洛阳众诚重工股份有限公司全面预算管理的调查分析

1、优秀毕业论文资料，欢迎下载借鉴！本科Th毕业论文(设计)洛阳众诚重工股份有限公司全面预算管理的调查分析姓名学号专业指导教师2014 年 5 月 30 日摘要随着我国预算管理理论研究的不断深入，大量实施预算管理成功案例的出现，使得预算管理在我国企业中的运用得到了前所未有的推广和发展。全面预算管理已经成为现代企业管理的重要内容，通过全方位、全过程、全员参与编制和实施预算管理，可以整合企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流，以优化企业资源配置，提升企业治理能力和管理水平，实现企业的管理目标。但由于我国开展全面预算管理的时间较短，经验也相对欠缺，运用中出现了对预算管理组织体系不健全、内容程序方法简单

2、、分析弱化、预算调整考核体系不完善等问题，全面预算管理工作仍旧存在一定的改进空间。针对企业全面预算管理研究这一主线，本文首先提出了研究背景及研究意义，并对相关概念进行了界定，介绍了预算管理的发展历程及国内外相关研究综述，通过分析洛阳众诚重工股份有限公司全面预算管理体系中存在的问题，提出针对该公司完善全面预算管理体系的建议，对改善其经营管理具有现实意义。关键词：全面预算管理；预算体系；改进措施AbstractWiththemanagementtheoryofourbudgetthedeepeningofalargenumberof successfulcasesofimplementationo

3、ftheemergenceofbudgetmanagement,budget management in making use of Chinas enterprises have been unprecedented in the promotion and development. Comprehensive budget management has become an important part of modern enterprise management, through the round, the whole process, full participation in th

4、e preparation and implementation of budget management, to integrate enterprise business flow, capital flow, information flow and human resources flow to optimize the allocation of resourcestoenhancethelevelofcorporategovernanceandmanagement, enterprise management objectives. However, due to carry ou

5、t a comprehensive budget management of the short time, the relative lack of experience, the use of the budget emerged in management organization system is not perfect, the content of procedural methods is simple, weakening, budget adjustments imperfect evaluation system, a comprehensive budget manag

6、ement There is still some room for improvement.Management of enterprise-wide budget for the main line, this paper presented the background and significance, and defines the relevant concepts, introduced the development process of budget management and review recent studies by analyzing Heavy shares

7、Co., Luoyang Zhong Cheng an overall budget management system problems, improve the overall proposed budget for the companys management system, recommendations on improving its management of practical significance.Key Word：Comprehensive Budget Management; Budget System; Improvement Approach目录引言1.一、全面

8、预算管理的理论分析 3.(一) 全面预算管理的概念3(二)全面预算管理的发展历程31. 引入期(19 世纪末一 20 世纪 20 年代)32. 发展期(20 世纪 30 年代一 70 年代)33. 成熟期(20 世纪 80 年代以后)3(三)国内外相关研究综述 3.1. 国外相关研究综述32. 国内相关研究综述4二、洛阳众诚重工股份有限公司全面预算管理的调查5（一）众诚公司基本概况 5.（二）调查思路5.1. 调查方式5.2. 调查问题5.(三)调查结果5.1. 众诚公司全面预算管理的组织体系52. 众诚公司全面预算管理的目标体系63. 众诚公司全面预算管理的分析64. 众诚公司全面预算管理的

9、调整和考评6三、洛阳众诚重工股份有限公司调查结果分析7（一）预算的组织体系不健全71. 在预算管理部只有财务人员，而没有专业人员组成72. 在公司的组织框架里没有一个内审部门7（二）预算的编制内容、程序及方法简单71. 从预算的编制内容来看72. 从预算编制的程序来看73. 从预算编制方法的角度来看8（三）预算的分析弱化 8.（四）没有预算的调整与考评体系81. 从预算调整的角度来看82. 从预算考评的角度来看8四、众诚公司全面预算管理的改进措施9（一）健全预算管理组织体系91. 增加预算管理部的组成人员92. 设立内审部9.（二）完善预算编制的内容、程序及方法101. 增加预算编制的内容11

10、2. 完善预算编制的程序113. 完善预算编制的方法11（三）加强预算的控制及分析体系121. 加强预算的控制体系122. 加强预算的分析体系12（四）建立预算的调整与考评体系121. 建立预算的调整体系132. 建立预算的考评体系13参考文献1.4致谢1.5引言全面预算管理发源于 20 世纪初的美国，随着经济的发展和管理思想认知水平的提高，国外理论界和实务界对于全面预算管理的理论研究和实践活动不断深入，取得大量成果。自从产生于美国通用电气、杜邦、通用汽车等公司管理实践活动，全面预算管理成为国外大中型企业所普遍采用的标准管理模式。美国、日本、澳大利亚的企业中，有90%以上编制全面预算，英国和荷

11、兰几乎 100%的企业采用预算管理模式。全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的管理模式。从国内企业的经营环境来看，随着改革开放的深入和市场经济体制的逐步完善，企业的产权结构发生了变化，投资者要求经营者从经营结果、经营过程和经营质量等各个方面对企业进行有效控制，因此全面预算管理在这种情况下成为投资者和经营者的共同选择。全面预算管理在当前深化产权机制变革、迎接剧烈变化的市场竞争的背景下，对于实现企业战略目标，发挥了越来越重要的作用。财政部 2001 年第 325 号文企业国有资本与财务管

12、理暂行办法规定企业对年度内的资本营运与各项财务活动，应当实行财务预算管理制度；财政部 2002 年第 102 号文关于企业实行财务预算管理的指导意见的通知对企业预算管理的基本内容、组织机构、预算编制形式及依据、编制程序和方法、预算执行与控制、预算调整、预算分析与考核等七个方面的内容做出了具体的规定。2006 年 12 月财政部颁布新的企业会计通则，第十一条规定“企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理。”在财政部企业司对于企业会计通则的解读中， 基本上沿用了指导意见中有关

13、预算管理组织机构、财务预算编制、预算的执行和控制、预调整、预算分析与考核部分的内容。这表明预算管理已受到国家的重视，亦被越来越多的企业所接受。但由于预算管理在我国的起步较晚，相关的理论分析还不够深入，虽然不少企业都在管理实践中建立了预算管理制度，并取得了一些成效，但不少企业在实行预算管理的过程中所收到的实效与预期存在着较大距离。究其原因主要是在执行预算管理的过程中出现一些问题：对预算管理的认识存在误区，往往是为了预算而预算，并认为预算只是财务部门的事情；预算编制依据不充分，在编制中往往选择一些主管臆断的资料；编制方法不科学，许多科学的预算编制方法没有得到运用；预算编制缺乏企业战略性目标的指导，

14、经常与企业发展目标出现偏差；预算执行过程中随意性大，执行力度不够，没有建立起预算调整考核体系。这些问题的存在，导致了预算管理在企业发展中难以发挥出作用，成为了一种形式上的摆设。针对企业全面预算管理研究这一主线，本文首先提出了研究背景及研究意义，并对相关概念进行了界定，介绍了预算管理的发展历程及国内相关研究综述，通过对洛阳众诚重工股份有限公司全面预算管理体系中存在问题的研究，提出针对该公司完善全面预算管理的建议，对改善其经营管理具有现实意义。本文的结构如下：第一部分是全面预算管理的理论分析，第二部分是对众诚公司全面预算管理的调查，第三部分是指出调查过程中存在的问题，第四部分是针对这些问题提出建议

15、及改进措施。一、全面预算管理的理论分析(一) 全面预算管理的概念全面预算管理是企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。(二)全面预算管理的发展历程预算管理制度产生于英国，发展于美国，首先应用于政府机构，自 19 世纪末开始应用于企业管理，至今已有百余年的历史，其发展大致经历了以下阶段：1. 引入期(19 世纪末一 20 世纪 20 年代)科学管理之父泰勒创立了“科学管理”学说，第一次系统地把科学方法引入管理

16、实践，在美国许多企业得到广泛推行，促进了企业管理水平和劳动生产效率的提高，也促进了预算管理理论的发展。预算管理作为协调、控制企业各职能部门经济活动的管理方法受到了人们的普遍重视，在市场经济发达的国家得到迅速普及。2. 发展期(20 世纪 30 年代一 70 年代)出现了“行为科学管理”学派、“数量管理”学派、“系统管理”学派、“灵活管理” 学派，预算管理从理论、方法到应用实践，都在西方工业发达国家得到了迅速而全面的发展。3. 成熟期(20 世纪 80 年代以后)随着信息技术的发展，出现了 ERP，为企业预算管理体系提供了一个先进的信息平台，为预算的编制、执行、调控和业绩考核提供了方便、快捷、准

17、确、可靠的管理手段， 也使预算管理的全过程更加科学和贴近实际。(三)国内外相关研究综述1.国外相关研究综述预算最早出现于十八世纪的英国，当时的主要作用是对国王的征税权及政府的开支加以限制。1922 年，麦金西在预算控制一书中，从控制的角度详细介绍了预算管理理论及方法，标志着企业预算管理理论的形成。西方学者对预算管理的研究主要体现于以下几个方面：（1） 从预算管理的理论基础方面进行研究。Weitzman(1976)根据期望理论提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模 型，从理论上证明这种报酬计算方法能减少下级隐瞒或低报业绩能力的动机，有助于促进私人信息的披露，从而引导下级选择对未来真实预期的

18、业绩标准作为预算。Birnberg 等(1990)对权变理论下的预算研究进行总结，将影响企业预算模式选择的因素归纳为三方面:组织特征、个体特征以及经济激励。（2） 从预算理论与实践的差距方面进行研究。传统的预算理论对市场变化及组织战略的实现略显力不从心，为解决这一问题，理论界着重从预算改进和超越预算两个方面进行了研究。Coopers 和 Lybrand Deloitte 在传统预算方法的基础上，结合全面质量管理、作业成本法和作业管理的理念，设计出作业基础预算方法。Kaplan、Norton(2001) 通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标连接起来，使预算适应新的环境，形成 Kaplan 预算

19、模式，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。1998 年，欧洲学者杰瑞米.霍普和罗宾弗莱泽组建了“超越预算圆桌会议”,通过对放弃传统预算管理的企业进行实地研究及访谈，总结出“超越预算”原则和方法。2国内相关研究综述预算管理理论在我国的起步较晚，特别是在计划经济体制时期，企业的预算附属于国家财政预算，没有形成自己完整、独立的预算管理体系。随着我国改革开放的不断深入，西方现代企业管理理论的引进，预算管理理论在我国飞速发展并广泛的运用。我国对预算管理的研究着重从理论和运用两个方面进行。（1） 在理论研究方面，王斌（ 1999）根据产品生命周期理论提出了预算管理四大模式。苗振亚(2001)认

20、为应从战略管理会计的角度来重新认识企业预算管理的作用，预算目标应更好的和企业战略目标结合起来。汤谷良（2004）认为预算编制的起点应和企业战略相协调，不能以单一的目标销售和目标成本等作为预算编制起点，而应以企业价值最大化为编制起点。高晨(2004)对预算管理进行了以战略为导向的改进，提出了以预算管理循环为框架，构建预算与战略的五大连接。许汉友（2007）根据企业集团的需要， 将价值理论引入全面预算管理理论中，设计了基于价值链的集团公司预算管理模式，弥补了传统预算管理的缺陷。（2） 在应用研究方面，于增彪(2001)结合中原油田预算管理经验，提出预算管理系统包括编制、执行、计量、分析、报告、奖惩

21、、鉴证(内部审计)和计算机支持等八个模块，同时认为预算管理系统具有技术、组织、行为和环境四个层面。这种模式更注重各部门、各层级围绕企业的总目标来运作，更有利于企业集团总体目标的实现。李高平（2006）通过国内一钢铁集团的预算管理研究，认为企业在制定预算目标时，可将传统的 SWOT 分析具体化，然后与先进行业对比，找出差距并以此作为目标确定的重要依据， 预算编制的准确性取决于企业“上下结合”的协调程度。易多奇（2008）通过对洪都集团的研究，认为在预算管理上应利用系统工程原理，建立健全组织、制度、责任、工作、监控和评价六大体系。二、洛阳众诚重工股份有限公司全面预算管理的调查（一）众诚公司基本概况

22、洛阳众诚重工股份有限公司成立于1996 年，是一家专业从事研发、制造新型墙体材料生产设备并提供全套固体废弃物综合利用解决方案的专业性企业。公司占地110 余亩， 拥有两万平方米的现代化机械加工厂房，各类大中型机械设备200 多套。公司质量管理规范，是ISO 9001：2000 国际质量体系认证企业。具有完全自主知识产权的“ZY1200 型 全自动新型墙体砖液压成型机” 荣获了十余项国家专利，是河南省科学技术厅认定的高新技术产品，并通过了国家矿ft机械质量监督检验中心质量认定，是目前国内产能最大、自动化程度最高的新型墙体砖成型设备。可广泛应用在电力、冶金、化工、煤炭等行业 的固体废弃物再利用上，

23、能生产标准砖、空心砖、盲孔砖和空心砌块砖等多种砖型，其 砖制品质量高，成本低。一条制砖线年消化粉煤灰、电石渣等工业废渣10 万余吨，具有良好的经济效益和社会效益。目前公司各项技术经过市场多年的磨练和检验，已经形成了一整套拥有诸多自主知识产权的国家专利技术，鉴于“ZY 系列全自动新型墙体砖液压成型机“出色的加工性能表现和其砖制品具有高强、轻质、隔热、隔音等显著特点，众多国有大型火电企业在实施节能减排、项目投资、产品多元化过程中，纷纷选购该产品或整条生产线设备。公司产品还被多个省市建设厅、墙改办列为新型墙体材料生产设备重点推荐产品，成为当前我国发展新型墙材设备的首选品牌和蒸压砖大型生产设备的主流产

24、品。1.（二）调查思路1. 调查方式网上查阅该公司的主页，对众诚公司的经营方向、经营理念等基本情况有了大致了解。实习期间对公司实际状况进行调查，并与总经理及财务总监沟通了解。2. 调查问题首先，通过上网查询了解该公司的基本情况。其次，我在公司实习期间，调查了该公司全面预算管理体系的构建及执行情况，取得了公司内部经营管理状况第一手资料。该公司有自己的全面预算管理体系，但尚有一些不足需要完善与改进。第三，将该公司的情况与全面预算管理的研究理论相结合，分析公司全面预算管理体系是否健全以及是否有效执行。(三)调查结果1. 众诚公司全面预算管理的组织体系众诚公司全面预算管理的组织体系是由董事会、预算管理

25、部及各业务单位三级管理机构组成。2. 众诚公司全面预算管理的目标体系(l)销售收入指标的确定原则 :董事会根据外部环境及公司历年的销售趋势来确定销售目标。(2) 成本指标的确定原则:直接材料的种类和数量是由物资供应部根据销售预算而做的物料清单，直接材料的单价结合以往采购单价的走势来确定；直接人工是按照上年的直接人工总额为基础，结合本年的预算销售收入指标来确定；制造费用则由预算管理部根据以往的资料结合本年销售收入来确定，并将其划分为固定制造费用及变动制造费用这两部分预算，其中固定制造费用采用固定预算法确定指标；变动制造费用则根据以前年度变动制造费用与产量的关系，结合本年的预算销售收入采用增量预算

26、法来确定。(3) 期间费用的确定原则:销售费用及管理费用是由预算管理部根据以往的资料结合本年预算销售收入来确定，并将其划分为固定费用及变动费用这两部分预算，其中固定的销售或管理费用是采用固定预算法来确定；变动的销售或管理费用则根据以前年度变动费用与产量的关系，结合本年的预算销售收入采用增量预算法来确定。财务费用由预算管理部根据以往的资料结合本年销售收入采用增量预算法来确定。3. 众诚公司全面预算管理的分析预算管理部每个月对销售收入预算、成本费用预算及利润预算的差异额和差异率进行分析，找出差异额及差异率的原因，向董事会提交分析报告。4. 众诚公司全面预算管理的调整和考评(1)全面预算管理的调整没

27、有配套的调整措施，董事会认为预算一经下达，就是刚性指标，所以无论出现什么状况都不能调整预算。(2)全面预算管理的考评没有配套的考评体系，董事会只想知道通过编制一整年的预算，公司是赚钱还是赔钱，如果通过预算发现公司会赔钱，通过什么手段压缩成本费用的开支。三、洛阳众诚重工股份有限公司调查结果分析基于众诚公司全面预算管理现状，从全面预算管理理论来看，众诚公司尚未真正建立起全面预算管理体系，所谓的全面预算管理也仅仅是体现了全面预算管理中的几个方面，其主要存在如下问题:（一）预算的组织体系不健全1. 在预算管理部只有财务人员，而没有专业人员组成公司由董事会、预算管理部及各业务单位组成三级预算管理体系，但

28、在预算管理部只有财务人员，而没有专业人员组成，例如薪酬考核类、专业技术类等人员，这就使得预算管理部在确定指标时很难对指标的合理性及可行性做出专业判断，这样在没有经过专业鉴定的情况下下达的指标，很难被各业务单位接受。但因为集权管理模式，合理与不合理对各业务单位而言也只能接受。2. 在公司的组织框架里没有一个内审部门没有内审部门，无法对企业预算目标的确定、预算的编制、执行、调整、考核进行审计监督。无法审查、评价预算管理体系的效率和效果，无法对全面预算管理活动的真实性、合法性和效益性进行审计监督，也就无法促进各业务单位改进预算管理，提高经济效益。（二）预算的编制内容、程序及方法简单公司预算的编制没有

29、将现金流量预算、财务状况预算及资本预算整合进全面预算管理体系中来；而“自上而下”的编制程序本身就避开了复杂的沟通与协调；采用传统的增量预算法和固定预算法来编制的预算，虽然方法简单、易行，却无法保障预算的可靠程度。从以下几个方面的分析能够看出，众诚公司对其预算编制的内容、程序及方法采用简单的模式来处理。1. 从预算的编制内容来看由于公司的预算编制内容只包括销售收入预算、成本费用预算及利润预算的这三个部分，而没有将现金流量预算、财务状况预算及资本预算整合进来，使得整个预算编制内容不完整，导致公司无法控制对现金流量、财务状况及资本状况进行监控，从而影响了预算管理的整体效果。2. 从预算编制的程序来看

30、由于采用“自上而下”的编制方法，即董事会下达销售指标，预算管理部根据销售指标进行分解下达到各业务单位。这样在业务量比较稳定的情况下，虽能保住公司的整体利益，但造成的后果是各业务单位缺乏积极性、主动性和创造性。从而给预算管理的后续工作带来消极影响。，能体现全员参与的积极理念，而仅仅体现被动接受的理念。3. 从预算编制方法的角度来看由于只采用增量预算法及固定预算法这两种方法，可靠程度较差，不足以满足实际需要。（三）预算的分析弱化预算管理部每月初的第十个工作日对上月销售收入预算、成本费用预算及利润预算的差异额和差异率进行分析，找出原因，向董事会提交分析报告。而没有对差异产生的原因采取及时有效的措施，

31、故无法起到纠正偏差，挖掘潜力，改进工作的作用。（四）没有预算的调整与考评体系由于公司没有预算的调整与考评体系，因此当需要调整的情况发生时，仍然按照既定的目标执行，全体员工产生抵触情绪，而没有考评体系，全体员工的参与程度不高， 两者相互作用的结果是全体员工对公司的全面预算没有积极性、主动性和创造性。1. 从预算调整的角度来看没有一个配套的预算调整办法，仅仅是从严格控制预算外项目及超预算项目的审 批，没有考虑当实际业务量与预算业务量脱节时，而这种情况又是在一个大的背景下(金融风暴)，如何调整相应的预算，以使预算更好的贴近实际，避免营销部门的士气低落， 从而影响公司的业绩。各业务单位应当按照调整后的

32、预算去执行，以达到节约成本费用的目的，最大程度地减少由于销售下滑而给公司造成的不利影响。2. 从预算考评的角度来看没有一套责权利相统一的科学绩效评价体系与全面预算管理相配套，因而全体员工对公司推行全面预算管理没有积极性、主动性和创造性，这直接导致预算管理工作难以开展。对生产线员工而言，每名生产线的员工都有一个从生疏到熟练的过程，但在生产线的员工永远不能达标，因为生产线的考核指标会随着员工生产效率的提高而提高，因此生产线的员工对全面预算管理毫无热情，也根本谈不上积极性、主动性和创造性。对后勤人员而言，由于没有一个激励机制，所以只要不超预算就可以，没有一个积极主动去节约的理念。对销售人员而言，由于

33、采用的是高底薪、低提成的薪资模式，这样无论如何都调动不起销售人员的积极性。四、众诚公司全面预算管理的改进措施根据前文所述，考虑到公司全面预算管理存在的现实问题，以成熟的全面预算管理理论为依据，有针对性地对众诚公司全面预算管理存在的上述问题进行改进，具体改进的内容如下:（一）健全预算管理组织体系公司预算管理部全部是财务人员，无法对预算指标的合理性和可行性进行专业技术鉴定，也不能单独做出科学合理的奖惩办法，因此预算管理部通过增加薪酬考核人员、专业技术人员等来弥补自身的不足。公司原有的组织架构里没有内审部，也就无法对企业预算的编制、执行、调整、考核进行审计监督，审查、评价预算管理体系的效率和效果，通

34、过设立内审这个部门对上述内容进行审计监督。1. 增加预算管理部的组成人员预算管理部不单是财务人员，还应该包括薪酬考核人员、专业技术人员等，这样做的目的有两个:第一是因为对于生产经营过程中的节约和浪费的部分做出一个科学合理的奖惩办法;第二是因为对于制订成本指标时利用专业技术人员的优势对工程部与采购部所做的成本进行技术鉴定。上述的考虑主要是由于财务人员无法独立完成而做的相应补充，因为财务人员对奖惩办法很难做到人事部那样专业，同样财务人员对用料及料的价格是否合理很难做出正确、合理的判断，所以这样做就可以避免因为专业知识和经验不足而导致的被动，从而树立预算管理部的权威性。2. 设立内审部内审部门对企业

35、预算目标的确定、企业预算的编制、执行、调整、考核等方面进行审计监督，审查、评价预算管理体系的效率和效果，从而对全面预算管理活动的真实性、合法性和效益性进行审计监督，以此促进业务单位改善预算管理、提高经济效益。下面就公司成立的内审部，就其审计监督的内容分别予以说明。(l)检查公司战略目标的制订是否科学、合理。通过对企业所处内、外部环境的变化，以及对未来的把握，同时兼顾企业增长、股东回报、风险控制三者的平衡关系，从而检查企业战略目标的制订是否科学与合理；检查公司是否根据年度经营指标，编制包括营业预算、财务预算、资本预算在内的全面预算，并将全面预算落实到各业务单位，以使各业务单位明确其各自的工作职责

36、；检查公司各业务单位是否制定月度的销售和成本费用目标，是否建立健全各业务单位内部规章制度及考核制度，以确保全面预算管理体系能够发挥其应有的作用，从而实现年度经营目标。(2) 检查监督预算编制是否与公司所处的内、外部环境相适应制定年度工作计划的指导原则，并使各业务单位在编制预算时予以遵守；检查预算编制是否符合公司的中、长期战略目标和年度的经营目标；检查预算编制是否与预算编制准则，是否科学、合理、完整;检查公司预算指标的制订是否科学、合理、完整，尤其是对预算金额较大的，检查是否有足够的证据支持。(3) 检查预算是否按预算管理准则组织实施是否将公司的“全员、全过程、全方位”纳入预算的范围，并将预算目

37、标层层分解到各业务单位；各业务单位是否又将预算指标分解、落实到每个员工头上，从而使每个员工都对其所承担的指标负责；检查各业务单位的现金流量预算是否按年、季、月及周来制定，并对其进行动态监控，从而加强对现金流量预算的管理；检查预算资金的收付， 及时调节资金收付平衡，防范和分解资金的支付风险；检查预算资金的拨付是否按既定的资金支付程序进行；检查各业务单位是否按生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准执行，及时找出在执行过程中出现差异是否的原因，并提出相应的解决方案。(4) 检查公司预算的调整由于预算具有刚性及权威性，因此通常情况下不应对预算进行调整，但当董事会调整公司战略、重新制订公司经营计划、

38、内、外部环境发生重大变化、发生因不可抗力而导致的事件等原因出现时，应当对预算及时进行调整，但一年当中最多只能调整两次。检查预算调整程序是否与预算管理准则的要求相一致，是否是上述条件出现时才做的调整，其调整幅度是否合适，原有的预算控制是否合理；检查预算调整与公司战略及年度预算目标是否相悖，调整方案能够在经济上实现最优化，调整重点是否是在预算执行过程中的关键性差异。(5) 检查预算的完成情况检查是否按年、季、月对预算执行情况进行分析，从而找出实际与预算之间的差异， 分析其差异产生的原因，并提交改进的意见，为公司在未来全面预算管理中提供参考依据；检查公司对绩效考评是否以预算指标的执行情况为依据，各业

39、务单位对预算的完成情况是否进行及时的分析，找出问题所在，理清责任的承担方，从而客观地评价各业务单位的经营效绩；是否奖惩措施按照“责、权、利”相结合的原则进行落实；是否将预算考评与薪酬考核体系有机地结合起来，各业务单位的“责、权、利”相结合的奖惩措施分解落实到；是否做到“严考核、硬兑现”，以使预算考评在全面预算管理当中发挥其应有的作用。（二）完善预算编制的内容、程序及方法公司应将现金流量预算、财务状况预算以及资本预算整合进全面预算管理体系中 来，使其预算的编制内容完整;通过“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的编制程序，促使各业务单位之间的加强沟通与协调，减少相互间的矛盾与冲突，从则保证了

40、经营目标协调一致，使整个公司预算能够得到很好地控制和管理；通过增加预算的编制方法来提高预算编制的可靠程度。因此，通过完善预算编制的内容、程序及方法， 从而保障了公司全面预算管理的完整性、目标一致性及可靠性。1. 增加预算编制的内容(1) 资本预算:包括长期投资预算和长期筹资预算，对众诚公司而言，长期筹资的渠道非常窄，主要通过银行贷款来解决。这里主要阐述一下长期投资预算。长期投资预算主要包括固定资产的购置、改扩建及更新改造、研发等，编制前要既要对项目进行可行性，又要考虑项目的资金来源。在项目安排上，要重点满足创造效益好的项目，编制时要坚持量入为出的原则。(2) 现金流量预算:包括现金收入、现金支

41、出、现金的多余与不足的预算以及不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案，现金流量预算的编制是以销售收入预算、成本费用预算、利润预算及资本预算为基础。(3) 财务状况预算:在上期实际资产负债表的基础上，结合预算期的销售收入预算、成本费用预算、利润预算、资本预算及现金流量预算编制而成。2. 完善预算编制的程序预算的编制流程由原来的“自上而下”改为“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”，按年编制，季度、月度分解落实，这样保证了经营目标协调一致，使整个公司预算能够得到很好地控制和管理。具体如下:董事会在 10 月上旬根据公司战略结合公司所处的内、外部环境下达销售目标，成本费用目标，利润目标等，由预算

42、管理部于11 月上旬根据董事会下达的目标，制订年度预算管理办法分解指标，下达到各业务单位。各业务单位 11 月下旬根据预算管理部下达的年度预算管理办法及指标，结合自身的特点及预测的执行条件，提出自己的方案，上报预算管理部。预算管理部于12月上旬对上报的预算进行审查平衡，由预算管理部中的组成人员，如财务、技术等人员对上报的数据进行逐一核查其合理性，汇总差异后通知各业务单位，由各业务单位予以修改，对各业务单位提出异议的部分，在实地调研之后，如果各业务单位的提议是正确的，予以确认。如果提议是不正确的，采用讲事实，摆道理，以理服人的方法进行充分地沟通、协调。如果还不能达成一致的意见，应该提请董事会出面

43、，由董事会、预算管理部及各业务单位三方进行协商，最终达成一致。经过审查平衡后，由预算管理部进行统一汇总，然后上报董事会，董事会批准后，下发各业务单位。3. 完善预算编制的方法鉴于众诚公司采用增量预算法与固定预算法编制的预算可靠程度不高，因此引入弹性预算法、零基预算法和滚动预算法，使这五种方法灵活运用以提高预算编制的可靠程度。成本项目中直接材料的用料及数量由物资供应部根据销售部的销售指标通过物料清单来控制，直接材料的价格是由物资供应部来决定，因此，对于直接材料这项是由专业人士来控制，这里仅就直接人工、外发加工、制造费用、销售费用及管理费用究竟采用何种预算编制方法来阐述。直接人工、制造费用、销售费

44、用及管理费用中有合同的部分采用固定预算法，例如直接人工的基本工资，制造费用中的租金，生产部管理人员工资及销售及管理费用中的租金、上网费等，对没有合同的部分，如果金额较大采用零基预算法，如果金额较小且符合增量预算法适用条件的采用增量预算法，对于外发加工则必须采用零基预算法。为了适应不同业务量的需求，采用弹性预算法编制多水平预算 ;也为了使预算能更好地贴近实际，采用滚动预算法编制以适应外部市场的变化需求。（三）加强预算的控制及分析体系预算的控制是整个全面预算管理的核心环节，是企业能否实现预算期各项经营目标的关键；预算分析是保障全面预算管理顺利实施的重要手段。因此，加强公司预算的控制及分析体系显得格

45、外重要。1. 加强预算的控制体系预算控制是全面预算管理体系中的关键环节之一，是全面预算得以顺利实现的保 障，因此完善预算监控体系显得格外重要。销售环节:销售部职员根据每天的销售及收款情况，编制销售日报和回款日报由其经理签名后送交财务经理，财务经理审核无误后， 上报预算管理部。每个星期一由预算管理部经理、财务部经理和营销部经理一起开会， 就上周销售的执行情况与回款情况进行分析，查找原因。并对每个客户要建立信用档案， 对于信用不好的客户要财务部和营销管理部要高度警觉，必要时可以阻止发货，以减少损失。存货环节:存货的监控采用经济批量模型并设立相应的保险储备，对存货的管理采用 ABC 法。处理积压存货

46、，仓储部要与工程部紧密配合，同时公司应有相应的激励措施使其能够积极、主动地把积压的存货尽快转化为产品。上述的改进配合公司开发完成的预算管理信息系统，将有助于提高公司对全面预算管理的监控能力。2. 加强预算的分析体系预算管理部每周一与各业务单位的负责人一起开预算分析会议，会议就差异产生的原因进行分析，采取何种措施进行改进，要有具体的方案。分析前，预算管理部要与各业务单位收集有关市场、业务、财务、政策等有方面的资料；分析时采用趋势分析、比率分析及因素分析等方法，从定性与定量两个方面分析现状、趋势及潜力，就预算执行过程中出现的偏差，预算管理部要与各业务单位客观地分析，找出差异产生的原因，落实责任单位

47、和责任人，并提出相应的解决措施；分析后将分析结果及相应的解决措施提交给董事会。董事会定期与预算管理部召开预算分析会议，对预算管理部提交的每周预算分析报告，董事会如对其有异议的，董事会将与预算管理部召开不定期会议就其异议的部分进行沟通，以保障预算目标的实现。（四）建立预算的调整与考评体系公司原有的预算管理体系中没有调整与考评这两个部分，当公司出现严重影响预算执行的情况时，公司仍然按照既定的预算执行，使得预算没能随着情况的改变而及时进行调整，从而使预算失去了其应有的指导作用。没有预算的考评，预算执行者就缺乏预算执行的积极性、主动性和创造性。因此需要建立预算的调整与考评体系，使公司的全面预算总是具有指导作用，调动全体员工的积极性，保障预算目标的实现。1. 建立预算的调整体系当公司出现严重影响预算执行的下列情况时，应当调整预算:董事会调整公司战略， 重新制订公司经营计划；内、外部环境发生重大变化；发生因不可抗力而导致的事件； 董事会或预算管理部认为需要调整的其他事项。预算调整的审批程序:第一，由申请调整的预算部门填写预算调整申请表，提交