组织行为学培训讲义

1、第一章第一章 组织行为学入门组织行为学入门第一节第一节 组织行为学的形成与开展组织行为学的形成与开展 一、形成阶段一、形成阶段 - 从科学管理到人际关系学从科学管理到人际关系学 二、开展阶段二、开展阶段 - 从人际关系学到组织人本主义从人际关系学到组织人本主义 三、成熟阶段三、成熟阶段 - 心理学、管理学等学科的最新应用成果心理学、管理学等学科的最新应用成果 “以人为本以人为本, 以环境为依托以环境为依托, 以组织为形式以组织为形式, 重构使人的潜力得到最充分发挥的管理体系重构使人的潜力得到最充分发挥的管理体系.第二节第二节 根本概念根本概念一、组织和组织行为学一、组织和组织行为学二、组织行为

2、学的目标二、组织行为学的目标三、人与组织的关系三、人与组织的关系组织行为学的组织行为学的研究重点研究重点 组织组织管理中具体的社会、心理现象管理中具体的社会、心理现象以及个体、群体、领导、组织的具以及个体、群体、领导、组织的具体心理活动的规律性。体心理活动的规律性。第二节第二节 根本概念根本概念一、组织和组织行为学一、组织和组织行为学二、组织行为学的目标二、组织行为学的目标三、人与组织的关系三、人与组织的关系一、组织和组织行为一、组织和组织行为 1 组织及其特点组织及其特点 组织组织 - 是指两个或两个以上的人，通是指两个或两个以上的人，通过有方案的协作所组成的为到达共同目标过有方案的协作所组

3、成的为到达共同目标的正式结构或过程。的正式结构或过程。 组织的特点组织的特点 组织由个人和群体組成组织由个人和群体組成 组织适应于目标的需要组织适应于目标的需要 组织通过专业分工和协作来实现目标组织通过专业分工和协作来实现目标2 组织组织的有效性的有效性组织有效性的构成组织有效性的构成 利润利润 增长增长 资源获得资源获得 适应性适应性 创新性创新性 生产率生产率 满意度满意度 (顾客顾客/员工员工) 管理者的能力结构管理者的能力结构 - 管理管理技能技能 (Katz)技术技术技能技能(Technical Skill)人际人际技能技能(Human Skill)概念技能概念技能(Conceptu

4、al Skill)人际人际技能在管理中的应用技能在管理中的应用传统传统的的 管理管理 沟通沟通社会社会交往交往人力资人力资源管理源管理一般的一般的管理者管理者32%29%19%20%成功的成功的管理者管理者13%28%48%11%有效的有效的管理者管理者19%44%11%26%管理者的角色管理者的角色(Mintzberg) 人际人际的角色的角色 信息的角色信息的角色 决策的角色决策的角色二、组织行为学的目标二、组织行为学的目标 解释解释 预测预测 控制控制三、人与组织的关系三、人与组织的关系 人是组织开展的目的人是组织开展的目的 组织是人生价值实现的地方组织是人生价值实现的地方第三节第三节 组

5、织行为学的研究方法组织行为学的研究方法观察观察法法 个案研究个案研究实证研究法实证研究法 现场实验现场实验 实验室实验实验室实验 现场调查现场调查心理测验法心理测验法相关法相关法第四节第四节 组织行为学的应用组织行为学的应用 行为行为与态度管理与态度管理行为行为 生产率、缺勤率、流动率生产率、缺勤率、流动率态态度度 工作满意度工作满意度第五节第五节 组织行为学面临的挑战和机遇组织行为学面临的挑战和机遇 一、改善质量与生产率一、改善质量与生产率 二、改善人际技能二、改善人际技能 三、管理劳动力多元化三、管理劳动力多元化 四、回应全球化与多样化四、回应全球化与多样化 五、鼓励创新与变革五、鼓励创新

6、与变革 六、员工忠诚性的减弱六、员工忠诚性的减弱 七、组织面临的道德困境七、组织面临的道德困境第二章第二章 跨文化的组织行为学跨文化的组织行为学 一一. 国际化国际化(全球化全球化) 跨国公司跨国公司(Multinational Corporation) IBM、Coca-cola、Shell、Toyota 区域性合作协定区域性合作协定 EU 、NAFTA、APEC二二. 跨文化研究跨文化研究1. 克拉克洪克拉克洪-斯托特柏克构架斯托特柏克构架(Kluckhohn- Strodtbeck) - 这一构架确定了这一构架确定了6项根本的文化纬度项根本的文化纬度: 与环境的关系与环境的关系(Rela

7、tionship to the Environment)时间取向时间取向 (Time Orientation)人的本质人的本质 (National of People)活动取向活动取向 (Activity Orientation)责任中心责任中心 (Focus of Responsibility)空间概念空间概念 (Concepts of Space)2. 霍夫斯塔德霍夫斯塔德(Hofstede)的构架的构架美国管理协会的管理心理学家美国管理协会的管理心理学家Geert Hofstede 1980年发表年发表?动机、领导和组织动机、领导和组织:美国的理论可以在国外美国的理论可以在国外应用吗应用

8、吗?- 有关管理心理学的跨文化研究的重要论有关管理心理学的跨文化研究的重要论文文.提出确定民族文化特征的四个维度提出确定民族文化特征的四个维度: 权力距离权力距离 (Power Distance)不确定性躲避不确定性躲避 (Uncertainty Avoidance)个人主义个人主义- 集体主义集体主义(Individualism-Collectivism)男性主义男性主义- 女性主义女性主义(Masculinity-Feminine Dimension)3. Z理论理论 日本与美国人力资源管理日本与美国人力资源管理的比较的比较 日裔美国人威廉日裔美国人威廉大内写了一本书大内写了一本书, 名叫

9、名叫?Z理论理论: 美国企业界怎样迎接日本的挑战美国企业界怎样迎接日本的挑战.描述了美国型和日本型组织不同的特点描述了美国型和日本型组织不同的特点, 并并把西方组织称为把西方组织称为A型型, 日本组织称为日本组织称为J型型.美国企业界要提高效率以迎接日本的挑战美国企业界要提高效率以迎接日本的挑战, 在于将在于将J型组织按照美国的方式修改型组织按照美国的方式修改, 以适以适合美国国情合美国国情. 经过改造的理想的美国企业经过改造的理想的美国企业组织叫做组织叫做Z组织组织.比较研究的比较研究的7个维度个维度: 雇佣制度、决策制度、责任制、控制机智、雇佣制度、决策制度、责任制、控制机智、考评与提升制

10、度、员工职业开展、对员考评与提升制度、员工职业开展、对员工的关心工的关心.跨文化管理的含义跨文化管理的含义:就是善于把当地文化理念融合与经营管理之就是善于把当地文化理念融合与经营管理之中中, 在企业跨国、跨地区经营的资源整合、在企业跨国、跨地区经营的资源整合、产品创新、品牌创立、市场营销诸方面产品创新、品牌创立、市场营销诸方面更加符合外乡化更加符合外乡化.4. 7P模型与模型与CMC模式模式5. 跨文化管理跨文化管理第三章第三章 个体心理与管理个体心理与管理一一. . 个体差异与管理个体差异与管理(一一) 个性的一般论述个性的一般论述 1. 1. 个性的一般概念个性的一般概念: : 个性是区分

11、个体的心理特点的总和个性是区分个体的心理特点的总和. . (1) (1) 个性和人格个性和人格 (Personality) (Personality) 人格定义多样人格定义多样, , 但大多具备以下但大多具备以下3 3个特点个特点: : 完整性、稳定性完整性、稳定性( (惯常性惯常性) )、独特性、独特性 人格和个性根本相同人格和个性根本相同, , 有细微差异有细微差异: : 个性是对共性而言个性是对共性而言, , 更强调独特性更强调独特性. . (2) (2) 能力能力 从事各种活动所必需的从事各种活动所必需的, , 并直接影响活动效并直接影响活动效率的个性心理特征率的个性心理特征. . 1

12、. 个性的一般概念个性的一般概念 (二二)(2) 性格和气质性格和气质性格性格(Character): 个人对客观事物的稳定的个人对客观事物的稳定的态度和习惯化了的行为方式态度和习惯化了的行为方式.常被看作是人格的某一特定方面常被看作是人格的某一特定方面, 与情绪、与情绪、情感和意志相联系情感和意志相联系某种程度上以道德观点来评价某种程度上以道德观点来评价, 有好坏之分有好坏之分气质气质(Temperament):个人心理活动的动力特个人心理活动的动力特点的总和点的总和 (更多指脾气更多指脾气).与通常所说气质不同与通常所说气质不同, 指人格中那些与先天指人格中那些与先天的神经生理特点有关的特

13、征的神经生理特点有关的特征, 与遗传有关与遗传有关, 依赖于人的身体素质和神经类型依赖于人的身体素质和神经类型.不能用道德标准评价气质类型的好坏不能用道德标准评价气质类型的好坏.2. 个性的心理结构个性的心理结构- 多层次、多水平的系统多层次、多水平的系统个性倾向性个性倾向性 主要包括需要、动机、兴趣、理想、信念主要包括需要、动机、兴趣、理想、信念和世界观等和世界观等, 这些是人进行活动的根本动这些是人进行活动的根本动力力, 是个性结构中最活泼的因素是个性结构中最活泼的因素.个性心理特征个性心理特征主要包括性格、气质、能力主要包括性格、气质、能力.(二二) 个体差异与管理个体差异与管理 1.

14、个性与管理个性与管理核心特质核心特质高分者的描述性特征高分者的描述性特征责任心责任心(Conscientiousness)可依赖的可依赖的, 努力的努力的, 有组织的有组织的, 自律的自律的, 追追求成就的求成就的, 有责任感的有责任感的情绪稳定性情绪稳定性(Emotional stability)平静的平静的, 安全的安全的, 高兴的高兴的, 不忧虑的不忧虑的宜人性宜人性(Agreeableness)合作的合作的, 热心的热心的, 关心人的关心人的, 随和的随和的, 谦虚谦虚的的, 值得信赖的值得信赖的外向性外向性(Extraversion)合群的合群的, 对人友好的对人友好的, 健谈的健谈

15、的, 善于交际善于交际的的, 自信的自信的 经验的开放性经验的开放性(Openness)好奇的好奇的, 智慧的智慧的, 有创造性的有创造性的, 灵活的灵活的, 有有艺术敏感性的艺术敏感性的, 有想象力的有想象力的 能力类型与职业的匹配能力类型与职业的匹配 能力水平与职业层次的对应能力水平与职业层次的对应 发挥优势能力的作用发挥优势能力的作用(三三) 个体差异的判定方法：心理测验个体差异的判定方法：心理测验 心理测验的根本要求心理测验的根本要求 信度、效度、常模和标准化信度、效度、常模和标准化 心理测验的操作方式心理测验的操作方式 个别方式与团体方式个别方式与团体方式 纸笔测验和操作测验纸笔测验

16、和操作测验 自陈量表式和投射式自陈量表式和投射式 情境测试和行为模拟情境测试和行为模拟 心理测验的应用价值心理测验的应用价值(一一) 知觉知觉 知觉的特征和影响因素知觉的特征和影响因素知觉是对感觉印象进行选择、组织和解释的心理过程。知觉是对感觉印象进行选择、组织和解释的心理过程。影响这一过程的因素来自影响这一过程的因素来自3个方面：知觉者个方面：知觉者 知觉对象知觉对象 情境情境二二. 态度态度1. 态度的三种成分态度的三种成分: 认知、情感和行为认知、情感和行为, 情感成分是最为关键的情感成分是最为关键的.2. 情绪情绪: 情绪情绪(emotion): 是个体对某个事物的感受是个体对某个事物

17、的感受. 正性的根本情绪正性的根本情绪 爱爱/感情感情 愉快愉快/欢乐欢乐 惊讶惊讶负性的根本情绪负性的根本情绪 恐惧恐惧 悲伤悲伤 生气生气 讨厌讨厌 羞耻羞耻情绪连续体情绪连续体:愉快愉快 惊讶惊讶 恐惧恐惧 悲伤悲伤 愤怒愤怒 厌恶厌恶情绪劳动力情绪劳动力(Emotional Labor)(1) 情绪的类型情绪的类型(2)情绪智力情绪智力 (EI) 定义定义: 觉察自己和他人的感受、进行自我表现鼓励、有觉察自己和他人的感受、进行自我表现鼓励、有效地管理自己以及与他人关系中的情绪的能力效地管理自己以及与他人关系中的情绪的能力. (Daniel Goleman, 戈尔曼戈尔曼) 加德纳提出多

18、元智力加德纳提出多元智力 EQ与与IQ: IQ相对固定、不随时间变化相对固定、不随时间变化,; EQ是一种状态是一种状态, 随着时间推移而改变随着时间推移而改变, 并能获得开展并能获得开展.3. 工作满意度工作满意度(1) (1) 影响影响工作满意度的因素工作满意度的因素: : * *工作本身：多样化、自主性、中等程度的挑战性工作本身：多样化、自主性、中等程度的挑战性 *奖酬奖酬：分配制度、晋升制度能夠满足需求：分配制度、晋升制度能夠满足需求 *工作环境：条件、时间、装备工作环境：条件、时间、装备 *工作群体：友好与合作工作群体：友好与合作 *个性个性与工作的匹配与工作的匹配不仅被视为一种个表

19、达象不仅被视为一种个表达象, 而且被作为群体或组织的特而且被作为群体或组织的特征征, 作为衡量和预测工作行为和组织绩效的有效指标作为衡量和预测工作行为和组织绩效的有效指标.满意满意度度 = = 对工作的期望对工作的期望 实际工作状况实际工作状况(2) 工作满意度与工作绩效工作满意度与工作绩效: 满意度与生产率满意度与生产率： 个体水平：相关？个体水平：相关？ 群体或组织水平：正相关！群体或组织水平：正相关！ 满意度与缺勤率：满意度与缺勤率： 负相关！负相关！ 满意度与流动率：满意度与流动率： 负相关！负相关！(3) 工作满意度测量与调查工作满意度测量与调查: 调查调查目的目的 诊断组织中潜在的

20、问题诊断组织中潜在的问题 找出缺勤与离职的原因找出缺勤与离职的原因 评估组织变革对员工的影响评估组织变革对员工的影响 促进管理层和员工的交流促进管理层和员工的交流 调查方法调查方法 工作描述指数工作描述指数 明尼苏达满意度调查明尼苏达满意度调查 需求满意度调查需求满意度调查 职业生涯的重要性：职业生涯的重要性： 对个人的意义：认识到自身的兴趣、价值、优势对个人的意义：认识到自身的兴趣、价值、优势和缺乏和缺乏 获得组织內部有关工作时机的信息获得组织內部有关工作时机的信息 确定职业开展目标确定职业开展目标 制定行动方案，实现职业开展目标制定行动方案，实现职业开展目标 对组织的重要性：对组织的重要性

21、： 出现职业空缺时沒有适宜的人选出现职业空缺时沒有适宜的人选 员工忠诚度下降员工忠诚度下降 培训、开发缺乏针对性培训、开发缺乏针对性第四章第四章 职业职业生涯管理生涯管理相关概念相关概念 易变性职业生涯易变性职业生涯(Protean Career)(Protean Career) 指由于个人的兴趣、能力、价值观及工作环境指由于个人的兴趣、能力、价值观及工作环境的变化而经常发生改变的职业生涯。的变化而经常发生改变的职业生涯。 心理契約心理契約(Psychological Contract)(Psychological Contract) 雇主与雇员对双方的期望值雇主与雇员对双方的期望值 心理成就

22、感心理成就感(Psychological Success)(Psychological Success) 由于到达了人生目标而帶來的自豪感和成就感由于到达了人生目标而帶來的自豪感和成就感 不看重地位，希望工作富有灵活性，从工作中获不看重地位，希望工作富有灵活性，从工作中获得乐趣得乐趣传统职业生涯与易变性职业生涯的比较传统职业生涯与易变性职业生涯的比较维度维度传统职业传统职业生涯生涯易变性职业易变性职业生涯生涯目标目标晋升晋升、加薪、加薪心理成就感心理成就感心理契约心理契约工作安全感工作安全感灵活灵活的受聘能力的受聘能力运动运动垂直运动垂直运动水平运动水平运动管理责任管理责任组织承担组织承担雇员

23、承担雇员承担方式方式直线直线型、专家型型、专家型短暂短暂性、螺旋性性、螺旋性专业知识专业知识知道怎么做知道怎么做学习学习发展发展较依赖于较依赖于正式培训正式培训更依賴于人际互助和在职体验更依賴于人际互助和在职体验 第五章 鼓励理论及应用什么是鼓励？什么是鼓励？ 组织组织的吸引力的吸引力 内在动力的激发内在动力的激发动机激发动机激发的心理过程模式图的心理过程模式图自我实现 尊重 附属与爱平安需要生理需要保健因素鼓励因素成长需要关系需要生存需要成就需要权力需要情谊需要高层次高层次低层次低层次几种需要理论的比较几种需要理论的比较需求层次ERG双因素三重需要过程型鼓励理论过程型鼓励理论 鼓励的心理过程

24、和行为指向是什么？ 期望理论、目标设置理论、公平理论佛隆佛隆(V.H.Vroom)的期望理论的期望理论工具性或手段性：个人所预期的成果工具性或手段性：个人所预期的成果(或目标或目标)有两个层次，一级结果是有两个层次，一级结果是最初目标，是到达二级结果的工具或手段，二级结果才是最终目标。工最初目标，是到达二级结果的工具或手段，二级结果才是最终目标。工具性或手段性，标志着个人对一级和二级结果之间内在联系的主观感受具性或手段性，标志着个人对一级和二级结果之间内在联系的主观感受. 目标设置理论目标设置理论 (E.A.Locke)洛克提出了洛克提出了3个根本观点，说明目标与绩效的关系：个根本观点，说明目

25、标与绩效的关系：具体的目标比没有目标或笼统的具体的目标比没有目标或笼统的“尽你最大努力的目尽你最大努力的目标能带来更高的绩效；标能带来更高的绩效；困难的目标一旦被接受，能带来更高的个体绩效；困难的目标一旦被接受，能带来更高的个体绩效；绩效反响会带来更高的绩效。绩效反响会带来更高的绩效。 目标管理目标管理(Management by Objectives, MBO) 由美国管理心理学家德鲁克由美国管理心理学家德鲁克 (P.E. Drucker)提出提出的管理鼓励技术。的管理鼓励技术。 目标管理方案包含目标管理方案包含4个要素：个要素： 目标细分目标细分 (目标的可操作性目标的可操作性) 参与制定

26、参与制定 明确时间期限明确时间期限 绩效反响绩效反响亚当斯亚当斯(J.S.Adams)的公平理论的公平理论公平理论的一般概念：公平理论的一般概念： (O / I) A = (O / I) B，感到公平感到公平 (O / I) A (O / I) B，感到不公平感到不公平 (O / I) A (O / I) B, 感到不公平感到不公平 O (Outcome)表示产出，表示产出， I (Input)表示投入。表示投入。不公平后果的消除不公平后果的消除 改变自己的投入，改变自己的产出；改变自己的投入，改变自己的产出； 对自己的投入和产出进行心理曲解；对自己的投入和产出进行心理曲解； 对他人的投入和产

27、出进行心理曲解；对他人的投入和产出进行心理曲解； 改变参照对象；改变参照对象； 离开现在的工作场所。离开现在的工作场所。改造型鼓励理论改造型鼓励理论 如何引导人的行为如何引导人的行为 挫折理论、強化理论挫折理论、強化理论强化理论模式图强化理论模式图管理者与管理者与员工确定员工确定目标目标员工到达员工到达目标了吗目标了吗?管理者沉默或责备员工管理者沉默或责备员工管理者赞扬员工管理者赞扬员工前提前提(行动之前行动之前)员工任务行为员工任务行为结果结果(行为的后果行为的后果)视结果而强化视结果而强化否否是是強化理论強化理论 (斯金纳，斯金纳，B.F.Skinner) 通常有通常有4种強化策略在管理中

28、被运用：种強化策略在管理中被运用： 奖励、回避、奖励、回避、消退、惩罚消退、惩罚鼓励的应用鼓励的应用 理论与方法的联系理论与方法的联系 目标设置理论与目标管理理论目标设置理论与目标管理理论 强化理论与行为纠正强化理论与行为纠正 双因素理论等与员工参与双因素理论等与员工参与 期望理论与浮开工资期望理论与浮开工资 公平理论等与技能工资公平理论等与技能工资第六章第六章 群体行为的根本规律群体行为的根本规律构成一个群体需要具备如下条件构成一个群体需要具备如下条件: : 各成员相互依赖、相互影响各成员相互依赖、相互影响; ; 各成员之间有共同的目标与利益各成员之间有共同的目标与利益; ; 满足各成员的归

29、属感满足各成员的归属感; ; 群体成员间有感情交流群体成员间有感情交流. .群体组成要素群体组成要素 ( (霍曼斯霍曼斯, , Homans) )一、个人与群体的关系：一、个人与群体的关系：1 1 人的社会性人的社会性2 2 群体对个人的意义群体对个人的意义需要的满足需要的满足 ( (如平安的需要、认同的需要、尊重的需要、如平安的需要、认同的需要、尊重的需要、情感的需要、权力的需要、实现目标的需要情感的需要、权力的需要、实现目标的需要).).二、群体的分类：二、群体的分类： 1 1 正式群体与非正式群体正式群体与非正式群体 2 2 封闭型群体与开放型群体封闭型群体与开放型群体 ( (适合不同类

30、型的任务适合不同类型的任务) )正式群体：正式群体：由组织结构确定的、职位分配很明确的群体。由组织结构确定的、职位分配很明确的群体。 在正式群体中，个人的行为由组织目标规定，并指向在正式群体中，个人的行为由组织目标规定，并指向组织目标。表现为命令型、任务型。组织目标。表现为命令型、任务型。非正式群体：个体为满足社会交往需要而在工作环境中非正式群体：个体为满足社会交往需要而在工作环境中自然形成。自然形成。正功能：延续维护、满足需要、信息沟通、正功能：延续维护、满足需要、信息沟通、情绪宣泄；情绪宣泄； 负功能：阻碍变革、谣传、从众、角色冲突。负功能：阻碍变革、谣传、从众、角色冲突。表现为利益型、友

31、谊型，应特别注意非正式群体中的表现为利益型、友谊型，应特别注意非正式群体中的领导者。领导者。三、群体心理现象：三、群体心理现象： 1 1 群体压力与从众行为群体压力与从众行为群体成员企求自己的行为跟从群体的倾向。群体成员企求自己的行为跟从群体的倾向。原因：群体压力、个人责任感丧失、个性特点、群体特点、情景、文化原因：群体压力、个人责任感丧失、个性特点、群体特点、情景、文化与管理的关系：从众行为既有积极作用，又有消极作用。与管理的关系：从众行为既有积极作用，又有消极作用。 2 2 社会惰化：社会惰化：指一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。指一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更

32、努力的倾向。原因：群体成员认知的主观性；群体责任扩散。原因：群体成员认知的主观性；群体责任扩散。对管理者的启示：必须提供衡量个人努力程度的手段。对管理者的启示：必须提供衡量个人努力程度的手段。 3 3 社会助长与社会抑制：社会助长与社会抑制： 社会助长：有人在场或与别人一起工作，效率更高社会助长：有人在场或与别人一起工作，效率更高( (简单任务简单任务) )； 社会抑制：有人在场或与别人一起工作，效率大大降低社会抑制：有人在场或与别人一起工作，效率大大降低( (复杂任务复杂任务) )。 对管理者的意义：根据任务的复杂程度和个人的熟练程度安排集体或对管理者的意义：根据任务的复杂程度和个人的熟练程

33、度安排集体或个体活动个体活动, , 如员工培训。如员工培训。 4 4 其它：逆反心理、模仿等其它：逆反心理、模仿等四、影响群体行为和绩效的因素：四、影响群体行为和绩效的因素： 1 1 群体规模群体规模 2 2 群体构成群体构成 3 3 角色角色 4 4 地位地位 5 5 群体标准群体标准 6 6 领导领导 7 7 环境环境 8 8 群体凝聚力群体凝聚力角色角色 角色知觉：人对于自己所处的特定的社会与组织中的地角色知觉：人对于自己所处的特定的社会与组织中的地位的知觉。位的知觉。 角色期望：他人对一个人所应承担角色的希望与寄托。角色期望：他人对一个人所应承担角色的希望与寄托。心理契約心理契約( (

34、角色期望角色期望) ) 涵义：员工与组织对彼此权利义务关系的角色期待。涵义：员工与组织对彼此权利义务关系的角色期待。(没有没有正式写明，但广泛存在正式写明，但广泛存在) 分类：交易性契约与关系性契约分类：交易性契约与关系性契约 保持心理契约的重要性：毁约会导致强烈的情绪反响和被背保持心理契约的重要性：毁约会导致强烈的情绪反响和被背叛的感觉。叛的感觉。 如何获得良好的心理契约：如何获得良好的心理契约： HRM：真实的工作信息、对培训的重新评估、加强与员工：真实的工作信息、对培训的重新评估、加强与员工的对话。的对话。角色冲突：当个体面临多种角色期待时产生。角色冲突：当个体面临多种角色期待时产生。

35、(津巴多的模拟监狱实验津巴多的模拟监狱实验) 群体成员对群体目标的认同程度群体成员对群体目标的认同程度 群体成员之间的吸引力情感投入程度群体成员之间的吸引力情感投入程度 群体对成员的吸引力需求满足程度群体对成员的吸引力需求满足程度 凝聚力凝聚力群体凝聚力的内涵：群体凝聚力的内涵：凝聚力与群体绩效呈正相关吗？凝聚力与群体绩效呈正相关吗？凝聚力凝聚力绩绩 效效+-积极诱导积极诱导消极诱导消极诱导第七章第七章 工作团队工作团队 团队：是一种特殊类型的群体，通过其成员的共同努团队：是一种特殊类型的群体，通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，最大限度发挥每个人的能力能够产生积极协同作用，最大限度发挥

36、每个人的能力和潜能。力和潜能。 一、团队与群体的比较一、团队与群体的比较 工工 作作 群群 体体 工工 作作 團團 隊隊 目目標標 協協同同配配合合 責責任任 技技能能 信信息息共共享享 中中性性/消消极极 個個 体体 化化 隨隨机机的的/不不同同的的 集集体体績績效效 積積极极 個個体体的的/共共同同的的 相相互互補補充充 二二. 哪些领域适合建立团队哪些领域适合建立团队 需要多种技能、经验来完成的工作任务需要多种技能、经验来完成的工作任务 需要快速反响以适应复杂多变的环境需要快速反响以适应复杂多变的环境 需要以民主方式进行管理、鼓励需要以民主方式进行管理、鼓励三三. 如何塑造高绩效的团队如

37、何塑造高绩效的团队 团队团队 (TEAM)T T 赢得信任：培养相互信任赢得信任：培养相互信任E E 做出成果：做出成果：A A 主观的努力：对共同目标的承诺，建立具体的目主观的努力：对共同目标的承诺，建立具体的目标、建立适当的绩效评估和奖酬体系，团队成员培标、建立适当的绩效评估和奖酬体系，团队成员培训训M M 有效的管理有效的管理9种团队角色种团队角色 在团队中人们喜欢扮演在团队中人们喜欢扮演9种潜在团队角色：种潜在团队角色： 创造者创造者 革新者革新者 探索者探索者 倡导者倡导者 评价者评价者 开发者开发者 推动者推动者 组织者组织者 总结者总结者 生产者生产者 控制者控制者 核查者核查者

38、 支持者支持者 维护者维护者 汇报者汇报者 建议者建议者 联络者联络者第八章第八章 沟通沟通一、沟通的现状与沟通的需求一、沟通的现状与沟通的需求 现状：群体绩效的最大障碍是沟通现状：群体绩效的最大障碍是沟通 因沟通不够或沟通无效引起了无数误解甚至伤害。因沟通不够或沟通无效引起了无数误解甚至伤害。 需求：组织如何进行快速、高效的沟通？需求：组织如何进行快速、高效的沟通？ 内部沟通和外部沟通内部沟通和外部沟通 对沟通理解的误区：沟通是一件容易的事对沟通理解的误区：沟通是一件容易的事/我告我告诉他了，所以我已跟他沟通过了诉他了，所以我已跟他沟通过了/只有当我想要只有当我想要沟通时，才会有沟通沟通时，

39、才会有沟通二二. 沟通沟通的障碍的障碍1 文化障碍文化障碍2 知识障碍知识障碍3 心理障碍心理障碍4 技能障碍技能障碍5 物理障碍物理障碍6 过滤：发送者有意操纵信息过滤：发送者有意操纵信息(如新闻、报纸如新闻、报纸)2. 沟通的功能：控制、鼓励、表达情绪、提供信息沟通的功能：控制、鼓励、表达情绪、提供信息三三. 沟通沟通的类型与功能的类型与功能1. 沟通的类型：沟通的类型：正式沟通正式沟通非正式沟通非正式沟通口头沟通口头沟通书面沟通书面沟通语言沟通语言沟通非语言沟通非语言沟通四四. 如何提高沟通的技能？如何提高沟通的技能？1. 积极倾听积极倾听2. 运用反响运用反响3. 使用简单的语言使用简

40、单的语言4. 控制情绪控制情绪5. 注意体态语言注意体态语言6. 适当运用非正式沟通方式适当运用非正式沟通方式第九章第九章 冲突冲突一、冲突的定义：一、冲突的定义： 冲突是一个过程，起始于一方感觉到另一方对自己冲突是一个过程，起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或即将产生消极影响。关心的事情产生消极影响或即将产生消极影响。组织中冲突的层面组织中冲突的层面群体之间群体内部个体之间个体内部二、冲突的过程二、冲突的过程 階階 段段 I 潛潛 在在 的的 對對 立立 或或 不不 一一 致致 前前 提提 條條 件件 溝溝 通通 結結 构构 個個 人人 因因 素素 認認 識識 到到 的的 沖

41、沖 突突 感感 覺覺 到到 的的 沖沖 突突 階階 段段 II 認認 識識 和和 個個 性性 化化 沖沖 突突 處處 理理 意意 圖圖 競競 爭爭 協協 作作 遷遷 就就 回回 避避 折折 衷衷 階階 段段 III 行行 為為 意意 向向 公公 開開 沖沖 突突 一一 方方 行行 為為 對對 方方 行行 為為 階階 段段 IV 行行 為為 提提 高高 群群 体体 績績 效效 降降 低低 群群 体体 績績 效效 階階 段段 V結結 果果 三、冲突观念的变迁三、冲突观念的变迁 1. 1. 传统的观点传统的观点( (冲突有害论冲突有害论) )： 冲突是有害的冲突是有害的 必须防止必须防止 2. 2.

42、 人际关系的观点人际关系的观点( (冲突接纳论冲突接纳论) )： 冲突不可防止冲突不可防止 冲突有利有害冲突有利有害 3. 3. 相互作用的观点相互作用的观点( (冲突交互论冲突交互论) )： 区分：功能正常的冲突与功能失调的冲突区分：功能正常的冲突与功能失调的冲突 冲突好坏取决于类型的不同冲突好坏取决于类型的不同功能正常的沖突：功能正常的沖突： 冲突的结果：支持群体目标、提高群体工作绩效、提高决冲突的结果：支持群体目标、提高群体工作绩效、提高决策质量、激发创新的一种鼓励手段。策质量、激发创新的一种鼓励手段。 冲突的特点：冲突的特点： 双方对实现的共同目标都十分关心。双方对实现的共同目标都十分

43、关心。 彼此愿意接受对方的观点彼此愿意接受对方的观点 大家以争论为中心大家以争论为中心 沟通不断增加沟通不断增加 如何引导激发功能正常的冲突？如何引导激发功能正常的冲突？ 建立制度：如奖励制度、竞争机制、对持不同疑义者进行建立制度：如奖励制度、竞争机制、对持不同疑义者进行奖励奖励 采取民主的领导方式：如分权、沟通、建立团队。采取民主的领导方式：如分权、沟通、建立团队。 一般技巧：一般技巧： 利用模棱两可或具有威胁性的信息利用模棱两可或具有威胁性的信息 引进外人引进外人 新建构组织，提高相互依赖性新建构组织，提高相互依赖性 任命一名批评家任命一名批评家功能失调的冲突功能失调的冲突: : 冲突的结

44、果：冲突的结果： 降低工作绩效、阻碍群体目标的实现、群体凝聚力下降低工作绩效、阻碍群体目标的实现、群体凝聚力下降、成员之间明争暗斗。降、成员之间明争暗斗。 冲突的特点：冲突的特点： 双方对赢得自己观点的胜利十分关心。双方对赢得自己观点的胜利十分关心。 不愿听对方的意见和观点。不愿听对方的意见和观点。 由问题的争论转为人身攻击。由问题的争论转为人身攻击。 沟通减少一致完全停止。沟通减少一致完全停止。 如何解决功能失调的冲突？如何解决功能失调的冲突？ 沟通加谈判沟通加谈判 (坦率真诚、强调共同目标、折衷坦率真诚、强调共同目标、折衷) 回避回避 找第三方调解找第三方调解(调停人、仲裁人、和解人、谈判

45、参谋调停人、仲裁人、和解人、谈判参谋) 运用权力运用权力 人员调动人员调动四、群体间的冲突四、群体间的冲突产生原因：产生原因：工作协调：工作协调：工作流程的相互依赖工作流程的相互依赖工作模糊：工作职责缺乏明确的规定工作模糊：工作职责缺乏明确的规定工作方向的差异工作方向的差异 组织的奖励制度：组织的奖励制度：资源的相互依赖及有限性资源的相互依赖及有限性矛盾的奖励制度矛盾的奖励制度竞争作为一种鼓励制度竞争作为一种鼓励制度第十章第十章 群体决策群体决策一、个人决策与群体决策一、个人决策与群体决策个人决策：个人决策： 快速、职责清晰、价值观一致快速、职责清晰、价值观一致群体决策：群体决策： 丰富的信息

46、与知识、多样化的观点、高认可丰富的信息与知识、多样化的观点、高认可度度( (态度态度积极；缺勤积极；缺勤减少；生产率减少；生产率- - 提高提高) ) 取决于问题本身的性质取决于问题本身的性质二、群体决策的副产品二、群体决策的副产品1.1.群体思维群体思维( (小团体意识小团体意识, ,groupthink):):美国心理学家美国心理学家JanisJanis根据美国政府由于群体决策不当而根据美国政府由于群体决策不当而造成几次严重错误事件的发生而提出来的。造成几次严重错误事件的发生而提出来的。在一个高凝聚力的团体内部在一个高凝聚力的团体内部, ,人们在决策及思考问题时人们在决策及思考问题时, ,

47、由于过分追求群体的一致由于过分追求群体的一致, , 而导致群体对问题的解决方而导致群体对问题的解决方案不能做出客观及实际的评价的一种思维模式案不能做出客观及实际的评价的一种思维模式. .前提条件：群体凝聚力、领导者行为、群体与外界隔离前提条件：群体凝聚力、领导者行为、群体与外界隔离后果后果: :群体思维使个体的心智效率、对事实的认识、道群体思维使个体的心智效率、对事实的认识、道德判断发生了腐化德判断发生了腐化, ,导致信息不充分、选择偏见、观点导致信息不充分、选择偏见、观点有限、风险性有限、风险性. .2.2.群体转移群体转移( (群体极化群体极化, ,Groupshift):): 定义定义:

48、 群体在进行决策时，群体成员的观点往往朝着更群体在进行决策时，群体成员的观点往往朝着更极端的方向转移极端的方向转移(责任的分散化责任的分散化 - 激进激进/保守保守)。 三、群体决策方法三、群体决策方法 头脑风暴头脑风暴 (Brainstorming) 主要是产生观念，主要是产生观念，6-12人圆桌会议，畅所欲言人圆桌会议，畅所欲言 注意：各种意见越多越好；不要否认任何别人提出的注意：各种意见越多越好；不要否认任何别人提出的意见；在前面意见根底上产生新思路。意见；在前面意见根底上产生新思路。 名义群体法名义群体法 (nominal group technique) 先个体决策，再解释各自观点、

49、评论、排序先个体决策，再解释各自观点、评论、排序 德尔菲法德尔菲法 (专家评估法专家评估法, Delphi method) 电子会议法电子会议法第四局部 群体中领导的心理与行为第十一章 领导和领导理论 有效领导的标准：有效领导的标准： 领导者的业绩主要表达在如何有效地影响被领导领导者的业绩主要表达在如何有效地影响被领导者实现组织目标者实现组织目标. 德才兼备德才兼备 德：公正公平德：公正公平. 才：表达为能力，更多的是影响下属的能力才：表达为能力，更多的是影响下属的能力. 什么是领导什么是领导? 领导是一种影响力领导是一种影响力, 是管理的一项职能是管理的一项职能; 领导是执行某些职能的人领导

50、是执行某些职能的人. Hollander(1985)认为领导是对群体行为与信念施加认为领导是对群体行为与信念施加较大影响的人较大影响的人, 能够带着群体成员朝着既定目标前能够带着群体成员朝着既定目标前进进.一一. 领导领导:二、领导与管理的关系 三种学说三种学说: 古典管理时期古典管理时期: 法约尔法约尔: 领导主要面临企业领导主要面临企业6大类活动大类活动 领导覆盖的范围广领导覆盖的范围广, 层层次高次高. 孔茨孔茨: 领导是管理的一项职能领导是管理的一项职能. 科特总结成功经理人科特总结成功经理人, 提出领导与管理并行提出领导与管理并行, 应相互应相互协调配合协调配合. 一个实际领导者一般

51、扮演两个角色一个实际领导者一般扮演两个角色: 级别越高级别越高, 领导比重越大领导比重越大; 级别越低级别越低, 管理比重越大管理比重越大.三. 管理领域中的人性观1. 人性假设的人性假设的X理论、理论、Y理论、超理论、超Y理论理论: 麦格雷戈麦格雷戈(1957)提出了提出了X理论和理论和Y理论理论. Morse和和Lorsch提出了超提出了超Y理论理论.2. 人性的另一种假设人性的另一种假设 经济人、自我实现人、复杂人经济人、自我实现人、复杂人 (schein) 管理领域中人性观的演变管理领域中人性观的演变 人性假设人性假设 管理理论管理理论 管理策略管理策略 “经济人科学管理理论经济人科学

52、管理理论 任务管理任务管理 “社会人人际关系理论社会人人际关系理论 参与管理参与管理 “自我实现人理论自我实现人理论 民主管理民主管理 “复杂人复杂人 超理论超理论 权变管理权变管理四、西方领导理论1. 领导特质理论领导特质理论(品质论、性格理论品质论、性格理论) (Trait Theories of Leadership)领导是天生造就的？领导是天生造就的？观点：个人的素质等特征是区别成功与不成功观点：个人的素质等特征是区别成功与不成功领导者的标志领导者的标志.内容：进取心内容：进取心; 领导欲望领导欲望; 正直和老实正直和老实; 自信自信; 智智慧慧; 与工作有关的高技能与工作有关的高技能

53、.领导者群体的素质结构领导者群体的素质结构:横向素质结构横向素质结构 知识结构、能力结构、年龄结知识结构、能力结构、年龄结构构;纵向素质结构纵向素质结构 高、中、基层管理者需具备高、中、基层管理者需具备3种种技能技能.2. 领导行为理论(Behavioral Theories of Leadership) 特点：从领导者的风格和领导者应起的作用着手，研究特点：从领导者的风格和领导者应起的作用着手，研究领导者的领导方式、领导作风。领导者的领导方式、领导作风。 领导方式领导方式: 以人为中心和以任务为中心以人为中心和以任务为中心; 领导作风领导作风: 以集权为中心以集权为中心 高效率高效率, 人际

54、关系紧张人际关系紧张; 以民主为中心以民主为中心 低效率低效率, 人际关系宽松人际关系宽松. (1)领导行为四分图：领导行为四分图： 俄亥俄州立大学的研究结论俄亥俄州立大学的研究结论 (1945): 二元理论二元理论 关心人关心人(关心维度关心维度)和关心组织和关心组织(结构维度结构维度) 密执安大学研究结论密执安大学研究结论(1956)： 生产导向：以工作为中心生产导向：以工作为中心 员工导向：以员工为中心员工导向：以员工为中心 (优于前者优于前者)(K. Lewin)(1)领导四分图:高关心高关心, 低工作低工作(乡村俱乐部型乡村俱乐部型)高关心高关心, 高工作高工作(团队型团队型)低关心

55、低关心, 低工作低工作(放任型放任型)低关心低关心, 高工作高工作(命令控制型命令控制型)关关心心人人高高高高关心工作关心工作中间型中间型(2)管理方格图管理方格图 (managerial grid)：布莱克和莫顿布莱克和莫顿(R. Blake & J. Mouton, 1964)提出提出.结论：在领导四分图的根底上扩展成结论：在领导四分图的根底上扩展成81种领导风格种领导风格.3. 领导权变理论 观点：不存在一种普遍观点：不存在一种普遍“适用的或适用的或“最好的领导方式。最好的领导方式。即在一定的领导情景下即在一定的领导情景下,无论以工作为中心无论以工作为中心, 还是以人为还是以人为

56、中心中心, 是集权式领导是集权式领导, 还是民主式领导还是民主式领导, 均有可能取得好的效均有可能取得好的效果果. 领导有效性领导有效性(领导效率领导效率) = f1 (领导者、被领导者、环境领导者、被领导者、环境) (1)费德勒权变模型费德勒权变模型 (The Fiedler Contingency Model) 费德勒提出第一个综合的权变模型费德勒提出第一个综合的权变模型, 他认为对领导行为是否他认为对领导行为是否有效的判断从三个方面进行有效的判断从三个方面进行: 确定领导风格确定领导风格(用用LPC问卷评估问卷评估) 领导者存在两种根本风格领导者存在两种根本风格: “关系取向型和任务取向

57、关系取向型和任务取向型型. 确定领导情境确定领导情境 (3个情境因素个情境因素) 领导与被领导者的关系领导与被领导者的关系; 任务结构任务结构; 领导者的职权领导者的职权. 领导风格与情境的匹配领导风格与情境的匹配 (8种领导情境种领导情境)费德勒权变模型费德勒权变模型关系取向任务取向有利不利中等工作绩效工作绩效情境情境高低12345678好好好好好好好好差差差差差差差差高高高高低低低低高高高高低低低低大大小小大大小小大大小小大大小小情境组合情境组合领导者与被领导者关系领导者与被领导者关系任务结构任务结构职位权力职位权力(2)领导生命周期理论(或情境领导理论) 赫塞和布兰查德赫塞和布兰查德(P

58、. Hersey & K. Blanchard)开发的领开发的领导模型导模型. 下属的成熟度作为权变的变量下属的成熟度作为权变的变量, 即认为下属的成熟度即认为下属的成熟度是选择领导风格的依赖条件是选择领导风格的依赖条件. 成熟度包括成熟度包括2个内容个内容: 工作成熟度工作成熟度(能力能力) 指下属的知识和技能指下属的知识和技能; 心理成熟度心理成熟度 工作的意愿和动机工作的意愿和动机. 2个领导风格维度个领导风格维度 任务取向和关系取向任务取向和关系取向, 划分成划分成4个个类型类型: 高任务高任务低关系的命令式低关系的命令式; 高任务高任务高关系的推销式高关系的推销式; 低低任务

59、任务高高关系的参与式关系的参与式; 低任务低任务低关系的授权式低关系的授权式.第12章 权力与政治行为一、领导与权力的比照：一、领导与权力的比照：权力：一个人影响另一个人的能力。权力：一个人影响另一个人的能力。包含：包含：(1)权力是潜在的；权力是潜在的；(2)依赖关系依赖关系领导与权力的比照：领导与权力的比照： 领导者将权力作为实现群体目标的手段，权力是领导者将权力作为实现群体目标的手段，权力是促使他们到达目标的手段。促使他们到达目标的手段。目标的兼容性目标的兼容性领导：共同目标领导：共同目标 权力：依赖性权力：依赖性不同的影响方面不同的影响方面领导：侧重于向下属施加影响领导：侧重于向下属施

60、加影响 权力：对下中上均权力：对下中上均有影响。有影响。不同的侧重点不同的侧重点领导：强调领导方式领导：强调领导方式 权力：政治行为权力：政治行为/权术权术二、权力的根底 强制性权力强制性权力(Coercive Power) 奖酬性权力奖酬性权力(Reward Power) ) 法定性权力法定性权力(Legitimate Power) 专家性权力专家性权力(Expert Power) 参照性权力参照性权力(Reference Power)三、依賴与同盟： 依赖：由权力的重要性、稀缺性、资源的可替代性决定依赖：由权力的重要性、稀缺性、资源的可替代性决定的。的。 联盟：在群体中增加个人权力的有效性。联盟：在群体中