竞争战略—冯平研究出品19

1、中国制造业须从低成本战略过渡到差异化战略商业竞争中讲究“一招鲜，吃遍天”，每个竞争者都在考虑如何如何让这招更“鲜”，从而可以“吃遍天”，这就是竞争战略的选择。一般来说有三个方向，差异化、低成本、聚焦。低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。聚焦战略，集中企业的资源和优势于某一个细分市场，为消费者提供优质的产品和服务，从而战胜竞争对手，获得成功。差异化战略，就是企业设法使自己的产品或服务有别于其他企业，在全行业树立别具一格的经营特色，从而在竞争中取得有利地位。确定竞争战略前，先要分析行业竞争环境。为此，

2、有个叫波特的人，提出了五力模型。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。0行业内竞争者现有能力潜在竞争者进入的能力购买者的议价能力替代品的替代能力供应商的议价能力汽车行业五力模型分析以汽车行业为例供应商，从全世界看，汽车零部件供应商经过百年的优胜劣汰，现存世界级供应商的规模很大。零部件关键技术大都掌握在这些巨头手里，他们的谈判能力非常强大，即便和最庞大的整车厂博弈，也完全不落下风，而面对力帆这样的新生整车厂，常生店大欺客之心。比如做涡轮增压技术就掌握在霍尼韦尔等少数几个供

3、应商巨头手里。消费者中国消费者大多数不懂车，但品牌意识颇重，宁愿受经销商讹诈加价都要买外国品牌的车，买车用于经营的客户（例如作为黑车），更容易接受自主品牌。行业现有竞争者竞争进入白热化，合资公司把产品线拼命下探，渠道往二级、三级城市下沉，还做出“合资自主”来参与竞争，自主品牌生存环境恶化。1新进入者中国轿车市场是全世界最开放的市场，国际汽车巨头早就进入了中国市场，而国内的汽车许可证已经关上了大门。有好几家中国公司打算造车，有的已经造出来了，就是拿不到许可证，这个市场很少有新进入者。替代品从趋势上看，电动汽车、混合动力汽车将替代传统汽车，这个过程颇漫长。日本下一代汽车市场占有率预测。汽车市场份额

4、2020年2030年传统汽车50%-80%30%-50%新能源汽车20%-50%50%-70%新 能源 汽车混合动力汽车20%-30%30%-40%电动汽车插电式混合动力汽车15%-20%20%-30%燃料电池汽车不足1%不足3%清洁柴油汽车不足5%5%-10%波特五力模型与竞争战略的关系三种竞争战略是应对波特五方面力量的竞争而产生的。低成本是我们最熟悉，也是误解最深的。我们往往错误地认为，便宜无好货，低价必低质，实际上低质低价的方式是难以建立竞争优势的。聚焦是做小众的产品和服务，往往难以长期坚持。汽车上的豪华品牌，如劳斯莱斯、宾利、迈巴赫都不能独立存在。差异化方面能做的文章最多，最值得探讨。

5、2行业内的五种力量低成本战略差异化战略聚焦战略进入障碍具备杀价能力以阻止潜在对手的进入培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者信心建立核心能力以阻止潜在对手的进入买 方 侃 价能力具备向买方开出更低价格的能力因为选择范围小而削弱了买方的谈判能力因为没有选择范围使买方丧失谈判能力供 方 侃 价能力更好地抑制供方的侃价能力更好地将供方的涨价部分转嫁给买方进货量低会提高供方侃价能力，更好地将供方的涨价部分转嫁给买方替 代 品 威胁用低价对抗顾客习惯了差异化的产品或服务，降低了替代品的威胁。特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁行 业 内 对手的竞争能更好地进行价格竞争品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手竞争

6、对手无法满足集中差异化顾客的需要低成本战略福特率先采用进行大规模流水线装配作业来提高汽车生产效率，降低成本。1908年10月1日，T型车的起初售价是825美元，是同期车型售价的1/3。直到1927年停产。由于生产效率的提高和产能扩大，价格降至260美元，共计产销1500万辆。这个数量纪录保持了近一个世纪。可贵的是，福特公司没有采用延长工人劳动时间和压低工人工资的途径降低成本，而恰恰相反，1914年1月5日，福特宣布将工人日薪金提高到5美元。同时把工时从9小时下调到8小时，而当时底特律工人平均日薪仅仅2.33美元。福特对高效率、高工资、低售价的结合对当时美国制造业来说是一次翻天覆地的改革创新。这

7、套方法因此被称为福特制。为了撬动供应链，丰田按照供应商所生产部件和对整车的重要程度，将供应商划分为3类：核心部件供应商、特征部件供应商、商品部件供应商。并建立起供应商组织协丰会和荣丰会，对隶属不同组织的供应商，丰田与其建立了不同的股本关联关系。 协丰会成员全部是核心部件供应商(35家左右)，丰田一般都持有它们超过30的股份。荣丰会成员都是特征部件供应商，丰田一般拥有它们的10左右的股份。 对商品部件供应商，丰田一般不与其建立资产关联关系。 这样一来，丰田不仅有效控制了采购成本，而且控制了采购质量和交货期。3荣丰会协丰会丰田汽车 特征部件供应商 丰田持股10% 核心部件供应商 丰田持股30%聚焦

8、战略聚焦就是把资源用到一小部分市场，把这个市场做好。这几年长城汽车一直坚持采取聚焦战略，不贪大不图全，在细分市场做精做专。过去长城一直专攻皮卡和SUV这两块业务，现在开始进军乘用车市场，借鉴在皮卡和SUV领域积累的包括市场布局、网络渠道和生产等经验，长城很快就在乘用车领域也脱颖而出。在长城2011年的销量中，轿车首次超过SUV及皮卡。长城在轿车领域目前只做A级车，再次验证了他的聚焦战略，专攻一个领域以实现突破，在此基础上再进行相关业务的拓展包括车型的衍生。保时捷本来是一个超级跑车品牌，产品高度聚焦，昂贵而小众的产品，使该品牌经营举步维艰。经过谋划后，12年内先后发布三个产品系列，让该品牌大放异

9、彩。1996年，入门级跑车Boxster被推向市场，Boxster使保时捷品牌的市场大大年轻化。2002年：集运动性能和越野性能于一身的SUV：Cayenne。2009年，轿跑Panamera全球首发。今年的北京车展，豪华品牌纷纷效仿保时捷推出越野车，兰博基尼的urus，玛莎拉蒂的kubang，宾利的EXP9F。这些车比卡宴晚了10年。4宾利的EXP9F兰博基尼的urus玛莎拉蒂的kubang制造业的差异化战略是多种多样的企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。对于苹果，随身听、智能手机操

10、作系统、触摸屏、商业模式、工业设计都不是苹果的首创，苹果手机和平板电脑也不是最薄的。但它还是成功了。苹果的成功秘诀是差异化战略，体现在把产品定位于时尚，宣布自己的手机代表时尚，而其他手机不是时尚的手机。以至于很多从来不会发短信的人们也以买苹果手机为时尚。哈雷摩托车的差异化战略是把产品定位于文化，为此构建出一套能够强化这种文化价值的体系，例如哈雷摩托车的个化订制生产系统、哈雷俱乐部、品牌资产延伸、企业文化构建等体系。我们往往强调产品和服务的质量，但这仅仅是基本的要求，要赢得竞争，需要多多倾听市场的声音。在这些声音中寻找差异化的竞争战略。差异化是对市场的反应，也许不需要什么高深的技术。基伍手机仅用

11、二年时间成为继华为、中兴后第三个进入全球前十的中国手机品牌。在经常停电的印度，基伍推出一款配备有超大容量电池的手机，它拥有微小的显示屏，电路亦经过特殊设计，以保证通话及待机时间长达30天。随后，基伍又推出一些匪夷所思的产品：双电池系列，可以保证拿下其中的一块时，另一块还能让手机正常使用；干电池系列则让消费者可以在锂电池之外随意更换5号或7号干电池在紧急时使用。你或许会对上述产品嗤之以鼻，但诺基亚和三星等巨头却并不这么看。正是这些匪夷所思的创新迫使大品牌们不得不跟随推出类似的产品，一家几乎一夜之间崛起的中国公司竟成为其效仿的对象。5差异化战略汽车行业有技术派和市场派之分，德国汽车是技术派，日本汽

12、车是市场派。技术派就是工程师在全社会受到尊重，在企业中有绝对主导权。德国汽车企业的CEO绝大部分是工程师出身，相比之下，美国或者日本的汽车企业的CEO大部分是做商务的出身，这种区别至上而下贯穿了整个企业。德国汽车企业工程师说了算，美日汽车企业是销售说了算。汽车技术起源于欧洲，至今为止，最先进的技术也大多出自欧洲，在输出到欧洲以外市场的时候，德国汽车拒绝做出改变，德国人认为自己设计的车子技术完美，无需为市场做出改变。事实上，对于奔驰、宝马、奥迪来说，坚持全球一致性是绝对正确的，因为这些车注重的就是一个基因、一个血统，改了就变味了、没人要了。但是对于大众、斯柯达这些定位在中端到低端的欧洲品牌来说，

13、坚持全球一致性是一场灾难，无论是在美洲还是亚洲，它们都全面不敌日本车。中国市场例外，德国车有先发优势。日本汽车重视市场，强调本地化设计，从拷贝当地的主流设计开始。依靠日本企业擅长的成本和质量控制，日本车可以做到在价格上更有竞争力，在质量上更可靠。如果说欧洲是技术导向，日本是市场导向。美国车厂可以说是技术比不过欧洲，市场做不过日本。美国车的没落是必然的。这样一来，美国车就不得不压低售价，很多人就认为美国车实惠。对于中国汽车差异化战略方向来说，到底是应该选择技术方向还是市场方向呢？还是市场方向更适合我们。在标杆车的选择上，中国汽车一般都选择日系车型，因为这些日系车技术工艺上难度一般不高，容易实现。

14、中国汽车对市场的重视上，还是明显不如日本品牌，中国汽车出口到世界各国，已经到百万辆级别，一般仅考虑达到当地法规要求，很少在当地设立研发中心，研究当地的市场要求。6战略钟模型竞争战略456781237价值高低价格高聚焦+差异化低质低价差异化低成本差异化+低成本无竞争力l采用战略的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的价值的同时降低产品或服务的价格。l采用战略的企业是建立企业竞争优势的典型战略，实质上是成本领先战略。l采用战略的企业在为顾客提供更高可感知的价值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。l采用战略的企业以略高于竞争对手的价格向顾客提供