部门团队作风与目标

1、部门经理部门经理团队作风与领导力建设团队作风与领导力建设Team Building德鲁克说：德鲁克说：“管理者的工作是透过他人以完成工管理者的工作是透过他人以完成工作。作。To get Things done through the people!To get thigs done : 就是计划、组织、控制！就是计划、组织、控制！ through the pcople：即是您的部下把工作做好！即是您的部下把工作做好！领导力就是影响力，影响力来自于您平时与下属领导力就是影响力，影响力来自于您平时与下属互动的结果，领导力能帮您发挥更大的管理绩效。互动的结果，领导力能帮您发挥更大的管理绩效。发挥领导

2、力发挥领导力部下能一致地朝您带领的方向前进部下能一致地朝您带领的方向前进部下对自己的工作有强烈的意愿及部下对自己的工作有强烈的意愿及 发挥潜在的能力发挥潜在的能力团队精神团队精神团队合作团队合作部下愿意挑战高难度目标部下愿意挑战高难度目标高效领导力的特征高效领导力的特征领导的类型领导的类型放任型：放任型：放任型的主管不关心与部下的人际，也不关心公司的业绩，他放任型的主管不关心与部下的人际，也不关心公司的业绩，他 们一切交由部下处理。们一切交由部下处理。溢情型：温情型的主管一味地注重与部下的人际关系，为了维持良好的溢情型：温情型的主管一味地注重与部下的人际关系，为了维持良好的 人际关系，他们对部

3、下往往不会采取严格的要求及控制，决定人际关系，他们对部下往往不会采取严格的要求及控制，决定 事情都会征得部下的同意。事情都会征得部下的同意。专制型：专制型的主管一切以目标达成为导向，他们严格地控制部下的专制型：专制型的主管一切以目标达成为导向，他们严格地控制部下的 一举一动，所有的事情都要由自己亲自下达行动指示，唯恐下一举一动，所有的事情都要由自己亲自下达行动指示，唯恐下 属犯下任何错误属犯下任何错误中庸型：中庸型的主管对人际和生产力同样重视，但他们为了取得二者中庸型：中庸型的主管对人际和生产力同样重视，但他们为了取得二者 的平衡，往往采取妥协折衷的办法，而未能发挥部门最大的力的平衡，往往采取

4、妥协折衷的办法，而未能发挥部门最大的力 量。量。整合型：整合型的主管透过管理技巧及领导能力的充分发挥，他能兼顾整合型：整合型的主管透过管理技巧及领导能力的充分发挥，他能兼顾人人 际与绩效，使二者相辅相成，都发挥了最大的效用。际与绩效，使二者相辅相成，都发挥了最大的效用。部门团队的定义n部门团队就是由经理和员工组成一个部部门团队就是由经理和员工组成一个部门，他们合理利用每一个成员的技巧与门，他们合理利用每一个成员的技巧与才能，一起工作，解决问题，达到工作才能，一起工作，解决问题，达到工作目标。目标。团 队 的 目 标n 为一特定问题建立n 也可以为实现长期目标而设立 团队成员的权力团队成员的权力

5、团队成员的职责团队成员的职责 部门团队如何做出好的决策部门团队如何做出好的决策n对团队出现的问题或情况达成一致意见n回顾团队有关这个问题的目标与规则找到所有可能的解决方案n确定各个方案的积极方面和消极方面,与所有团队成员坦率的讨论这个问题n选择团队成员一致同意的解决方案部门团队建立的三个阶段部门团队建立的三个阶段G 寻求阶段寻求阶段 ( (Searching)Searching)A 探索阶段探索阶段 ( (Exploring)Exploring)B 联盟阶段联盟阶段 ( (AllianceAlliance) )寻求寻求( (Searching)Searching) - -部门发展的第一个阶段部

6、门发展的第一个阶段J它发生在部门刚形成时或有部门成员离开或加入时。它发生在部门刚形成时或有部门成员离开或加入时。J部门成员有很高的期望，但觉得有些焦虑。部门成员有很高的期望，但觉得有些焦虑。J权力和对组织结构中角色、职责、权力的认识在此时很重要。权力和对组织结构中角色、职责、权力的认识在此时很重要。J部门成员觉得必须为自己找一个角色并发展自己。部门成员觉得必须为自己找一个角色并发展自己。J部门小集团成员会试探领导人的权力与组织的结构。部门小集团成员会试探领导人的权力与组织的结构。J特征是士气高昂但生产力低。特征是士气高昂但生产力低。探索探索( (Exploring)Exploring)部门发展

7、的第二个阶段部门发展的第二个阶段 它发生在部门目标已经确立后。它发生在部门目标已经确立后。J在这个阶段应该确立部门的运作方式。在这个阶段应该确立部门的运作方式。J部门成员学习如何与其他人一起工作。部门成员学习如何与其他人一起工作。J部门成员可能为争取支配权而起冲突。部门成员可能为争取支配权而起冲突。J部门内可能建立小集团并彼此竞争。部门内可能建立小集团并彼此竞争。 J特征是士气低落及中等的生产力。特征是士气低落及中等的生产力。联盟联盟( (Alliance)Alliance)部门发展的第三个阶段部门发展的第三个阶段%重重 点点J发生在部门达成他们朝向完成目标的第一个目标后。发生在部门达成他们朝

8、向完成目标的第一个目标后。J部门所有成员贡献个人专长以达成共同的目标。部门所有成员贡献个人专长以达成共同的目标。J部门形成自己独特的个性，并在达成决策方面变得部门形成自己独特的个性，并在达成决策方面变得很有效率。很有效率。J部门成员已建立对彼此的信任。部门成员已建立对彼此的信任。J特征是士气高与生产力高。特征是士气高与生产力高。 等待指示 询问该做什么 建议采取行动 采取行动，立即汇报。 立即采取行动，定期汇报。等待指示等待指示( (Waits to be Told)Waits to be Told)主动性的第一阶段主动性的第一阶段询问该做什么询问该做什么( (Asks What To Do)

9、Asks What To Do)主动性的第二个阶段主动性的第二个阶段建议采取行动建议采取行动( (Recommends Action)Recommends Action)主动性的第三个阶段主动性的第三个阶段采取行动，立即汇报采取行动，立即汇报( (Takes Action, eportsImmediately)Takes Action, eportsImmediately)主动性的第四个阶段主动性的第四个阶段立即采取行动，定期汇报立即采取行动，定期汇报( (Takes Action Immediatly, Reports Takes Action Immediatly, Reports Rou

10、tinely) Routinely) 主动性的第五个阶段主动性的第五个阶段部门经理团队建立的领导方式部门经理团队建立的领导方式 命令式命令式( (Directing Approach)Directing Approach) 教练式教练式( (Coaching Approach)Coaching Approach) 顾问式顾问式( (Consulting Approach)Consulting Approach) 授权式授权式( (Empowering Approach)Empowering Approach)命令式命令式( (Directing Approach)Directing Appro

11、ach)%重重 点点是部门团队发展的第一个阶段最常被用到。是部门团队发展的第一个阶段最常被用到。当部门下属对他们的角色与目标觉得困惑时，用此当部门下属对他们的角色与目标觉得困惑时，用此方式提供他们资讯。方式提供他们资讯。部门经理的角色是给予部门成员目标，并澄清部门部门经理的角色是给予部门成员目标，并澄清部门的目标与部门成员的角色。的目标与部门成员的角色。是传达有关新政策及程序消息的最佳领导方式。是传达有关新政策及程序消息的最佳领导方式。部门经理不征求部门成员的意见独自做决定。部门经理不征求部门成员的意见独自做决定。部门经理很少给予鼓励或正面的回馈。部门经理很少给予鼓励或正面的回馈。教练式教练式

12、( (Coaching Approach)Coaching Approach)%重重 点点它在部门团队发展的第一个与第二个阶段最常被它在部门团队发展的第一个与第二个阶段最常被用到。用到。部门经理定好方向并与部门下属共同努力以达到部门经理定好方向并与部门下属共同努力以达到目标。目标。部门经理的角色是去鼓励部门成员表达他们的想部门经理的角色是去鼓励部门成员表达他们的想法与意见。法与意见。部门经理做决定，但在做决定时会考虑部门成员部门经理做决定，但在做决定时会考虑部门成员工的意见。工的意见。部门经理给予下属许多鼓励与正面的回馈。部门经理给予下属许多鼓励与正面的回馈。 顾问式顾问式( (Consult

13、ing Approach)Consulting Approach)%重重 点点它在部门发展的第三个阶段最常被用到。它在部门发展的第三个阶段最常被用到。当部门经理与部门下属共同承担做决定的责当部门经理与部门下属共同承担做决定的责任时常被用任时常被用部门经理所扮演的角色是支持部门成员致力部门经理所扮演的角色是支持部门成员致力于自我管理于自我管理部门经理帮助引导出部门成员们的知识与意部门经理帮助引导出部门成员们的知识与意见。见。部门经理给予许多鼓励与正面的回馈部门经理给予许多鼓励与正面的回馈。 授权式授权式( (Empowering Approach)Empowering Approach)%重重

14、点点在部门发展的第三个阶段，当部门成员都感到很自在的时在部门发展的第三个阶段，当部门成员都感到很自在的时候最常被用到。候最常被用到。部门下属来承担做决定及解决问题的责任时被用到。部门下属来承担做决定及解决问题的责任时被用到。 部门经理的角色是要帮助部门下属以他自己的方式开展工部门经理的角色是要帮助部门下属以他自己的方式开展工作报，并使每一个成员都能扮演一个专业领域的领袖。作报，并使每一个成员都能扮演一个专业领域的领袖。部门经理是一个好的部门成员，他贡献己见，并在适当的部门经理是一个好的部门成员，他贡献己见，并在适当的时候援助、赞美、同意或不同意别人。时候援助、赞美、同意或不同意别人。 部门经理

15、仍需要用正面的回馈。部门经理仍需要用正面的回馈。 团团 队队 发发 展展 阶阶 段段建建 议议 领领 导导 的的 方方 式式主主 动动 性性 层层 面面指指 挥挥 方方 式式等等 待待 指指 示示寻寻 求求辅辅 导导 方方 式式询询 问问 该该 做做 什什 么么探探 索索辅辅 导导 方方 式式询询 问问 该该 做做 什什 么么咨咨 询询 方方 式式建建 议议 采采 取取 行行 动动联联 盟盟授授 权权 方方 式式 采采 取取 行行 动动 ， 立立 即即 汇汇 报报 。立立 即即 定定 期期 汇汇 报报 如何应用团队建设帮助经理解决问题如何应用团队建设帮助经理解决问题1.如何帮助员工在入司后尽快融入部门团队，提如何帮助员工在入司后尽快融入部门团队，提高他们的主动性层次？高他们的主动性层次？2.新成立的团队应如何向更高的层次发展？新成立的团队应如何向更高的层次发展？3.