管理学考研专业课

1、绪论部分1、管理（管理者）和管理学的基本概念、性质和基本原理【管理的概念】管理是设计并保持一种良好的环境，使人在组织里高效率的完成既定目标的过程。（孔茨的定义）【管理者】管理者是这样的人，他们通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者层次：基层管理者，中层管理者，高层管理者管理者做什么：从功能、过程、角色、技能、管理系统和情境分析分析其做什么【功能】计划：定义目标，制定战略，开发分计划以协调活动组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做领导：指导和激励所有的群体和个人，解决冲突控制：监控活动以确保它们按照计划完成【过程】管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中

2、管理者同样从事计划、组织、领导和控制职能。【角色】明茨伯格的管理者角色理论人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者信息传递角色：监听者、传播者、发言人决策制定角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者【技能】技术技能、人际技能、概念技能（是指管理者对复杂状况进行抽象和概念化的技能）【管理系统】管理系统可以分为开放系统和封闭系统。管理者要做什么可以概括为：（1）协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。（2）决策并有实际行动（3）认识和理解外部各种因素的影响。【情境分析】从情境分析来讲，是一种权变观点，该观点认为由于组织不同，管理者面临的情境也不同

3、，因此要求不同的管理方式。普遍的权变变量有四种：组织规模，规模越大管理者要做的协调工作越多；任务技术的例行程度，常规的任务技术和客户化的、非例行的技术对管理者的要求不一样；环境的不确定性；个体差异，个体的差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计是不同的。【管理学的概念】管理学是一门系统的研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。【管理的性质】管理的自然属性和社会属性、管理的科学性和艺术性【管理基本原理】1、系统管理原理系统的定义：系统是指有若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。管理系统的基本特征：目的性、层次性、整体性、动态性、开放性和非平衡性。系统管理的实现

4、必须坚持的原则：整分合原则、动态性原则、开放性原则、环境适应性原则2、人本管理原则人本管理的含义：人本管理就是以人为中心的管理思想。其内涵包括：（1）组织首要的管理是对人的管理(2)重视人的需要，以激励为主(3)优化和完善组织中人的心智模式。(4)人与组织共同发展管理中的人性假设：受雇人、经济人、社会人、管理人、自我实现人人本管理的方式：(1)人性化的组织结构与体制(2)培训与自我管理(3)权变领导与差异管理(4)文化与环境塑造(5)激励与全面发展人本管理的内容：(1)人力资本的投资与评估(2)工作轮换、工作扩大化和工作丰富化(3)目标管理(4)沟通、交互作用和敏感性训练(5)思想教育(6)心

5、理平衡(7)行为领导(8)社会推动3、责任原理责任原理的含义：又可称为权责对等原理或权责统一原理，强调权利与责任的统一，有责任必须有权利，有权利就必然产生责任。责任原理的实现：(1)明确每个人的职责(2)合理设计职位和委授权限一个人对其所承担的工作能否做到完全负责主要取决于权限、利益和能力三个要素。4、绩效原理组织绩效的含义：人们通常称组织中所有工作流程和活动的最终累积结果为组织绩效。区分效率和效果：效率是指已尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“正确的做事”，既不浪费资源。效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。

6、绩效原理的实现原则：(1)组织必须确立管理的效益观，要以提高效益为核心。(2)以经济效益作为管理绩效的直接形态(3)树立正确的主体管理思想(4)坚持局部效益与全局效益相协调，局部服从整体。5、可持续发展原理可持续发展原理的实现(1)从社会角度自觉遵守有关环保法律、规定和条例；根据顾客的环境偏好及时调整生产工艺；多关注利益相关者对环境的态度；采取环境价值观(2)从组织自身发展的角度增强核心竞争力是实现可持续发展的根本；长期竞争优势是组织持续发展的必要条件；通过创新为组织的可持续发展创造机会；良好的运行机制是组织可持续发展的保证。2、近代管理发展与现代管理主要流派近代管理发展：科学管理、法约尔等人

7、的与组织理论、管理的数量方法、霍桑等人的行为科学理论【科学管理】泰罗科学管理的主要内容：工作定额原理、标准化原理、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离科学管理对管理学发展的贡献：时间与动作研究、任务管理、作业人员与管理者的分工和协调【过程管理】法约尔认为企业的六种基本活动和五种职能六种基本活动：技术的、商业的、技术的、管理的、会计的、安全的五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制法约尔的14项原则：劳动分工、权责对等、纪律严明、统一指挥、统一指导、个别利益服从总体利益、报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员稳定、创新意识、团结精神。【组织理论】韦伯的组织理论是一种官僚行政组织

8、。官僚行政组织应该具有：劳动分工、权威等级、正式的甄选、正式的规则和法规、非个人的、职业生涯导向【管理的数量方法】数量方法是采用定量技术改进决策制定，也称为运筹学或管理科学。【行为科学理论】霍桑实验的结论1、工人是社会人，而不是单纯追求金钱收入的经济人2、企业中存在正式组织和非正式组织3、生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及和其他周围人的关系。行为科学的进一步发展：马斯洛、麦格雷戈、赫茨伯格、弗鲁姆麦克莱兰的成就需求理论。管理理论的进一步发展：管理科学理论、系统管理理论、战略管理理论3、管理理论丛林第三章全球化与管理学展望1、组织文化一一1，一,二一组织的环境*一膏理的自由决定权匚【组织文

9、化】定义：是组织成员共有的价值和信念体系。七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取型、稳定性、创新与风险承受能力。文化对管理的影响：计划：计划应包含的风险度，计划应由个人还是团队制定，管理者参与环境扫描的程度组织：雇员在工作中应有的自主权度，任务应由个人还是团队来完成，部门经理间的相互联系程度领导：管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度，那种领导方式更为适宜，是否所有的分歧一甚至是建设性的分歧一都应当消除控制：是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制，雇员绩效评价中应强调哪些标准，个人预算超支将会产生什么反响【环境】环境不确定性矩阵：【P77】直接环境：外部利益相关者：供应商、

10、顾客、竞争者、政府、压力集团、金融机构内部利益相关者：员工、股票持有者和董事会间接作用环境：经济、技术、政治、社会变量。2、组织对环境的应对组织对直接作用环境的应对；组织对间接环境的应对；组织对自然环境的行动【P893、组织如何走向全球化：被动反应：出口到国外或从国外进口；明显地主动进入：雇用外国的代理商或与国外的制造商签订合同；建立国际性公司4、管理学发展的一些新趋势一、管理内涵的扩展与延伸趋势（一）管理重心的转移与知识管理的产生1、管理重心的转移与知识管理的产生2、知识管理的特点3、知识管理战略4、知识管理的实现一建立学习型组织和知识联盟。成为学习型组织必须具备的五项修炼的技能：自我超越、

11、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。知识联盟就是两个或以上独立的公司按照一定的协议，由科技人员和经理层相互协作，共同开发研究、交流知识和信息，所获得的成果由公司分享。（二）多文化管理1、霍夫斯坦德四个尺度来描述国民文化：个人主义与集体主义，权力差距，不确定规避，生活的数量和质量。2、如何实现多文化管理【P105】二、管理职能的创新趋势（一）传统管理职能自身的创新1、以知识为基础的计划职能创新2、组织管理的知识化创新3、创新和服务更优于控制和管理（二）生产职能的日益突现（三）创新职能化1、管理的创新职能创新管理的根本特征：创新是主要的经常性的管理职责、每一个管理者都是创新者，其主要时

12、间和精力放在研究新问题、把握新动向、提出新思路上、建立新型的管理机制，激发所有员工勇于创新、探索，自由发挥创新才能的积极性、建立个性化、活性化的新型组织，不但经常推出与众不同的产品。2、技术创新管理3、组织如何履行和促进管理的创新职能正确理解和扮演管理者的角色；创造促进创新的组织氛围，建立学习型组织；制定有弹性的计划；正确的对待失败；建立合理的奖酬制度三、组织结构的分立化、网络化、虚拟化和柔性化趋势组织结构的分立化。是指一个大公司里面再分离出几个小的公司，把公司总部与下属单位之间内部的上下级关系转变为外部性的公司与公司之间的关系。组织结构的网络化则是指随着网络技术的发展，企业的市场交易费用越来

13、越低于其内部的管理协调成本，企业更倾向于以拥有核心技术或设计能力的企业为核心，通过契约或控股方式，利用高技术信息手段整合优势资源，与具有原材料供应、生产制造和销售功能的企业形成产供销协作网络。既表现在企业内部组织的网络化，也表现在企业之间的组织网络化。虚拟组织是以现代信息技术为基础的，各独立企业、法人或组织为了一定的目的而暂时组成的一种网络组织。其特征：建立在现代信息通信技术之上，能克服空问和时间的局限性；组织结构具有松散性，不再具有一般企业的识别标准；能保持集中和分散互动的协调统一；对市场的适应性强。柔性组织是一种二元组织结构：第一部分类似传统标准结构中的基础组织单元，是一种稳定的机制，雇员

14、有很强的安全感和责任感，另一部分是临时性、可变化的项目组，成员来于各个不同的操作单位。任务完成后这些项目组便宣告解散，有了这种二元结构，组织既能保持一定的稳定性，又可对变化了的情况作出有效、快速的反应，员工也能在不同的小组中发挥自己的特长，实现自身的价值。四、学科边缘化、融合化新趋势。与经济学、社会学、伦伦理学、环境科学结合1、组织的社会责任：有效地利用资源，保证产品和加工工艺的安全以及对技术进步的责任；为社会提供更多就业机会的责任；遵守政府法律法规和相关政策的责任；对外部利益相关者的责任；组织自愿的社会行动和慈善。2、管理与伦理的结合带来了一系列的管理思想和方法的变革：从追求利润最大化到通过

15、合乎法律和伦理的方式，提供增进社会福利的产品和服务；从以所有者为中心到注重利益相关者；对待人的态度从手段人到目的人，视人为目的管理思想逐渐进入管理领域；从遵守法律到法律与道德并重；从注重目标、战略、结构、制度到强调企业价值观，以及从玩弄各种管理技巧到注重修养。3、绿色管理：绿色管理的内涵就是组织根据经济社会可持续发展的要求，把生态环境保护的观念融入组织的管理中，从生产、经营的各个关节控制污染和节约使用资源，以实现经济效益、社会效益和环境保护效益的高度统一。4、管理绿色化的基本内容制定绿色战略；进行绿色设计；从事绿色生产；发展绿色包装；促进绿色营销；推动绿色再循环五、管理信息化与人性化趋势1、所

16、谓人性化管理就是基于科学的人性观基础上的“以人为中心”的管理。它有三层含义：表层一重视人的情感、情绪等软因素；中层一以物为中心转移到以人为中心的管理；核心层一职工既是被管理者，更是管理者，重视职工参与管理。2、怎样实施人性化管理(1)要对员工的感情进行有效的管理，就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发员工的积极性，消除他们的消极感情(2)要让职工参与决策，实行民主管理(3)要鼓励员工进行自我管理(4)要借助于文化管理来凝聚组织人心，形成共同的价值观和行为规范，这是人性化管理的最高层次。【补充：社会责任与管理道德】【社会责任】1、什么是社会责任社会

17、责任定义为企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。注意区分社会责任、社会响应和社会义务。2、以价值观为基础的管理以价值观为基础的管理是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。共享价值观的作用：指导管理者的决策和行动；塑造员工行为；影响营销效果；建立团队精神【管理道德】1、四种管理道德道德的功利观：是指完全按照结果或后果制定道德决策。道德的权力观：关注于尊重和保护个人自由和特权的观点，包括隐私权、思想自由、言论自由、生命安全以及法律规定的各种权利。道德公正理论观：这要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法律和法规。社会契约整合理论

18、：这种观点认为应当根据实证因素和规范因素制定道德决策，其基础是两种契约的整合。2、影像管理道德的因素道德发展阶段、个人特征、控制点、结构变量、组织文化、问题强度3、改善道德行为官员甄选、道德准则和决策规则、高层管理的领导、工作目标和绩效评估、道德培训、独立的社会审计、正式的保护机制第四章计划计划工作包含了两个重要的要素：计划和目标。1、计划的含义、类型含义：计划即通过一定的科学方法，确定组织的目标和为了达到决策目标而提出实现目标的安排。类型：长中短计划；业务计划，财务计划，人事计划；战略计划，战术计划，作业计划；具体性计划，指导性计划；程序性计划，非程序性2、为什么管理者要制定计划？计划建立了

19、协调，给出了管理者和非管理者努力的方向，是管理者开展活动的有力依据。降低不确定性，是管理者降低风险、掌握主动的手段减少活动的重叠和浪费，是管理者提高效益的重要方法。计划是管理者进行控制的标准3、计划的层次体系（孔茨，韦里克提出）宗旨，目标，战略，政策，程序，规则，方案，预算4、影响计划有效性的权变因素组织层次；组织的产品生命周期；环境的不确定性程度；未来投入的持续时间（当前的计划越是影响到未来的承诺和收入管理者设计的计划时间结构就应当越长）5、计划的程序与方法【程序】估量机会，确定目标，确定前提条件，拟定可供选择的方案，评价各种备选方案，选择方案，制定辅助计划，用预算使计划数字化（会用实例分析

20、）【方法】滚动计划法掌握其编制方法；进度计划（甘特图，负荷图）；运筹学方法6、什么是组织目标组织目标，是指根据组织目标宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期效果。7、目标的性质控制性与突破性；分层次性；网络化；多样性；时间性；可考核性8、目标的作用导向作用；聚合作用；激励作用；考核评价作用9、目标管理【定义】目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。【三个要点】上下级共同确定目标，根据目标确定各自的责任，根据目标执行情况进行控制。【特点】目标管理提倡参与管理，不主张独断专行

21、；强调自我控制，不主张怀疑和压制；强调授权，主张下放权力；注重成果第一，看重实际贡献。【理论基础】动机激发理论；人性假设理论；授权理论【目标管理过程】1、目标的设置（企业经营环境调查，初步在最高层设置目标，设置部门和员工的目标，反复循环修订目标）2、组织实施3、检查和评估【目标管理的评价】任何事物都是利弊兼备的，目标管理也不例外。目标管理的优点：1、促成了管理的改进，使组织的目标性增强，有助于绩效的改进。2、有助于改进组织结构和职责分工3、有助于调动员工的主动性、积极性、创造性，具有激励作用。目标管理的缺点：1、目标难以确定2、目标管理的人性假设不一定都存在3、目标商定和宣讲可能增加成本4、存

22、在着不灵活性5、奖惩不一定都能和目标成果相配合，很难保证公正性，消弱了目标管理的效果10、为什么说目标管理是管理中的管理目标管理是以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础，目标管理可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现自我控制，并努力完成工作目标。而对员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力的积极性。由于这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所以被称为管理中的管理。第五章决策1、什么是决策，决策的特点决策就是组织或者个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整的过程。2

23、、决策的特点目标性、可实践性、可抉择性、满意性、过程性3、决策的类型长期决策与短期决策；战略决策（是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策）与战术决策；集体决策与个人决策；程序化决策与非程序化决策；初始决策和追踪决策；确定型决策、风险型决策与不确定性决策4-决策制定的过程：识别决策问题一确定决策标准一为决策标准分配权重一拟定方案一分析方案一选择方案一实施方案一评估决策结果5、组织决策的影响因素：环境、过去决策、决策者对风险的态度、组织文化、时间6、决策的方法：群体决策方法：头脑风暴法，名义群体法，德尔菲法，电子会议法7、关于活动方向的决策方法：波士顿矩阵、政策指导矩阵8、关于活动方案的决

24、策方法：确定型决策方法（线性规划，量本利分析法）9、风险型决策方法：常用的方法是决策树方法10、不确定型决策方法：不确定型决策方法的特点：存在着决策者无法控制和预知的两种或两种以上的自然状态；个自然状态发生的可能性不能预期；个可选方案的未来收益不能确定常用的决策方法：大中取大法，小中取大法，中庸法，最小最大后悔值法11、预测预测就是组织对未来环境所做出的估计。预测的方法：外推法（移动算术平均法，指数滑动平均法）因果法，直观法第六章战略1、企业战略的定义企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。2、企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决

25、策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。3、战略的层次及其分析公司层战略公司层战略又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司层战略的类型（一）稳定型战略：稳定型战略是指企业准备在战略规划期是企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。可以分为以下几种类型：无变化战略；维持利润战略；暂停战略；谨慎实施战略适用的条件：一般是处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境；也适用于虽然市场需求以较大幅度发展或是外部环境提供了较多的发展机遇，但是由于资源状况不足而难以

26、抓住新的发展机会的企业。存在的缺陷：稳定型战略是以包括市场需求、竞争格局在外内的外部环境的基本稳定为前提的。一旦企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡打破，企业也有很大的风险。其主要表现在：（1）由于资源不够，企业会将资源重点配置在几个特定的子市场上，如果把握不准，企业可能更加被动（2）稳定性战略容易使企业形成惧怕风险、回避风险的企业文化，会大大降低企业对风险的敏感性和冒风险的勇气。（二）增长型战略：增长型战略是指一种企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模

27、，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。可以分为以下几种类型：（1）集中于单一产品或服务的单一战略。它是指以快于以往的发展速度增加一个企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额（2）同心多样化战略。它是指一种增加与企业目前相关的产品或服务相类似的新产品或服务的发展战略。（3）纵向一体化战略。前向一体化是指企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。横向一体化战略。新增加的产品和服务于目前的产品和服务紧密相连。（4）复合多样化战略。增加与企业目前的产品和服务显著不同的新产品或服务的发展战略。优势：1）不断的变革能创造更高的

28、生产经营效率与效益，从而能在不同的环境中适应并生存1）可以使企业利用经济曲线或规模经济效益以降低生产成本2）避免企业由于简单的总量发展而导致效率和效益下降。弊端：1）可能会出现盲目发展而破坏企业的资源平衡2）很可能降低企业的综合素质，使企业表面上看起来不错，实质上却出现内部危机和混乱。3）可能使企业管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率和企业的组织结构问题，而忽视产品和服务的质量4）重视宏观的发展而忽视微观的问题，不能使企业达到最佳状态。适用的条件：1）必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况2）必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束3）必须有能力获得充分的资源来满足发展型战

29、略的要求4）要有积极和有效的企业文化（三）收缩型战略：收缩型战略是指企业从目前的经营领域和基础水平收缩和撤退。可以分为以下几种类型：1）投资转向战略。对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金。2）放弃战略。是指将企业的一个或者几个主要部门转让、出卖或者停止经营。3）清算战略。是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。松势：1）能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过面临的不利处境2）能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失3）能帮助企业更好的实施资产的最优组合弊端：1）可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，是企业总体利益受到伤害

30、2） 一般说来会引起企业内部员工的不满，引起员工情绪的低落（四）组合型战略：是指同时实行两种或多种战略。公司层战略分析方法波士顿矩阵、政策指导矩阵、通用矩阵、产品加场演变矩阵（重点介绍了后面两种）事业层战略事业层战略是公司的二级战略，常常被称作业务战略或竞争战略，业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。事业层战略的类型（一）成本领先战略成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持企业成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为竞争的主要手段，使自己在激烈的竞争中保持优势，获取高于平均水平的利润。（二）差异化战略差异化战略是指企业为了使产品有别于竞争对手而突出的一种或数种特征，以巩固

31、产品的市场地位，借以胜过竞争对手的一种战略。（三）集中一点战略集中一点战略是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立企业的竞争优势及市场地位。事业层战略分析方法1）行业竞争结构分析方法现有竞争对手研究、潜在竞争对手研究、替代品的威胁分析、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力2） SWOT分析法SO战略、WO战略、ST战略、WT战略3）价值链分析方法价值链的组成部分包括原材料收发和管理、生产制造、产品出厂的运储及管理、市场营销以及服务等五项主体活动以及公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持

32、性活动，九项活动的网络结构便构成了价值链。4）核心竞争力分析法核心竞争力是指能使企业产生长期的竞争优势，具有有价值的、难以模仿的、稀缺的可以不断改进和提升的企业的资源或能力。决定核心价值竞争力的四个标准：有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力、不可替代的能力。四个维度：核心价值观、组织与管理、知识与技能、软件与硬件职能层战略职能层战略是考虑如何有效地组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。主要表现为以下的战略：企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略和成本战略。战略管理的过程1 .确定组织当前的宗旨、目标和战略2 .分析环境，发现机会和

33、威胁3 .分析组织内部资源，识别优势与劣势4 .重新评价组织的宗旨和目标5 .制定战略6 .实施战略7 .战略评价和调整。要注意选择评价时机、注意评价指标的选择、要注重数字化，采用先进的评价手段。第七章：组织结构化什么是组织结构设计：组织结构设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强的工作，它是在组织理论的指导下进行的。影响组织结构设计的因素战略与结构、规模与结构、技术与结构、环境与结构组织结构的设计原则1、目标至上，只能领先战略2、管理幅度原则3、统一指挥原则4、权责对等原则5、因事设职与因人设职相结合原则组织结构的体系：决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系

34、统、监督子系统和反馈子系统。组织结构的基本类型直线制组织结构特点：组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一政令和管理职能，不设专门的职能机构。优点：设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥和领导。缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构担当领导的助手，容易产生忙乱现象c职能制组织结构特点：是以工作方法和技能作为部门划分依据的组织结构形式。优点：职能部门的专业化程度高，可以避免人力和物质资源的重复配置便于发挥职能专长，对许多职能人员颇具激发力职能的规模经济效益可以降低管理费用缺点：狭隘的职能眼光，易形成隧道视野，不利于企业满足迅速变化的市场的需要专业的限制，使得一部门难以

35、理解另一部门的目标和要求职能部门之间的协调性差没恶人都力图向专业的纵深方向发展自己，所以不利于管理队伍的建设和培养全面的管理人才。直线职能制组织结构特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事职能管理，并作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：既保持了直线制的统一指挥的优点，又吸取了直线制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。缺点：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾信息传递的路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，

36、实际上是典型的集权式管理的组织结构形式。事业部制组织结构（M型结构）特点：它以产品的目标和结果为基准来进行部门的划分和组合，集中决策，分权管理。优点：1、了管理的灵活性和适应性有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策便于组织进行专业化生产，便于采用流水作业和自动生产线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。缺点：增加了管理层次，造成机构重叠，造成管理人员和管理费用的增加由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差各事业部经常从本部门利益出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。矩阵制组织结构矩阵制组织结构是

37、由两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统,另一套是完成某一任务而组成的横向项目系统。积极作用：将组织的横向联系和纵向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。 它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度民主的组织适应性。 把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于相互的启发，集思广益，有助于克服各种复杂的技术难题，保证圆满的完成任务。缺点：在资源管理方面存在复杂性稳定性差权责不清多维立体组织结构包括三类管理机构：按产品划分的事业部，是产品的利润中心；按职能划分的专业参谋机构，是专业的成本中心；按地区划分的管理机构是地

38、区利润的中心。非正式组织的影响积极作用：1 .可以满足组织成员的需要2 .关系更加的和谐融洽，从而易于产生和加强合作的精神3 .在工作中的困难者，技术不熟练者，非正式组织的成员会自觉地给予帮助和指导。4 .往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序，对违反正式组织的害群之马会根据自己的规范，利用自己的特殊形式予以惩罚。可能造成的危害1 .非正式组织的目标如果与正式组织发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2 .要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。3 .非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。积极发挥非正式组织的作用1、利用非正式组织，首先要认识到非正式组织

39、存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。2、通过建立和宣传正确的组织文化来影响为正式组织的行为规范，引导非正式组织做出积极的贡献。委员会组织产生的原因1、综合信息，提高决策的正确性2、协调职能，加强内部协同3、代表各方利益，激发成员的贡献4、参与管理，调动执行者的积极性委员会组织的局限性时间的延误、决策的折中、职责的不清提高委员会工作效率的方法1、谨慎使用委员会组织形式2、选择合格的代表组成委员会3、确定适当的委员会规模4、发挥委员会主席的作用5、考核委员会的工作绩效学习型组织学习型组织是指更加适合人性的组织模式，这种组织由一些学习团队形成社群，它有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，而要成为学习型组织必须具备五项修炼技能：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。学习型组织具有五大特点：精简，组织结构不重叠；扁平化，管理层次少；有弹性，对变化