第1章企业经营战略概述-石油大学

1、 企业经营战略企业经营战略范水清范水清石油大学（华东）经管学院石油大学（华东）经管学院可能已学习过的课程：可能已学习过的课程：l管理学原理管理学原理l经济学经济学l市场营销市场营销l人力资源管理人力资源管理l财务会计财务会计l统计与预测统计与预测l运筹学运筹学l实例一：定三分隆中决策实例一：定三分隆中决策 l实例二：持久战实例二：持久战l实例三：实例三：“三步走三步走”战略战略 战略管理战略管理的性质：的性质：l整合性的课程。整合性的课程。l吸取各学科的养分，融会贯通，综合运用，系吸取各学科的养分，融会贯通，综合运用，系统分析企业战略问题。统分析企业战略问题。l目的是培养综合分析和决策能力目的

2、是培养综合分析和决策能力课程学习目的：课程学习目的： 知识点的要求：知识点的要求：通过学习，能够掌握企通过学习，能够掌握企业战略管理的基本知识、基本原理，熟业战略管理的基本知识、基本原理，熟悉基本的企业战略分析、制定、实施等悉基本的企业战略分析、制定、实施等方法和工具，对战略管理流程有比较清方法和工具，对战略管理流程有比较清楚的认识。楚的认识。 课程学习目的：课程学习目的： 素质的要求：素质的要求：l养成全局视野的习惯养成全局视野的习惯l培养培养战略战略前瞻意识前瞻意识l训练训练战略战略规划能力规划能力l锻炼锻炼战略战略思考力思考力l树立科学理性的企业树立科学理性的企业价值观价值观体系体系课程

3、学习方式：课程学习方式：l 课堂讲述课堂讲述l 课堂讨论（主题讨论课堂讨论（主题讨论 案例分析）案例分析）l 课后作业（案例分析课后作业（案例分析 指定阅读指定阅读 小论文小论文等）等）l 自我拓展（理想的课时与自习时间比：自我拓展（理想的课时与自习时间比：1:2.5）学习内容概览学习内容概览战略管理概念与流派战略管理概念与流派外部环境分析外部环境分析企业使命与目标企业使命与目标内部环境分析内部环境分析行业特性与行业特性与竞争战略竞争战略企业战略分类企业战略分类及其基本思想及其基本思想战略选择战略选择与评价与评价战略实施战略实施与控制与控制高级战略：高级战略：一体化一体化多角化多角化国际化国际

4、化联盟化联盟化教材与参考书教材与参考书l教材（任一本）：教材（任一本）： 1.企业战略管理（理论与案例企业战略管理（理论与案例 ）（第二版）杨锡怀等编）（第二版）杨锡怀等编 高教版高教版 2. 企业战略管理（第二版）企业战略管理（第二版）刘冀生刘冀生 编编 清华版清华版l主要参考资料应包括三类：主要参考资料应包括三类：l教材类教材类l案例类案例类l专题类专题类课堂中会根据需要指定部分参考资料，同学们也应积极涉猎相课堂中会根据需要指定部分参考资料，同学们也应积极涉猎相关资料学习关资料学习考试及成绩计算考试及成绩计算l考试方法：考试方法：l笔试笔试l考试成绩考试成绩l平时成绩（出勤平时成绩（出勤

5、、含作业、课堂练习、含作业、课堂练习、案例分析等）案例分析等）30%l结业考试结业考试 70%第第1章章 企业战略管理概述企业战略管理概述 1.1 战略的内涵与形成战略的内涵与形成一、战略一、战略战略战略(Strategy)一词来源于军事：一词来源于军事：中国古代是一个对军事战略有贡献的文明古国，中国古代是一个对军事战略有贡献的文明古国，孙子兵法在日本为商家必读之物。现代西方管孙子兵法在日本为商家必读之物。现代西方管理理论越来越多地到中国的东方文化和哲学中吸收理理论越来越多地到中国的东方文化和哲学中吸收营养营养孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存

6、亡之道，不可不察也。不可不察也。l克劳塞维茨的战争论：战略除了是为了实现战争克劳塞维茨的战争论：战略除了是为了实现战争目的而使用战斗的准确方法之外，它还必须为实现整目的而使用战斗的准确方法之外，它还必须为实现整个军事行动目的而设定相对应的正确目标。个军事行动目的而设定相对应的正确目标。l毛泽东中国革命战争的战略问题：凡属带有毛泽东中国革命战争的战略问题：凡属带有要照顾要照顾各方面各方面和和各阶段各阶段性质的，都是战争的全局，研性质的，都是战争的全局，研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。（一）军事战略的概念（一）军事战略的概念 l辞海的定义：

7、辞海的定义：“军事名词，指对战争全局军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。规定军事力量的准备和运用。” （一）军事战略的概念（一）军事战略的概念l简明不列颠百科全书：战略是在战争中利简明不列颠百科全书：战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。用军事手段达到战争目的的科学和艺术。 l军事战略军事战略=企业战略？企业战略？l军事战略军事战略企业战略！企业战略！企业战略和军事战略企业战略和军事战略l相同点：相同点：l

8、建立使命（建立使命（mission) 确定目的、目标确定目的、目标 l适应环境、把握时机适应环境、把握时机l配置资源、取得优势配置资源、取得优势l组织管理、协同行动组织管理、协同行动l不同点：不同点：l企业战略在大多数情况下不以消灭对方企业战略在大多数情况下不以消灭对方为目的为目的l竞争和合作同等重要竞争和合作同等重要, ,竞合竞合(co-pitition)1.1.彼得彼得德鲁克德鲁克 彼得彼得德鲁克早在德鲁克早在19541954年年9 9月在月在哈佛商哈佛商业评论业评论中提出一个企业应该回答以下两个中提出一个企业应该回答以下两个问题：我们的企业是什么问题：我们的企业是什么? ?它应该是什么它

9、应该是什么? ? 标志着对战略问题的思考。标志着对战略问题的思考。（二）企业战略的概念（二）企业战略的概念2.2.安绍夫（安绍夫（AnsoffAnsoff）的战略构成说）的战略构成说 19651965年，所著企业战略论问世。年，所著企业战略论问世。 他认为战略是构成要素的整合。战略基他认为战略是构成要素的整合。战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则。他认为战略应由四个基本要素组策准则。他认为战略应由四个基本要素组成成2.2.安绍夫（安绍夫（AnsoffAnsoff）的战略构成说（续）的战略构成说（续）l经营领域（产品经营领域（产品/ /市场关系）市

10、场关系）l成长向量成长向量l竞争优势竞争优势l协同作用协同作用 （生产协同、技术协同、管理协同、财（生产协同、技术协同、管理协同、财务协调）务协调）成长向量：成长向量：市场渗透市场渗透扩大占有率扩大占有率市场开发市场开发新区域、新顾客新区域、新顾客多角化多角化新市场、新产品新市场、新产品产品开发产品开发更新、系列化更新、系列化现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场新市场新市场安绍夫改进矩阵安绍夫改进矩阵原有产品原有产品相关产品相关产品全新产品全新产品原有市场原有市场市场渗透战市场渗透战略略产品发展战产品发展战略略产品革新战略产品革新战略相关市场相关市场市场发展战市场发展战略略多角化经营多

11、角化经营产品发明战略产品发明战略新兴市场新兴市场市场转移战市场转移战略略市场创造战市场创造战略略全方位创新战全方位创新战略略 共同的经营主线共同的经营主线 l安绍夫指出安绍夫指出,企业在制定战略时企业在制定战略时,有必要首先确定有必要首先确定自己的经营性质。自己的经营性质。l 不论是以产品系列的性质还是按照构成产品不论是以产品系列的性质还是按照构成产品系列的技术来确定企业的经营性质系列的技术来确定企业的经营性质,企业目前的产企业目前的产品和市场与企业未来的产品与市场之间一定存在品和市场与企业未来的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系。安绍夫将这种内在的联系称着一种内在的联系。安绍夫将这种内在

12、的联系称为为共同的经营主线共同的经营主线,通过分析这种共同的经营主通过分析这种共同的经营主线可以把握企业运行的方向线可以把握企业运行的方向,寻找企业发展的新使寻找企业发展的新使命。命。 3.迈克尔迈克尔.波特波特 战略是终点（目标）与达到路径（政策）战略是终点（目标）与达到路径（政策）的结合。的结合。4.4.安德鲁斯安德鲁斯l企业总体战略是一种决策模式，它决定和企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的营业务，明确企业的经济类型与人文组织经

13、济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。会做出的经济与非经济的贡献。5.5.明茨博格明茨博格的观点：的观点： 战略是一种决策流，产生于管理之间的相战略是一种决策流，产生于管理之间的相互作用。包含：互作用。包含：l决策的三个阶段：环境辨识决策的三个阶段：环境辨识 决策制定决策制定 选择阶段选择阶段l贯穿三个过程：贯穿三个过程： 决策控制过程决策控制过程 决策沟通过程决策沟通过程 政治过程政治过程 l5P模型：模型： Plan Ploy Pattern Position Perspective 明茨伯格归纳的明茨伯格归纳的

14、5Psl明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就构明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略的基本内容。成了战略的基本内容。lPerspective（企业使命和远景目标）（企业使命和远景目标）lPosition（产品（产品/市场关系，即经营领域）市场关系，即经营领域）lPloy（竞争优势的构建方向）（竞争优势的构建方向）lPattern （竞争优势的构建方式）（竞争优势的构建方式）lPlan（实现目标的具体任务）（实现目标的具体任务）l战略就是企业战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势为寻求和维持持久竞争优势而作而作出的出的有关全局的有关全局的筹划和谋略，它包括：筹划和谋略，它包括：l发

15、现企业发展方向发现企业发展方向l确定企业发展目标确定企业发展目标l寻求实现目标的各种途径寻求实现目标的各种途径l发现实现目标途径中的各种障碍发现实现目标途径中的各种障碍l判断哪些障碍可以克服判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服哪些障碍无法克服l提出解决障碍的原则与基本措施提出解决障碍的原则与基本措施l形成策略与行动途径的组合形成策略与行动途径的组合战略方案战略方案l提出策略与行动的次序提出策略与行动的次序计划计划l战略评价与反馈战略评价与反馈我们的观点：我们的观点：Q: 你能给战略下一个定义吗？你能给战略下一个定义吗？亨德森：亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势战略的本质就是维持企业

16、的独特竞争优势波特：波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同的，战略就是要做到与众不同二、企业战略的本质是什么？二、企业战略的本质是什么？l战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。提供一套独特的价值。l战略的本质就是独特性战略的本质就是独特性母公司战略母公司战略子公司子公司战略战略子

17、公司子公司战略战略职能层职能层战略战略职能层职能层战略战略职能层职能层战略战略做什么（产业）做什么（产业）怎么做（产业内）怎么做（产业内）各部门内怎么做各部门内怎么做图图1-2 企业战略层次企业战略层次三、三、 企业战略的层次企业战略的层次（一）企业战略的层次（一）企业战略的层次(1)(1) 公司战略公司战略l研究对象是一个组织；研究对象是一个组织；l该组织是一些相对独立的业务集合体；该组织是一些相对独立的业务集合体；l主要内容是：主要内容是：“我们应该做什么业务？我们应该做什么业务？” “我们怎样管理这些业务？我们怎样管理这些业务？”（一）（一） 企业战略的层次企业战略的层次(2)(2) (

18、2) 竞争战略（又称竞争战略（又称“业务战略业务战略”、“SBUSBU战略战略”） 战略经营单位（战略经营单位（SBUSBU）：）： 是大型公司内部的一个单位，它是以企业所是大型公司内部的一个单位，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。是干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。是从事经营活动最基本的独立事业单位。从事经营活动最基本的独立事业单位。 战略经营单位（战略经营单位（SBUSBU）的标准）的标准 一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范一个战略经营单位要有具体的任务，即要

19、有自己的经营范围；围；经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；行业的竞争者；一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性；场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性；一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。活动。（一）（一） 企业战略的层次企业战略的层次

20、(2) 竞争战略竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题问题，因此，因此又称又称“业务战略业务战略”、“SBUSBU战略战略”。l需要回答的问题：需要回答的问题：“我们应该在何处竞争？我们应该在何处竞争？” “我们要与哪些产品竞争？我们要与哪些产品竞争？” “我们怎样管理这些业务？我们怎样管理这些业务？”（一）（一） 企业战略的层次企业战略的层次(3)(3)(3)职能战略职能战略l研究的对象是公司内各个职能部门；研究的对象是公司内各个职能部门；l它要说明的是，在实施竞争战略的过程中，各个它要说明的是，在实施竞争战略的过程中，各个部门应该发挥什么作用，

21、以及怎样发挥这些作用。部门应该发挥什么作用，以及怎样发挥这些作用。图 ：企业中的战略层次关系职能战略公司战略竞争战略表：表： 三种战略决策的特点三种战略决策的特点特点特点公司战略公司战略事业部战略事业部战略职能战略职能战略类型类型概念性的概念性的混合的混合的作业性的作业性的定义定义非具体的非具体的混合的混合的具体的具体的可度量性可度量性价值判断价值判断半定量化半定量化定量化定量化频度频度周期的或突发的周期的或突发的周期的或突发的周期的或突发的周期的周期的可调整性可调整性低低中等中等高高与当前活动的关系与当前活动的关系革新的革新的混合的混合的补充性的补充性的风险性风险性高高中等中等低低预期收益预

22、期收益大大中等中等小小成本成本大大中等中等小小时间时间长期长期中期中期短期短期灵活性灵活性大大中等中等小小资源充沛度资源充沛度部分供给部分供给部分供给部分供给全部供给全部供给协调性协调性大大中等中等小小多元化与单业务公司的战略金字多元化与单业务公司的战略金字塔塔公司公司战略战略业务战略业务战略职能战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）多元化公司多元化公司公司层次的管理者业务层次的总经理业务单元或分公司内部职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人业务业务战略战略职能战略职能

23、战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）执行层次的管理者业务范围内主要职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响单业务公司单业务公司（二）不同层次战略的区别（二）不同层次战略的区别(1) 战略层次战略层次 主要的战略发展责任者主要的战略发展责任者 战略制定的功能和关注的领域战略制定的功能和关注的领域 公司战略公司战略 CEO，其他关键的人员，其他关键的人员 建立和管理高水平执行所有业务建立和管理高水平执行所有业务 （决策执行人员（决策执行人员,

24、 是典型的是典型的 单元的事物（制定收益目标，加单元的事物（制定收益目标，加 领导者集体决定。领导者集体决定。) 强现有业务的地位，剥离不适应强现有业务的地位，剥离不适应 管理计划的业务）；管理计划的业务）； 在有关业务单元之间寻求最佳在有关业务单元之间寻求最佳 的协调并将其转化成竞争优势；的协调并将其转化成竞争优势； 建立投资优先顺序并将公司的资建立投资优先顺序并将公司的资 源投入最有吸引力的机会业务；源投入最有吸引力的机会业务； 重新审查重新审查/修订修订/统一由各业务经统一由各业务经 理提出的主要战略途径和方式。理提出的主要战略途径和方式。（二）不同层次战略的区别（二）不同层次战略的区别

25、(2)业务战略业务战略 总经理总经理/业务单元的领导业务单元的领导 设计成功竞争的步骤和方式以及设计成功竞争的步骤和方式以及 （决策主要由公司高级执行（决策主要由公司高级执行 维护竞争优势；维护竞争优势； 官完成，一般是官完成，一般是CEO） 形成对改变外部条件的反应；形成对改变外部条件的反应； 统一关键职能部门的战略起点；统一关键职能部门的战略起点； 采取行动来加强公司的专门事物采取行动来加强公司的专门事物 和运作问题。和运作问题。职能战略职能战略 职能经理（决策主要由职能经理（决策主要由 制定职能领域制定职能领域/部门的措施和途部门的措施和途 业务单元的领导作出）业务单元的领导作出） 径以

26、支持业务战略并实现职能径以支持业务战略并实现职能/ 部门的业绩目标；以下领域需部门的业绩目标；以下领域需 要有职能战略：要有职能战略： R& &D/技术；生产技术；生产/制造；营销；制造；营销； 财务；人力资源财务；人力资源 审查审查/修订和统一由下级经理提修订和统一由下级经理提 出的相关战略措施和途径。出的相关战略措施和途径。（二）不同层次战略的区别（二）不同层次战略的区别(3)运作战略运作战略 具体单位的领导具体单位的领导/职能领域的下级职能领域的下级 形成更集中和更形成更集中和更 专门针对职能专门针对职能 经理（决策由职经理（决策由职 能部门领导作能部门领导作 出出 和业务战略和业务战略

27、 以及实现单位以及实现单位/ 部门目标的途径部门目标的途径 /措施。措施。 四、四、 企业战略的一般特征：企业战略的一般特征：（1） 全局性及复杂性全局性及复杂性（2） 未来性及风险性未来性及风险性（3） 系统性及层次性系统性及层次性（4） 竞争性及合作性竞争性及合作性（5） 稳定性及动态性稳定性及动态性Q：企业一定要有战略吗？企业一定要有战略吗？没有战略的企业不能生存吗？没有战略的企业不能生存吗？Case:Case:小刷子刷出大天地小刷子刷出大天地 1. 2 企业战略管理的基本过程企业战略管理的基本过程及主要工作及主要工作一、何谓战略管理一、何谓战略管理l企业战略管理一词最初由安索夫在企业战

28、略管理一词最初由安索夫在19761976年出版年出版的从战略计划走向战略管理一书中提出。的从战略计划走向战略管理一书中提出。他在他在19791979年又出版了战略管理论一书，对年又出版了战略管理论一书，对企业战略管理的概念作了进一步的阐述。企业战略管理的概念作了进一步的阐述。安索夫安索夫l企业战略管理是将企业日常业务决策企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策（战略）相结合而形同长期计划决策（战略）相结合而形成的一系列经营管理任务。成的一系列经营管理任务。拜亚斯拜亚斯l美国学者拜亚斯在其美国学者拜亚斯在其1984年出版的战略年出版的战略管理：规划与实施，概念和案例一书中管理：规划与实施，

29、概念和案例一书中指出：战略管理是指对一个组织未来方向指出：战略管理是指对一个组织未来方向做出的决策以及实施这些决策的活动。拜做出的决策以及实施这些决策的活动。拜亚斯还指出，战略管理大体可分为战略计亚斯还指出，战略管理大体可分为战略计划与战略实施两个阶段。划与战略实施两个阶段。我们的战略管理涵义：我们的战略管理涵义：l涵义：企业战略管理是指企业战略的涵义：企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。动态管理过程。对战略管理涵义的进一步解释对战略管理涵义的进一步解释l战略管理

30、的关键不是战略而是动态的管理。重点战略管理的关键不是战略而是动态的管理。重点是制定战略（战略分析和战略选择）和实施战略。是制定战略（战略分析和战略选择）和实施战略。l 战略的制定和选择决策往往是相对独立的两个过战略的制定和选择决策往往是相对独立的两个过程，战略决策由于涉及到高层的参与而值得特别程，战略决策由于涉及到高层的参与而值得特别关注，战略的实施需要与企业日常业务决策相结关注，战略的实施需要与企业日常业务决策相结合，这就使得战略管理合，这就使得战略管理-即战略制定、决策和实即战略制定、决策和实施不再是一种一次性活动，而是日常经营管理的施不再是一种一次性活动，而是日常经营管理的一部分。一部分

31、。 二、战略管理的作用与地位二、战略管理的作用与地位未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出生产管理经营管理战略管理l更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性。营活动对外部环境的适应性。l使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用。纲领性的作用。l将近期目标将近期目标(或作业性目标或作业性目标)与长远目标与长远目标(战略性目战略性目标标)相结合，把总体战略目标同局部的战术目标统相结合，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来。一了起来。l使企业管理者能不断地在新的起点上

32、对外界环境使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。 战略管理在企业管理中的作用战略管理在企业管理中的作用 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论管理理论 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能能 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展使企业做到可持续发展战略管理在企业管理中的地位战略管理在企业管理中的地位能力分布高层管理中层管理低层管理思维

33、能力技术能力人际能力100%017.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%37.7%50.3%12.0%图 不同能力的分布三、战略管理的内容与特点三、战略管理的内容与特点环境期望与目的战略战略分析分析资源与能力战略选择基础战略战略选择选择战略战略实施实施组织结构设计战略方案战略评价选择战略转变管理资源分配控制战略管理的内容战略管理的内容战略管理的特点战略管理的特点l战略管理具有全局性战略管理具有全局性l战略管理的主体是企业高层管理里人员战略管理的主体是企业高层管理里人员l战略管理涉及企业大量资源管理问题战略管理涉及企业大量资源管理问题l战略管理具有长期性、循环性。战略管理具有长

34、期性、循环性。l战略管理需要考虑企业外部环境因素，具有战略管理需要考虑企业外部环境因素，具有权变性。权变性。l战略管理过程中的各任务之间是相互作用的；战略管理过程中的各任务之间是相互作用的；所有战略管理的任务不能被孤立的完成所有战略管理的任务不能被孤立的完成；它它们需要其它管理活动的配合与支持们需要其它管理活动的配合与支持。l战略过程需要不断的反馈和修订。战略过程需要不断的反馈和修订。战略管理战略管理= =方向正确方向正确（战略性）战略性） + +运作高效运作高效（科学性）科学性） + +心情舒畅心情舒畅（艺术性）（艺术性） （长短期兼顾（长短期兼顾可持续发展）可持续发展）四、战略管理的过程四

35、、战略管理的过程l就单一的战略管理过程而言，它包括就单一的战略管理过程而言，它包括l三个过程三个过程：战略制定（战略分析与战略选择）、战略实施、战略控制战略制定（战略分析与战略选择）、战略实施、战略控制l完成九项工作：完成九项工作： 发现企业发展方向发现企业发展方向确定企业发展目标确定企业发展目标寻求实现目标的各种途径寻求实现目标的各种途径发现实现目标途径中的各种障碍发现实现目标途径中的各种障碍判断哪些障碍可以克服判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服哪些障碍无法克服提出解决障碍的原则与基本措施提出解决障碍的原则与基本措施形成策略与行动途径的组合形成策略与行动途径的组合战略方案战略方案提出策略

36、与行动的次序提出策略与行动的次序计划计划战略评价与反馈战略评价与反馈 定 义 业务 和 提出使命 将使命转化成长期和短期的业绩目标 提出实现业绩目标的战略 实施和执行战略 评价业绩、重新审查状态并开始正确调整 根 据 需 要 重新执行 1，2，3 或 4 项任务 根据需要修订 根 据 需要修订 根 据 需要 改 进或变更 根 据 需要 改 进或变更 战略制战略制 战略实战略实 战略控战略控 定阶段定阶段 施阶段施阶段 制阶段制阶段 1.3 企业战略管理系统企业战略管理系统一、战略制定过程一、战略制定过程（一）战略制定的理性过程和经验过程（一）战略制定的理性过程和经验过程理性过程理性过程：对环境

37、的理性分析，对战略的系统：对环境的理性分析，对战略的系统思考和全面评价思考和全面评价经验过程经验过程：随环境发展和战略实施进行经验演：随环境发展和战略实施进行经验演化的过程，在实施中化的过程，在实施中“雕琢雕琢”，“应变应变”，实践中完善，实施部门参与实践中完善，实施部门参与二者结合二者结合：理性和直觉的结合；规范和灵活的：理性和直觉的结合；规范和灵活的结合结合问题察问题察觉与酝觉与酝酿酿引发引发信息信息收集收集问题问题确定确定搜寻搜寻设计设计选择选择战略制定的实际过程示意图战略制定的实际过程示意图（二）战略制定的实际过程（二）战略制定的实际过程l问题察觉：问题察觉： 问题察觉与酝酿；引发问题

38、察觉与酝酿；引发l问题诊断：信息收集；问题确定问题诊断：信息收集；问题确定l方案产生：搜索；设计方案产生：搜索；设计l方案选择：决策过程方案选择：决策过程二、战略管理系统二、战略管理系统l是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、规章、制度等的总称。略管理组织、机构、规章、制度等的总称。l战略管理系统的规范性（斯坦纳）战略管理系统的规范性（斯坦纳）l组织的规模组织的规模l企业所处的发展阶段企业所处的发展阶段l占主导地位的管理风格占主导地位的管理风格l企业环境企业环境l企业面临问题的实质企业面临问题的实质l计划系统的目的计划系统的目的l战略

39、管理系统的规范性（斯坦纳）战略管理系统的规范性（斯坦纳）l组织的规模组织的规模l企业所处的发展阶段企业所处的发展阶段l占主导地位的管理风格占主导地位的管理风格l企业环境企业环境l企业面临问题的实质企业面临问题的实质l计划系统的目的计划系统的目的-影响战略管理系统的要素（参见高教版影响战略管理系统的要素（参见高教版P15)三、战略管理系统模式三、战略管理系统模式l“企业家战略管理系统模式企业家战略管理系统模式”(Entrepreneurial Mode)l对战略的评价是非常不规范的，凭直觉进行，对战略的评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是有限的。并且在范围上是有限的。l“计划性模式计划

40、性模式”(Planning Mode)l对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。它通常有多层性的战略管理系统的一个部分。它通常被大型企业所采用。被大型企业所采用。l“适应性模式适应性模式”(Adaptive Mode)。l在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略有极大的相似性。战略方案，与当前战略有极大的相似性。四、战略管理系统模式设计四、战略管理系统模式设计（一）影响战略管理系统设计的因素（一）影响战略管理系统设计的因素表表1-3 影响战略管理系统的因素影响战

41、略管理系统的因素规范和具体 欠规范和具体组织规模组织规模小型的单一车间企业大型企业管理风格管理风格政策制定者民主放任者专权者日常作业思考者直觉思考者在计划方面有经验者在计划方面无经验者环境的复杂性环境的复杂性稳定环境动荡环境很少竞争许多市场和顾客单一市场和顾客竞争激烈规范和具体 欠规范和具体生产过程的复杂性生产过程的复杂性很长的生产前置时间很短的生产前置时间资金密集劳动密集一体化的制造过程简单的制造过程高技术低技术新产品的市场反应时间短市场的反应时间长问题的实质问题的实质面临具有长远意义的复杂和艰难的问题面临具有短期效应的问题计划系统的目的计划系统的目的协调事业部的活动训练经理人员（二）（二）

42、 战略管理系统设计的模式战略管理系统设计的模式l自上而下的模式自上而下的模式l自下而上的模式自下而上的模式l上下结合的模式上下结合的模式l小组计划模式小组计划模式1.4 战略管理者战略管理者一、一、 战略管理者的构成战略管理者的构成董事会董事会董事会在战略管理中的参与程度董事会在战略管理中的参与程度高层管理者高层管理者企业各级管理者在短期和长期计划活动上的企业各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配时间分配 中层管理者中层管理者战略管理部门战略管理部门智囊团智囊团非正式组织的领导非正式组织的领导表表表表1 1- -6 6 企企企企 业业业业 各各各各 级级级级 管管管管 理理理理 者者者者

43、在在在在 短短短短 期期期期 和和和和 长长长长 期期期期 计计计计 划划划划 活活活活 动动动动 上上上上 的的的的 时时时时 间间间间 分分分分 配配配配 1 1 天天 1 1 周周 1 1月月 3 3 6 6月月 1 1年年 2 2年年 3 3 4 4年年 5 5 1 10 0年年 总总 经经 理理 1 1 2 2 5 5 1 10 0 1 15 5 2 27 7 3 30 0 1 10 0 常常 务务 副副 总总 经经 理理 2 2 4 4 1 10 0 2 29 9 2 20 0 1 18 8 1 13 3 4 4 公公 司司 职职 能能 部部 门门 副副 总总 经经 理理 4 4

44、8 8 1 15 5 3 35 5 2 20 0 1 10 0 5 5 3 3 事事 业业 部部 总总 经经 理理 2 2 5 5 1 15 5 3 30 0 2 20 0 1 12 2 1 12 2 4 4 职职 能能 部部 门门 经经 理理 1 10 0 1 10 0 2 24 4 3 39 9 1 10 0 5 5 1 1 1 1 工工 段段 负负 责责 人人 1 15 5 2 20 0 2 25 5 3 37 7 3 3 小小 组组 负负 责责 人人 3 38 8 4 40 0 1 15 5 5 5 2 2 资资 料料 来来 源源 : : Steiner G A . T op M an

45、agem ent Planning. N . Y : Free Press, 1969: 71 二、战略管理中责任的分配二、战略管理中责任的分配 （见下表）（见下表） 1.5企业战略管理研究的演进过企业战略管理研究的演进过程与主要流派程与主要流派一、战略管理理论研究的演进过程（一、战略管理理论研究的演进过程（1 1）l现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作经理的职能一书中济学家巴纳德的代表作经理的职能一书中（1938年），巴纳德运用战略的思想对企业各种年），巴纳德运用战略的思想对企业各种因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开

46、因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。企业经营战略研究之先河。l1962年，美国经营史学家钱德勒发表了战略与年，美国经营史学家钱德勒发表了战略与结构：工业企业史的考证，尽管他没有对企业结构：工业企业史的考证，尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研究开辟了道路、奠定了基础。究开辟了道路、奠定了基础。l据此，我们可以认为自据此，我们可以认为自30年代末期至年代末期至60年代初期年代初期是企业战略管理研究的萌芽期。是企业战略管理研究的萌芽期。一、战略管理理论研究的演进过程（一、战略管理理论研究的演进过程（2 2

47、）l从从60年代中期到年代中期到70年代初期，是战略理论研究的奠基期。年代初期，是战略理论研究的奠基期。在这一阶段中，战略研究主要集中在战略的概念与构成要在这一阶段中，战略研究主要集中在战略的概念与构成要素等理论问题上。素等理论问题上。1965年，安索夫发表企业战略论，年，安索夫发表企业战略论，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。成了企业战略管理研究的理论框架。l从从70年代初期至年代初期至80年代初期，是战略理论研究的探索期，年代初期，是战略理论研究的探索期，这一时期研究的核心问题是战略管理。安索

48、夫的从战略这一时期研究的核心问题是战略管理。安索夫的从战略计划走向战略管理（计划走向战略管理（1976年）和战略管理论（年）和战略管理论（1979年）突出地反映了战略管理理论研究的发展。年）突出地反映了战略管理理论研究的发展。 一、战略管理理论研究的演进过程（一、战略管理理论研究的演进过程（3 3）l从从8080年代是战略管理研究的争鸣与反思期。随着年代是战略管理研究的争鸣与反思期。随着8080年年代世界经济格局的深刻变化，战略研究学者认识到必代世界经济格局的深刻变化，战略研究学者认识到必须更新须更新7070年代形成的战略管理模式，从过分重视企业年代形成的战略管理模式，从过分重视企业中物的要素

49、和过分理性化的研究方法转变为重视企业中物的要素和过分理性化的研究方法转变为重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性，进而导致非主流学派的迅速崛起。的方向性和有效性，进而导致非主流学派的迅速崛起。l从从8080年代中期到目前为止，是战略管理研究转折期，年代中期到目前为止，是战略管理研究转折期，战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力、基于知识等崭新观点，并对战略联盟进行基于能力、基于知识等崭新观点，并对战略联盟进行了深入的研究。上述各阶段的发展过程如表了深入的研

50、究。上述各阶段的发展过程如表1-11-1所示。所示。 表表11 11 战略研究理论的演进过程（待续）战略研究理论的演进过程（待续） 发展阶段发展阶段 代表人物作及著作代表人物作及著作 主要特征或贡献主要特征或贡献萌芽期萌芽期 巴纳德：经理的职能巴纳德：经理的职能(1938) 首次在企业管理中首次在企业管理中（30年代末年代末 钱德勒：战略与结构：钱德勒：战略与结构： 引入战略思想，开引入战略思想，开-60年代中）年代中） 工业企业史的考证工业企业史的考证(1962) 创战略研究之先河创战略研究之先河奠基期（奠基期（60年中年中 安索夫：企业战略论安索夫：企业战略论(1965) 初步形成了企业战

51、初步形成了企业战 到到70年代初期）年代初期） 安东尼计划与控制系统安东尼计划与控制系统(65) 略管理研究的理论略管理研究的理论 安德鲁斯：经营战略论安德鲁斯：经营战略论(71) 框架框架表表11(11(续续) ) 战略研究理论的演进过程战略研究理论的演进过程探索期（探索期（70年代初年代初 安索夫：从战略计划安索夫：从战略计划 重视企业中物的要素重视企业中物的要素期到期到80年代初期）年代初期） 走向战略管理走向战略管理(1976) 和理性化的研究方法和理性化的研究方法 和战略管理论和战略管理论(1979) 战略管理由理论研究战略管理由理论研究 霍弗：战略制定霍弗：战略制定(1978) 开

52、始走向应用研究开始走向应用研究争鸣与反思期（争鸣与反思期（80年年 波特波特:竞争战略竞争战略(80) 整体分析方法与经整体分析方法与经 代初期到代初期到80年代末）年代末） 和竞争优势和竞争优势(1985) 验分析方法相结合，验分析方法相结合， 泰勒尔泰勒尔:产业组织理论产业组织理论 利用博弈论的分析利用博弈论的分析 德鲁克德鲁克:创新和企业家精神工具；重视创新与创新和企业家精神工具；重视创新与 彼德斯与奥斯汀：赢得彼德斯与奥斯汀：赢得 企业家精神、人的企业家精神、人的 优势：领导艺术的较量优势：领导艺术的较量 心理因素、企业文心理因素、企业文 霍格斯：判断与选择：霍格斯：判断与选择： 化的

53、非主流学派迅化的非主流学派迅 决策心理学决策心理学(1980) 速崛起速崛起 表表11(11(续续) ) 战略研究理论的演进过程战略研究理论的演进过程转折期（转折期（80年代年代 沃纳菲尔特：基于沃纳菲尔特：基于 着重研究企业内部的着重研究企业内部的中期到现在）中期到现在） 资源的企业观点资源的企业观点(1984) 资源、能力及路径依资源、能力及路径依 普拉哈拉德，哈梅尔：普拉哈拉德，哈梅尔： 赖对竞争优势的影，赖对竞争优势的影， 公司核心能力公司核心能力(90) 构成战略管理研究构成战略管理研究 斯托克：能力竞争：斯托克：能力竞争： 的新范式的新范式 公司战略的新规则公司战略的新规则(92)

54、 哈梅尔，赫尼：哈梅尔，赫尼： 基于能基于能 力的竞争力的竞争(1994) 提斯提斯 等：动态能力与等：动态能力与 战略管理战略管理(1997)二、企业战略管理实践的演进过程（二、企业战略管理实践的演进过程（1 1）l企业战略管理的实践，实际上要早于战略管理的理论企业战略管理的实践，实际上要早于战略管理的理论研究，自本世纪初现代意义上的企业管理出现后，战研究，自本世纪初现代意义上的企业管理出现后，战略思想开始在企业管理中逐渐萌芽。虽然没有被正式略思想开始在企业管理中逐渐萌芽。虽然没有被正式冠以冠以“战略管理战略管理”这个名称，但在企业的计划管理中已这个名称，但在企业的计划管理中已初步体现了战略

55、的思想。初步体现了战略的思想。l从实践上考察，企业战略管理的演进，大致经历了计从实践上考察，企业战略管理的演进，大致经历了计划与控制、长期计划、战略计划和战略管理四个阶段。划与控制、长期计划、战略计划和战略管理四个阶段。各阶段的主要特征如表各阶段的主要特征如表1-21-2所示。所示。 表表12 12 企业战略管理的演进过程（待续）企业战略管理的演进过程（待续）发展阶段发展阶段 开始出现的时间开始出现的时间 依据的假定依据的假定 管理的程序管理的程序 管理的重点管理的重点计划与控计划与控 20世纪初世纪初 过去的情况，过去的情况， 周期性程序周期性程序 以财务预算以财务预算 制制 阶段阶段 必将

56、重现必将重现 及对偏差的及对偏差的 控制为重点控制为重点长期计划长期计划 50年代初年代初 过去的情况必过去的情况必 周期性程序周期性程序 以对成长的以对成长的阶段阶段 将延续到未来将延续到未来 预测和制定预测和制定 长期计划为长期计划为 重点重点战略计划战略计划 60年代中期年代中期 环境发展趋势环境发展趋势 周期性程序周期性程序 以适应经济以适应经济阶段阶段 和变化均需和变化均需 环境变化环境变化,制制 预测和了解预测和了解 定长远发展定长远发展 战略为重点战略为重点 表表12续续 企业战略管理的演进过程企业战略管理的演进过程战略管理阶段战略管理阶段 70年代中期年代中期 单纯周期性单纯周

57、期性 因地制宜与因地制宜与 以适应和预应以适应和预应 计划工作计划工作 周期性程序周期性程序 战略突变及战略突变及 不能完全满不能完全满 并存并存 迅速出现的迅速出现的 足应付变革足应付变革 机会与威胁，机会与威胁， 的需要的需要 制定和实施制定和实施 战略并重为战略并重为 重点重点三、基于内容的战略管理研究学派三、基于内容的战略管理研究学派l广义地说，战略研究要围绕寻求与维持竞争优广义地说，战略研究要围绕寻求与维持竞争优势这一核心概念。势这一核心概念。8080年代中期以来，不论是什年代中期以来，不论是什么学派，它们对战略管理的研究和争论基本上么学派，它们对战略管理的研究和争论基本上是围绕这一

58、核心问题展开的。是围绕这一核心问题展开的。1 1、强调利用市场力量的观点、强调利用市场力量的观点波特的竞争力模型波特的竞争力模型行业结构学派（行业结构学派（SCP)SCP) 80 80年代战略管理占统治地位的流派是波特的年代战略管理占统治地位的流派是波特的竞争力方法，其核心是提出了产业分析的竞争力方法，其核心是提出了产业分析的“五力五力”模型，这种方法来源于产业组织的结构行为模型，这种方法来源于产业组织的结构行为绩效分析方法，强调了企业所能采取的创造防御绩效分析方法，强调了企业所能采取的创造防御性地位以抵抗竞争力的行动。性地位以抵抗竞争力的行动。 2 2、基于资源的观点、基于资源的观点l198

59、41984年，沃纳菲尔德在战略管理杂志上发表年，沃纳菲尔德在战略管理杂志上发表“基于资源的企业观基于资源的企业观”，是资源学派奠基作。，是资源学派奠基作。l基于资源的观点强调企业特殊资源与资产以及作基于资源的观点强调企业特殊资源与资产以及作为企业绩效基本决定因素的隔离机制的存在性。为企业绩效基本决定因素的隔离机制的存在性。l它假设资源是异质的和不可转移的它假设资源是异质的和不可转移的; ;l由此得出的结论是：有效的资源配置、开发和保由此得出的结论是：有效的资源配置、开发和保护是取得最佳绩效的必由之路。护是取得最佳绩效的必由之路。3 3、基于能力的观点（、基于能力的观点（1 1）l80 80 年

60、中期以来，由马歇尔（年中期以来，由马歇尔（A. MarshallA. Marshall）、潘）、潘罗斯（罗斯（A. PenroseA. Penrose）和理查德森（）和理查德森（G. B. G. B. RichardsonRichardson）等人共同倡导的）等人共同倡导的“企业内在成长论企业内在成长论”获得了长足的发展，而且在战略管理领域十分盛获得了长足的发展，而且在战略管理领域十分盛行。在此基础上逐步发展形成了基于企业能力的行。在此基础上逐步发展形成了基于企业能力的战略理论。战略理论。l这是关于企业竞争优势的形成、保持和更新的理这是关于企业竞争优势的形成、保持和更新的理论，它构成了当今企业