项目管理概述成本6

1、会计学1项目管理概述成本项目管理概述成本6资源计划项目成本估算项目成本预算成本控制/预测资源质/量单项活动成本一般成本计划成本事中控制成本事前预测不可预见费全部成本资源投入时间项目成本管理工作内容示意图6.1 6.1 项目成本管理的概念项目成本管理的概念6.1 6.1 项目成本管理的概念项目成本管理的概念6.2 6.2 项目资源计划编制项目资源计划编制资源的分类资源的分类（1）根据会计学原理对项目所需要的资源进行分类 劳动力成本（人力资源） 材料成本及诸如分包、借款等其他“生产成本” （2）根据项目所需要的资源的可得性进行分类 主要可以分为以下三类资源 : 可以持续使用的资源 例如，固定的劳动

2、力 消耗性的资源 例如，各种材料或计算机的机时 双重限制资源 在项目的各个阶段的使用数量是有限制的;总体的使用量也是有限制的。 资金的使用就是一个典型的双重限制资源 （3）根据项目进行中所需要的资源的特点进行分类： 没有限制的资源 例如，没有经过培训的劳动力或者通用设备。 价格非常昂贵或者在整个项目的工期内，不可能完全得到的资源 例如，项目实施过程中，使用的特殊试验设备，每天只能进行4个小时的工作； 或者，某些技术专家同时负责很多个项目的技术工作。这些都是此类资源的典型代表。 6.2 6.2 项目资源计划编制项目资源计划编制二、项目资源计划编制的依据二、项目资源计划编制的依据1.工作分解结构2

3、.历史信息：先前项目中类似工作所需资料3.范围说明4.资源描述：描述什么资源（人、财、物）可供利用，包括资源的水平。5.组织政策：如组织关于人员招聘、设备租赁或购买的政策。6.2 6.2 项目资源计划编制项目资源计划编制6.2 6.2 项目资源计划编制项目资源计划编制资源计划编制的常用的工具（以人力资源为例）资源计划编制的常用的工具（以人力资源为例）资源矩阵的应用资源矩阵的应用任任务务方方法法学学家家 课课程程专专家家评评估估员员科科学学专专家家数数学学专专家家印印刷刷设设备备计计算算机机主主机机识别需求SP建立需求P设计预备课程SPSS评价设计SSP开发科学课程SP开发数学课程SP测试综合课

4、程SSPS印刷与分销SP时间时间 (周周)资资 源源12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26方 法 学 家1.5 1.5 1.511111122课 程 专 家11111111111111111111111111评 估 员22222科 学 家0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.72222222数 学 家0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.72222222印 刷 设 备0.3 0.3 0.3大 型计 算 机 主 机0.1 0.1 0.1合 计2.5 2.5 2.5113.4 3.4 3.4 3.4 3.4

5、55555555553.1 3.1 3.1 1.3 1.3 1.3注: 资源数据表中的数值是指工作的人周.方法学家明确需要设计课程评价设计测试课程课程专家明确需要定义要求设计课程评价设计开发课程测试课程印刷分销评估员评价设计测试课程科学专家设计课程开发科学课程数学专家设计课程开发数学课程印刷设备印刷分销计算机主机测试课程1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 资源甘特图人力资源负荷图(计划)四、项目资源计划编制的结果四、项目资源计划编制的结果 生成一份项目资源需求计划，包括： 正式员工及临时劳力的

6、需求计划 场地需求计划 通讯线路需求计划 各类设备需求清单及采购或租赁计划 外协服务计划，如律师、会计师等 无形资产需求，包括软件、广告、资信等6.2 6.2 项目资源计划编制项目资源计划编制6.3 6.3 项目成本估算项目成本估算6.3 6.3 项目成本估算项目成本估算二、项目成本的输入二、项目成本的输入1. 工作分解结构工作分解结构2. 资源需求资源需求3. 资源单价资源单价4. 活动历时估算活动历时估算5. 历史信息历史信息6. 风险风险6.3 6.3 项目成本估算项目成本估算6.3 6.3 项目成本估算项目成本估算生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食

7、品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目费用估算的工作分解结构图费用估计示例费用估计示例3010010023050280102030508044020505010022040700生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图费用估计示例费用估计示例30100100230502801020305080440205050100220407006.3 6.3 项目成本估算项目成本估算五、IT软件项目开发成本的估算 面向规模（LOC）：以代码行作为估算成本的基础 面向功能点（FP）：以系统复杂性为基础 CO

8、COMO模型：constructive cost model(构造性成本模型）1. 面向规模的成本估算面向规模的成本估算乐观值SOPT可能值SM悲观值SPESS期望值VE=(SOPT +4SM +SPESS)/64600690086006800功能功能估算值估算值用户界面及控制机制用户界面及控制机制二维几何分析二维几何分析三维几何分析三维几何分析数据库管理数据库管理图形显示机制图形显示机制外设控制机制外设控制机制设计分析模块设计分析模块2300530068003350495021008400总代码行估算总代码行估算33200设：这类系统的平均生产率是设：这类系统的平均生产率是620LOC/PM

9、（人月），一个劳动力的价格是每月（人月），一个劳动力的价格是每月8000美美元，则：元，则： （1）每行代码的成本是）每行代码的成本是13美元，项目美元，项目总成本是总成本是431600美元；美元； （2）工作量是）工作量是54PM。2. 面向功能点的成本估算面向功能点的成本估算 权权重重 因因素素(Wi)项项简单简单一般一般复杂复杂外部输入外部输入346外部输出外部输出457外部查询外部查询346外部文件外部文件71015内部文件内部文件57103） 功能点的复杂度权重（功能点的复杂度权重（Complexity weight）F1可靠的备份和恢复可靠的备份和恢复F2数据通信数据通信F3分布式

10、处理分布式处理F4性能性能F5操作环境操作环境F6联机数据输入联机数据输入F7操作简便性操作简便性F8在线升级在线升级F9界面的复杂性界面的复杂性F10数据处理的复杂性数据处理的复杂性F11代码的复用性代码的复用性F12安装的简易行安装的简易行F13多重站点多重站点F14易修改性易修改性每个技术复杂度因子的打分在每个技术复杂度因子的打分在0-5之间之间参数参数估计数估计数权重权重FP计数计数外部输入外部输入24496外部输出外部输出16580外部查询外部查询22488外部文件外部文件2714内部文件内部文件41040UFC318F1可靠的备份和恢复（4）F2数据通信（2）F3分布式处理（0）F

11、4性能（4）F5操作环境（3）F6联机数据输入（4）F7操作简便性（3）F8在线升级（3）F9界面的复杂性（5）F10数据处理的复杂性（5）F11 代码的复用性（4）F12安装的简易行（3）F13 多重站点（5）F14易修改性（5）TCF = 1.17FP=318*1.17=372差劲的成本控制和过于乐观的项目计划相结合的产物差劲的成本控制和过于乐观的项目计划相结合的产物该项目问题在哪？该项目问题在哪？6.4 6.4 项目成本预算（项目成本预算（budgetbudget）6.4 6.4 项目预算项目预算不期望的情况不期望的情况期望的情况期望的情况预算计划（基线）预算计划（基线）项目成本预算示意

12、图项目成本预算示意图“S”曲线图曲线图Tc1Tc2Tc3任务（时间）任务（时间）6.4 6.4 项目预算项目预算6.4 6.4 项目预算项目预算6.4 6.4 项目预算项目预算五、应急费用预算（五、应急费用预算（budget contingency)1. 定义：分配额外资金以减少不确定情况带定义：分配额外资金以减少不确定情况带来的风险。来的风险。2. 原因：原因： 范围变更、墨菲法则、关联成本、正常情范围变更、墨菲法则、关联成本、正常情况很少出现况很少出现6.4 6.4 项目预算项目预算六、项目成本预算计划的结果六、项目成本预算计划的结果 生成一份由生成一份由“S”曲线等工具描述的项目曲线等工

13、具描述的项目预算（项目成本基线：为衡量和控制成本预算（项目成本基线：为衡量和控制成本绩效而使用的一种时间段式的预算。）绩效而使用的一种时间段式的预算。） 追加资金需求追加资金需求 其它变更计划其它变更计划下面介绍几种常见的预算工具下面介绍几种常见的预算工具工作包预算值项目日程预算（项目日历月）1234567891011A 400 100 200 100B 40050 100 150100C 55050 100 250150D 450100 100150100E 1100100300300200200F 600100100200200合计100 300 400 50050040030030030

14、0200200累计3500100 400 800 1300 1800 2200 2500 2800 3100 3300 3500费用预算表1234567100200300400费用 月891050011费用负荷曲线日期1234567891011合计100300400 500500400300300300200200累计100400800 1300 1800 2200 2500 2800 3100 3300 3500123456735070010501400费用费用 月月891017501121002450280031503500费用累积负荷曲线(预算基准线)6.5 6.5 项目成本控制项目成本

15、控制三、项目成本控制的依据三、项目成本控制的依据l成本基线成本基线l绩效报告绩效报告：这是费用控制的基础，实施执行报告通常：这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。题的最基本依据。l变更请求变更请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算是减少预算6.5 6.5 项

16、目成本控制项目成本控制6.5 6.5 项目成本控制项目成本控制四、项目成本控制的方法和工具四、项目成本控制的方法和工具 1项目成本变更控制体系 2项目成本绩效度量方法 3项目挣值管理的方法 4项目成本的附加计划法 5. 项目成本控制软件工具7.5 7.5 项目成本控制项目成本控制6.5 6.5 项目成本控制项目成本控制6.6 6.6 挣值分析法挣值分析法6.6 6.6 挣值分析法挣值分析法6.6 6.6 挣值分析法挣值分析法问题：进度差异是以什么单位度量的？6.6 6.6 挣值分析法挣值分析法 项目成本差异项目成本差异（Cost Variance，CV） 计算公式是： CV=EV(BCWP)-

17、AC(ACWP)CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)CV=CV=实际完成作业量实际完成作业量计划成本计划成本-实际完成作业量实际完成作业量实际实际成本成本=实际完成作业量实际完成作业量（计划成本计划成本-实际实际成本）成本） CV大于零为好，小于零不好。 6.6 6.6 挣值分析法挣值分析法 成本绩效指数成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI） 计算公式为：CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP)CPI =( =(实际作业量实际作业量计划成本计划成本)/(实际实际工作量工作量实际实际成本成本) )=计划成本计划成本/实际实际成本成本 CPI为项目成本或造价的

18、相对差异程度。其大于1为好，小于1不好。 这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响。6.6 6.6 挣值分析法挣值分析法偏差分析偏差为正 0偏差为负 0成本偏差CV节约成本成本超支进度偏差SV工期提前工期滞后SV CV单位时间成本比计划增加，资金效益降低尽管拖期，但成本节约了，良性超支SV CV单位时间成本比计划降低，资金效益提高不但拖期，成本也超了，恶性超支SV = CV成本的节约完全是由于工期提前引起成本的超支完全由于工期滞后造成绩效分析绩效指数 1绩效指数 1工期绩效指数SPI计划提前完成未完成计划成本绩效指数CPI比计划成本节约了比计划成本超支了6.6 6.6 挣值分析法挣值分析法什么情况下使用上述那个公式进行估算呢？ 下图所示案例中设置了两个里程碑，第一个设置在第2个月末，软件应开发完毕，相应计划预算为4