第一章项目管理概述

1、工程项目管理11.1 项目1.2 项目管理第一章 项目管理概述21.1项目一、什么是项目(project)?二、项目特征三、项目和日常运作(operation）的区别四、子项目（subproject）和大型项目（program）五、项目阶段（project phase）和项目生命周期（project life cycle）3一、什么是项目?1、美国项目管理协会 (Project Management Institute简称为 PMI)认为:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。四个基本要素:具体的目标:一个项目必须有明确定义的、现实可行的目标一次性：一个项目必须有确定的开始和结束时

2、间独特性：一个项目必须创造出一种独特的产品或服务。不同的项目可能会有相似的成份，但是任何两个项目都不会完全相同。项目是由一系列具有内在联系的活动组成，并且要消耗一定的资源4Specific objectiveSMARTSpecific 明确的Measurable 可度量的Achievable 可实现的Result driven 由成果决定的Time 有时间性TemporaryUniqueInterrelated activities and consume resources 5在组织的各个层面上的工作都可以以项目的形式来进行一个项目可以只有一个人负责,也可以是由几千人组成的项目团队来完成项目

3、持续的时间有长有短,可以是几周,也可以是几年项目牵涉的组织机构有多有少,可以只涉及一个组织,也可以只涉及多个组织6一、什么是项目?2、英国项目管理协会（APM）认为： 项目是为了在规定的时间、成本和性能参数下满足特定的目标而由一个人或组织所进行的具有规定的开始和结束时间、相互协调的独特的活动7一、什么是项目?3、项目经理案头手册认为： 项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始时间和结束时间，特定的工作范围、预算和要达到的特定性能要求。8一、什么是项目?4、成功的项目管理（机械工业出版社、杰克吉多等著、张金成等译）认为： 项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提、有效地利用资源、为实现一个

4、特定的目标所做的努力9一、什么是项目?5、项目管理引论（清华大学出版社、系列教材、13本）认为：项目是指具有某种属性的一类任务。一次性独特性目标的确定性组织的临时性和开放性成果的不可挽回性10一、什么是项目?6、一个项目就是一个计划要解决的问题 JM朱兰 质量专家11二、项目特征项目有一个明确界定的目标成果性目标约束性目标（时间、成本、质量及技术规范等）明确的开始时间和结束时间（一次性）独特的产品、服务和结果逐步细化不确定性系统性12项目的三约束范围项目的任务是什么？顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务时间完成该项目需要多长时间，项目的进度应该怎样安排成本完成该项目需要花费多少13项目

5、的三约束时间成本质量14项目的四约束范围时间成本质量15约束三角形QCT构成了项目的约束边界，S则构成了项目需要满足的功能要求，也就是产品与服务的需求。如果产品实现的功能点越多（三角形面积越大），所耗费的时间则越长，投入成本也越高。而质量会如何变化呢？俗话说“做得越多错的越多”。一般而言，质量会随着产品功能的增强而下降。 16假设客户的功能性需求S保持一定，QCT会如何变化呢？为了达到较高质量目标，势必进行更多的测试与评审等质量控制活动，耗费更长的时间和更多的开发成本。 17项目三角形项目三角形就是指的项目管理三角形，三边指的是时间/成本/范围。三者存在密切的关系。质量是项目三角形中的第四个关

6、键因素，我们可以把它看成三角形的重心。具体描述如下：181) 如果调整项目三角形的时间边，在分析项目工期之后，可能发现项目的实际工期超过了原来的预算，此时有多种方法可以调整项目工期的长度。选择的方法受到各种约束条件，比如资金、项目范围、项目质量等影响。最有效的缩短工期的办法是调整项目关键路径上的任务，具体做法是，缩短一些工作任务的工期，安排一些工作任务同步进行、分配额外资源加速进度或者缩小项目范围。当调整项目工期时，项目成本可能增加，资源可能会被过度分配，而且项目范围也可能发生变化；192) 如果调整项目三角形的资金边，为了降低成本，可以缩小项目范围，这样任务减少，占用的资源也会下降，成本就会

7、降低，同时项目的工期也会缩短；203) 如果调整项目三角形的范围边，改变项目的范围一定包括改变项目任务的数量和工期。项目范围和质量是密切相关的，在缩小范围的同时，会降低既定的项目质量要求。否则不可能在原来的资源和时间内达成新的目标，所以项目的预期目标限定了相应的资源和时间。214)质量是项目三角形中的第四个关键因素，而且处于中心位置，项目三角形的三个边中任何一个边发生变化都会影响项目质量，项目质量受三个边的约束，比如：如果发现项目工期还有剩余时间，可以通过增加项目任务来扩大范围。有了这种项目范围的扩大，就能够提高项目质量。反之，如果需要降低项目成本，以将其控制在项目预算范围之内，就不得不通过减

8、少项目任务或者缩短项目工期来缩小项目范围。随着项目的缩小，就很难保证既定的项目质量了，所以削减项目成本会导致项目质量的降低。22成功的项目管理意味着同时实现这三个目标（范围、时间和成本），并达到质量标准，让项目发起人满意。23一次性是指一个项目有确定的开始和结束时间一次性表现在当目标已经实现，或因目标不能实现而被终止时，就意味着项目的结束市场机会是短暂的项目必须在特定的时间内完成，提供产品和服务项目团队的临时性项目团队因为实施项目这一独特目的而组建，项目一旦完成，项目团队就会结束一次性不意味着项目工期短，但项目的工期是有限的，项目不是一直持续进行的工作项目所提供的产品或服务通常不是一次性的，是

9、一个持久的结果24逐步细化(渐进明细progressive elaboration)渐进按步骤进行，稳步增加明细仔细地将内容的细节部分全面地展开这个特征融合了项目一次性和独特性的特点25系统的定义系统就是由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。 他们都是由两个以上的要素组成的整体，构成这个整体的各个要素可以是单个事物，也可以是一群事物 组成的小系统。这些要素之间，存在着一定的有机联系，从而在系统的内部和外部形成一定的结构和秩序，任一系统又是它所从属的一个更大系统的组成部分。任何系统都有特定的功能，这是整体具有不同于各个组成要素的新功能，这种新功能是由系统内部的有机联

10、系和结构所决定的。 26系统的分类按系统的复杂程度分类，把系统分成物理系统、生物系统和人类社会及宇宙系统 按系统的起源不同分类，可把系统分为自然系统与人造系统按系统的抽象程度分类，可把系统分成概念系统、逻辑系统和实体系统（物理系统）按照系统与环境间的相互关系，可将系统分为开放系统与封闭系统两类 27系统的特征 整体性 层次性 相关性 目的性 环境适应性 28系统的基本观点 系统必须用于实现特定目标系统与外界环境之间有明确的边界，并通过边界与外界进行物质或信息的交流 系统可以划分为若干个相互联系的部分，并且是分层次的 在各个子系统之间存在着各种物质的 或信息的交换关系，称之为物质流或信息流 系统

11、是动态的、发展的 29系统工程的方法 不同的系统建造与开发由于其目标不同，手段不同，所采用的方法也不尽相同。尽管没有一种通用的标准方法，但总还可以找到一种能适应各种不同问题的思想方法。目前，论证比较全面又有较大影响的是美国学者霍尔在1969年所提出的系统工程三维结构 30 系统工程三维结构就是将系统工程的活动，分为前后紧密连接的七个阶段和七个步骤，同时并考虑到为完成各阶段和步骤所需要的各种专业知识。这样为解决规模较大、结构复杂、涉及因素众多的大系统，提供了一个统一的思想方法 三维结构是由时间维、逻辑维和知识维组成的立体空间结构 31三维结构中的时间维表示系统工程活动从规划阶段到更新阶段按时间排

12、列的顺序，可分为七个工作阶段：规划阶段拟定方案研制阶段生产阶段安装阶段运行阶段更新阶段 32三维结构中的逻辑维是对每一工作阶段，在用系统工程方法来思考和解决问题时的思维过程，可分为下面七个步骤：明确问题系统指标设计系统方案综合系统分析系统选择决定实施计划33 三维结构中的知识维就是为完成上述各阶段、各步骤所需要的知识和各种专业技术，霍尔把这些知识分为工程、医药、建筑、商业、法律、管理、社会科学和艺术等。这说明各种专业知识在系统工程中的重要作用 3435知识 维法律计算 机技术控制 论社会 科学数学 知识工程 知识规 划阶 段制 定方 案研 究阶 段试 运行 阶 段安 装调 试 阶 段运 行阶

13、段更 新阶 段逻辑 维时间 维成功的项目管理（机械、杰克吉多等著、张金成等译）认为项目具有以下特征：项目有一个明确界定的目标项目有明确的开始时间和结束时间项目需运用各种资源来执行任务项目有具体的时间计划或有限的寿命项目可能是独一无二的、一次性努力每个项目都有客户项目包含一定的不确定性项目的执行要完成一系列相互关联的任务36三、项目和日常运作(operation）的区别相似性由人来做受制于有限的资源需要计划、执行和控制区别日常运作是持续不断和重复进行的项目是临时的、独特的37四、子项目和大型项目（项目群、项目集）1、什么是子项目（subproject）？项目的一部分，又在一定层次上独立管理的以一

14、个单独阶段或项目过程为基础382、什么是大型项目（program,即项目群、项目集）？以协同管理方式管理着一组相关的项目许多大型项目中包括持续运作的因素39五、项目阶段（project phase）和项目生命周期（project life cycle）为什么将项目划分为若干个阶段?管理控制与operation建立恰当联系项目阶段的全体也被称为项目生命周期项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束401、项目阶段特征每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志这种工作成果有形的，可鉴定的。如一份可行性研究报告、一份详尽的设计图或一个工作模型。一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实

15、施情况的回顾为标志。这些阶段末的回顾常被称之为阶段出口，进阶之门或是关键点。41作这样的回顾有几个目的：1)决定该项目是否可以进入下一个阶段；2)尽可能以较小的代价查明和纠正错误。3)吸取经验教训（lesson learned）在项目结束时的回顾的主要目的只是lesson learnedlesson learned的目的：成为historical information ，指导后继项目。Review（回顾） 也称 audit（审计） ，也称 evaluation（评估）42项目阶段及名称是为了设定理想的管理控制的水平而设计的，阶段名称大都与阶段的关键可交付成果有关。432、项目生命周期的特征成

16、本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。但有些项目在生命周期早期支出较大，以确保所需资源到位。风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随着项目进展而减弱。做出变更和纠错的成本，随着项目越来越接近完成而显著提高4445项目成本与人力投入水平在项目生命期中的典型分布46随项目时间而变化的变量影响PMBOK1996将项目生命周期科学地划分为七个阶段需求确定项目选择项目计划项目执行项目控制项目评价项目收尾47PMBOK2000将项目生命周

17、期科学地划分为四个阶段（concept phase）概念阶段（development 、planning）开发（计划、计划编制）阶段（implementation、execution）执行阶段（termination、closeout、finishing）结束（收尾、完结）阶段48冲突最多发生在项目生命周期的概念阶段，因为有很多不确定因素，项目干系人的需求多且不一致其次是termination阶段，因为遗留问题会集中体现在该阶段，并且会出现个人问题（如成员解散）49PMBOK2012将项目生命周期科学地划分为四个阶段启动项目组织与准备执行项目工作结束项目50成功的项目管理（机械、杰克吉多等著、

18、张金成等译）把项目生命周期划分为四个阶段识别需求提出解决方案执行项目结束项目51应把项目生命周期与项目产品生命周期（product life cycle）区别开来尽管许多项目生命周期由于包含类似的工作任务而具有类似的阶段名称，但很少含有完全相同的情况，大多数项目被划分为四个至五个阶段，但也有一些被划分为九个甚至更多的阶段。甚至在同一应用领域中项目阶段的划分都可能会明显不同52项目生命周期中有两种陷阱：针对错误的问题制定出正确的解决方案后评估经常半途而废533、典型的项目生命周期莫里斯（Morris）在PMBOK中分析了一个建筑项目的生命周期。 可行性- -项目描述，可行性研究,战略设计和审批。

19、此阶段最后将作出项目启动与否的决定。 计划编制和详细设计- -基础设计、成本和进度、合同条款和条件，详细的计划编制。在该阶段末要将主要的合同分包出去。 实施- -制造、交货、土建工程、安装和调试。此阶段将完成大部分的项目设施。 移交和正式运行- -最后测试和维修。本阶段结束时项目设施将完全投入使用。54551.2 项目管理一、什么是项目管理二、项目与项目管理的环境三、项目管理的过程四、项目管理沿革五、国际项目管理组织六、中国项目管理研究委员会56一、什么是项目管理在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望57项目团队管理项目的各项工作，这些工作主要

20、包括：scope, time, cost and qualityStakeholders with differing needs and expectations总是在各种矛盾和平衡中进行 581、项目干系人（项目利益相关者）参与项目和受项目活动影响的人客户或委托人项目发起人项目经理被委托人或承约商供应商分包商其他利益相关者59PMI认为，项目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织项目经理（project manager）负责管理项目的个人顾客（customer）使用项目产品的个人或组织。对一个项目而言，可能会

21、有多个层次顾客户。比如，一种新药的顾客包括了开出药方的医生、使用该药的病人以及为其承保的保险商 执行组织（performing organization）指雇员直接从事该项目工作的企业项目团队（project team）承担项目工作的团体 发起者（sponsor）在执行组织中为该项目提供现金或其它财政支持的个人或团体60 除此之外，还有许多不同称谓、不同类别的项目干系人项目内部的和项目外部的项目所有者和投资者供应商和承包商项目团队成员及其家属政府机构媒体市民个人整个社会61业主是西方国家对项目投资人的称谓项目法人是指由项目投资者代表组成的对项目全面负责并承担投资风险的项目法人机构业主就是项目法

22、人项目法人单位(或称建设单位,在合同中称为甲方)承包单位(或称施工单位,在合同中称为乙方)监理机构(单位)是独立于业主和承包商的第三方法人，它代表建设单位对项目实施管理，对承包商进行监督，它具有工程技术监理和项目管理的双重职能。设计单位银行政府62项目法人责任制 是将投资所有权和经营权分离，项目法人对项目规划、设计、筹资、建设实施直至生产经营，以及投资保值增值和投资风险负全部责任，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制。工程建设监理制根据国家的有关法规规定，工程项目的勘察设计、施工应实行工程发包制，招投标制，合同管理制和建设监理制。63项目干系人的角色和职责可能会有交叉识别项目干

23、系人确定他们的需求和期望是project manager and team 的职责识别项目干系人确定他们的需求和期望对这些需求进行管理并施加影响，以确保项目成功创造一种环境，使项目干系人都能做出自己的贡献需要明确有哪些项目干系人对项目会做出贡献，还需要了解各个项目干系人对项目的贡献水平是不同的想要完全满足项目干系人的期望可能是非常困难的，因为众多项目干系人的期望可能有所不同，有时甚至可能会相互冲突64对于项目管理而言，寻求一种适当的方式解决这些冲突是一项重大的挑战一般来说，解决项目干系人之间期望的不同应以对顾客有利为原则，但这并不意味着不考虑其他项目干系人的需求和期望65对项目干系人施加影响（

24、对组织施加影响）对组织施加影响是一种“把事情办妥”的能力，即项目经理需要有一种让事情按照计划发展的能力。这要求对于所有相关的、正式及非正式的组织（执行组织、顾客、承包商和其它项目干系人）有一个比较全面的了解。向组织施加影响也需要对权利和政治发挥作用的机制有一个比较清晰的认识。权力(power)一种潜在的能力，可以影响行为，改变事情的发展过程和方向，可以克服阻力，还可以让人们去做他们本不愿做的事情。政治(politics)政治是要让一群可能有完全不同兴趣、利益的人进行集体行动，即采取一致的行为。政治就是创造性的利用冲突和无序。662、项目管理知识领域（knowledge areas）整合管理(i

25、ntegration)范围管理(scope)时间管理(time)成本管理(cost)质量管理(quality)人力资源管理(human resource)沟通管理(communication)风险管理(risk)采购管理(procurement)项目干系人管理(stakeholders)职业责任(professional responsibility)673、项目管理团队需要的专业知识项目管理知识与实践一般管理知识与实践应用领域的知识与实践处理人际关系技能理解项目与项目管理环境6869项目管理团队需要的专业知识领域二、项目与项目管理的环境1、组织的影响项目通常是一个比项目大的组织的一部分组织系

26、统组织的文化与风格组织结构702、社会经济的影响标准和规定(standards and regulations)标准是一份经认证组织认证过的文本，它为产品、（生产）过程或服务预定了规则、指导方针或特征，这些标准具有通用性，可以反复使用。是否采纳标准是不具强制性的，规定是一份对产品，过程或服务特征的计划文件，包括了适当的行政条例，要按规定行事，这是具有强制性的。国际化(internationalization) 文化影响(cultural influences) 71三、项目管理的过程1、项目过程(process)项目由多个过程构成过程是“产生结果的一系列行为”项目管理的过程（描述、组织和完成项

27、目的各项工作）面向产品的过程（具体描述和创造项目产品）项目管理的过程和面向产品的过程在项目整个过程中重叠与相互作用722、过程组(process groups)项目管理的过程可被分为5个过程组每个过程组有一个或多个管理过程启动过程组-确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。 规划过程组进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。执行过程组协调人力和其它资源，执行计划。监控过程组通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。 收尾过程组取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。735个process groups InitiatingPla

28、nningExecutingMonitoring ang ControllingClosing74过程组通过它们创造的结果相互联系每个过程组的输出或结果成为另一过程组的输入项目管理的过程组不是离散的，一次性的事件，它们是重叠的活动，并在项目的各个阶段中活动程度变化不一757677项目过程组间的相互作用最后，过程组相互作用并跨越阶段，一个阶段的结束就为启动下一个阶段提供了输入在每个阶段的开始重复启动阶段，有助于使承担的项目能始终集中在所要达到的商商业需求业需求上,并确保一旦项目商业需求不可能满足，项目就应得到终止这些过程的实际输入和输出取决于它们在哪个阶段进行的。78在每个过程组中，各个过程通过

29、它们的输入和输出进行联系输入（input）将要遵照执行的文档或可文档化的事项工具和技术（tools and techniques）由输入产生输出的机制输出（output）某一过程的结果，可以是文档或可文档化的事项79约束条件（constraints）是可能限制项目管理班子选择的因素。当项目在合同环境下执行时，其合同条款通常成为约束条件假定（assumptions）为计划编制目的可以被认为是真实的、现实的或确定的因素（true、real and certain）80启动过程项目章程（project charter)项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目应

30、尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。项目章程是由项目实施组织外部级别适合的，并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出。 81项目通常是由项目实施组织外部的企业、政府机构、公司、计划组织或综合行动组织，出于以下一个或多个原因而颁发章程并给予批准的:市场需求(例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车项目。) 营运需要(例如，某培训公司批准新设课程项目，以增加收入。) 客户要求(例如，电业局批准新建变电站项目，为新工业园区供电。) 技术进步(例如，电子公司在电脑内存和电子技术改进后批准研制更快、更便宜和更小的新视频游戏机项目。) 法律要

31、求(例如，油漆厂批准制定有毒材料使用须知项目。) 社会需要(例如，某发展中国家的非政府组织批准向霍乱高发病和低收入 社区提供饮用水系统、厕所与卫生保健教育项目。)82项目章程应当包括以下内容(直接列入或援引其他文件): 为满足顾客、赞助人及其他利害关系者需要、愿望与期望而提出的要求。 经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求。 项目目的或上项目的理由。 委派的项目经理与权限级别。 总体里程碑进度表。 利害关系者影响。 职能组织及其参与。 组织、环境与外部假设。 组织、环境与外部制约因素。 说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率。 总体预算。83当项目在合同环境下执行时，所签订的合同常被做

32、为卖方（seller）的项目章程Seller 承包商、分包商、供应商buyer84规划过程组因为项目将做从未做过的事情，因此计划编制对项目来说是非常重要的，故此部分包括的过程相对较多但这并不意味着项目管理主要就是编制计划所做计划工作的多少总是应当与项目的规模和计划所提供的资料的用途大小相适应85计划编制是一项贯穿整个项目生命周期的持续不断的过程项目计划编制的各个过程在计划完成前需要经常重复计划编制不是精确科学两个不同的团队对同一项目可能做出截然不同的计划86核心过程（core processes)一些计划编制过程有清楚的依赖关系，对大多数项目来说，要求它们以基本相同的顺序进行辅助过程（faci

33、litating processes)其它计划编制过程其相互作用更依赖于项目本身。这些辅助过程根据需要在项目计划编制过程中陆续间歇进行，但辅助过程并非随意选择87监控过程组需要定期检查项目的绩效，以发现与既定计划之间的偏差。在各种知识领域，偏差被反馈到控制过程。一旦发现较大的偏差，就需要通过重复适当的计划制定过程来对计划做出调整。控制也包括对潜在问题的预防88上面所定义的过程（5个过程组中的47个过程）描述的过程组的相互关系经受了考验，已被广泛接受。即它们在大多数时候运用于大多数项目，但这不意味着在所有项目中都要包含所有的过程项目管理的过程与过程组和知识领域的相互关系8990四、项目管理沿革从

34、人类开始有组织的活动就一直执行各种规模的“项目”项目和项目管理的概念起源于建筑行业，但它的提出却是在第二次世界大战后期，美国研制原子弹的曼哈顿项目时提出的1940-1950年代主要应用于国防和军工项目1960-1980年代应用范围也还局限于建筑、国防、航天等少数领域91目前项目管理已发展成为一门学科（现代管理学的一个重要分支）一个专业一种职业职业项目经理人的出现美国著名杂志财富预测项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业1990年代以来，项目构成了社会生活的基本单元，项目管理正成为社会管理和企业管理现代化的重要内容，成为21世纪企业组织和管理的一个主要形式92美国著名学者David Clelan

35、d：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用93美国财富杂志：21世纪创新时代的关键是项目管理94五、国际项目管理组织l国际项目管理协会International Project Management Association 简称为 IPMAl美国项目管理学会 Project Management Institute简称为 PMI95国际项目管理协会(IPMA)创建于1965年，在瑞士注册的非赢利性组织目的是促进国际间项目管理的交流，为国际项目领域的项目经理之间提供一个交流各自经验的论坛1967年在维也纳召开了第一届国际会议，目前已分别在世界各地举行了多次会议96IPMA的成员主要是各个国家的项目管理协会，有英国、法国、德国、中国、澳大利亚等60多个成员国组织International Journal of