的一部分原材料原材料/采购件采购件

45、劳动力劳动力/管理费管理费维护担保维护担保装卸运输装卸运输其他其他5%5%60%5% Market AreaFeed AreaFeed Area成品区成品区Process AFeed AreaFeed AreaProcess BFeed Area成品区成品区 Market Place材料超市材料超市NewProduct新的产品新的产品Withdrawal Cards取卡取卡NeededProduct需要的产品需要的产品Pull拉动拉动abcdefghIjkProduct pulled from store only as needed.Produce onlywhat is requiredt

46、o replenish.只制造必需 的补充产品的拉动仅仅作为需要Market AddressSMART NumberLine Side AddressPart NumberPart DescriptionRoute NumberDock NumberSerial NumberQuantityDTL-A-01001423F7C6-5467934-ABBlack Clip50A1C27-N-10LCL00007SMART CardLinesideMailbox AAA ABBCCCCDDLinesideMailboxMarket Address超市地址：超市地址：SMART Number看板号：看

47、板号：Line Side Address在线地址：在线地址：PartNumber零件号码：零件号码：Part Description零件种类：零件种类：Route Number路线号：路线号：Dock Number码头号：码头号：Serial Number流水号：流水号：Quantity数量：数量：DTL-A-01001423F7C6-5467934-ABBlack Clip500 A1C27-N-10LCL00007Line Side LabelSMART CardSerial NumberMarket MailboxSMART Card MovementSMART Card Movemen

48、tSMART Card MovementMaterial MovementMarket Area LabelPart Number：零件号码：Black ClipPart Description：零件种类：Minimum Quantity：最小量：14Maximum Quantity：最大量：2F7C6-5467934-ABFillFillActiveFillActiveA-01A-03AAAAAAAAAAAAReserveLevelsActiveLevelBBCCBBBBBBBBA-02DDDDDDCCCCCCPart CPart BPart APart DDDPart Number零件号：

49、零件号：F7C6-5467934-ABBlack ClipPart Description零件种类：零件种类：Line Side Address在线地址：在线地址：Minimum Quantity最小量：最小量：Maximum Quantity最大量：最大量：Smart Number看板号：看板号：001423Market Address超市地址：超市地址：C27-N-10DTL-A-014 1Market Office状态不明状态不明配 件?哪个先用?4321配 件物 流最先进来的先用!状态明了状态明了?优点：优点：缩短反应时间，便于控制质量缩短反应时间，便于控制质量。减少物流等待时间。减少

50、物流等待时间。加快资金周转。加快资金周转。时间跨度时间跨度 单件过程单件过程 Single Piece Flow（一物流）（一物流）Process AProcess AProcess BProcess C 整个过程整个过程12 分钟分钟 完成一件仅花完成一件仅花 3 分钟分钟.现金现金生产指令生产指令 整个过程整个过程 30分钟，完成一件是分钟，完成一件是 30分钟分钟.Process AProcess BProcess C生产指令生产指令现金现金1010分钟分钟 minutes minutes 时间跨度时间跨度1010分钟分钟 minutes minutes 1010分钟分钟 minutes

51、 minutes 操作工位拉动式布置操作工位拉动式布置当揊eed Me?显露时发料员接到重新补充的信号。向操作者发出制造的信号揊eed MeComponent A揗ake More Finish Parts揊eed Me Component BComponent AWork PositionComponent BWork Position 操作台面操作台面Finished PartLocation为下道工序准备好的在制件当操作信号发出时，操作者拉动零部件。等待拉动进入下一工序等待拉动进入下一工序在制造中在制造中结束结束开始开始U型制造单元拉动式状态型制造单元拉动式状态Operator pull

52、sparts when signaled to produce.工位器具显示哪个零件是下一个.哪一个零件是下一个？制造过程制造过程制造过程制造过程123456789101112生产线平衡Line Balancing生产线平衡 调整各工序间的作业时间，使差距很小。生产线平衡分析的目的 缩短产品的装配时间，增加单位时间的生产量。 减少工序之间的预备时间； 提高生产线的效率； 改善生产线的平衡； 改善生产方法。工作单元标准化工作单元标准化2 2、业务流程标准化、业务流程标准化实施标准化就是要消除各种可变实施标准化就是要消除各种可变形。如果管理者要求员工按标准形。如果管理者要求员工按标准化的模式运作，

53、那么员工同样有化的模式运作，那么员工同样有权力要求管理者按标准化的模式权力要求管理者按标准化的模式进行管理。否则，单方面的标准进行管理。否则，单方面的标准化的基础就不可能牢固，既定的化的基础就不可能牢固，既定的标准势必要受到各方面的影响而标准势必要受到各方面的影响而最终无法实施。最终无法实施。没有标准化没有标准化使用标准化使用标准化标准化的定义 所谓标准化，就是将企业里各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字性的东西统称为标准（或标准作业书）。制定标准，然后依附标准付诸行动则称之为标准化。 简单的说：标准化就是对于一项任务将简单的说：标准化就是对于一项任务将目前认

54、为最好的实施方法作为标准，让目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这些工作的人都执行这个标准并所有做这些工作的人都执行这个标准并不断的完善它，整个过程称之为标准化不断的完善它，整个过程称之为标准化。标准化的两个要素标准化的两个要素 作业周期时间作业周期时间是指完成一个工序所需的必要的是指完成一个工序所需的必要的全部时间。全部时间。 在我们的工作中，如果没有周期时间限制，在我们的工作中，如果没有周期时间限制，而是任意地按照我们的想法，推迟或提前完成任务，而是任意地按照我们的想法，推迟或提前完成任务，这两种情况均是不可取的。前者会造成发货的延误，这两种情况均是不可取的。前者会造成发货的延误，后者

55、会造成库存的积压和浪费。后者会造成库存的积压和浪费。 作业程序作业程序顾名思义，作业程序就是将要做的事顾名思义，作业程序就是将要做的事情按预先设定的好的步骤进行工作。情按预先设定的好的步骤进行工作。 作业程序既是作业者执行的标准，也是上级作业程序既是作业者执行的标准，也是上级考核下级的依据。不遵照程序进行，交付时间的延考核下级的依据。不遵照程序进行，交付时间的延迟、质量不合格、生产现场的混乱就会不期而至。迟、质量不合格、生产现场的混乱就会不期而至。标准化的四大目的标准化的四大目的 技术储备技术储备 提高效率提高效率 防止再发防止再发 教育训练教育训练标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术

56、、标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。效率与品质上出现太大的差异。 标准化的六大特征标准化的六大特征

57、代表目前最好、最容易与最安全的工作方法代表目前最好、最容易与最安全的工作方法 保存技巧和专业技术的最佳方法保存技巧和专业技术的最佳方法 是衡量绩效的基准和依据是衡量绩效的基准和依据 是改善的基础是改善的基础 作为目标及训练的依据和目的作为目标及训练的依据和目的 防止问题发生及变异最小化的方法防止问题发生及变异最小化的方法 创新改善与标准化是企业提升管理水平的创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有

58、标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。企业要实现精益生产业不可能维持在较高的管理水平。企业要实现精益生产，工作标准化也是一个必要的基础工作。，工作标准化也是一个必要的基础工作。引入 工欲善其事，必先利其器；工欲善其事，必先利其器； 君若利其器，首当顺其治君若利其器，首当顺其治。A A. . 设备管理的目的设备管理的目的 : : 通过设备的最佳化，提高企业的生产性和赢利性提高企业的生产性和赢利性ManMachine(设备管理设备管理)Material(材料管理材料管理)MethodProduction(工序管理)Quality(品质管理)Cost(成本管理)Delivery(期限管理)Safe

59、ty(安全,环境)Morale(士气管理)B B. . 设备管理的目标设备管理的目标 : : 以最少投入产出最大成果。设备故障最小化设备故障最小化缩短停止时间缩短停止时间降低保养费用降低保养费用可靠性可靠性维护性维护性/生产性生产性紧急性紧急性最少费用最少费用最大的设备效益最大的设备效益为提高设备管理的效为提高设备管理的效果，非常需要有计划的果，非常需要有计划的设备管理！设备管理！一、设备管理的目的及目标一、设备管理的目的及目标二、设备综合管理二、设备综合管理 所谓设备综合管理，就是运用现代科学技术、管理理论、和管理方法，对设备寿命周期的全过程，从技术、经济和经营管理等方面进行研究和管理，以提

60、高设备综合效率和追求寿命周期费用的经济性为目标，从而提高企业的经营效益。二、设备综合管理业务二、设备综合管理业务-技术管理技术管理 前期管理：规划，可行性研究程序， 设备选型决策，采购审批程序设计， 合同管理，安装试车验收管理， 设备初期管理。 设备资产管理：设备分类编码，设备卡和台帐管理，设备图纸、技术文件管理，设备的引进、改造、转移、封存、调剂出售、租赁（租出、租入）管理，设备折旧管理，报废管理，含盖以上信息，同时包括设备开箱、故障、事故、检修记录的档案管理。二、设备综合管理业务二、设备综合管理业务-技术管理技术管理二、设备综合管理业务二、设备综合管理业务-技术管理技术管理 设备状态管理：