新潮实业股份有限公司引入“空降兵”变革企业文化案例分析

1、新潮实业股份有限公司引入“空降兵”变革企业文化案例分析 摘 要 新潮实业 1996 年 11 月经国家证监会批准,在上海证券交易所挂牌交易,代码为600777,是山东省乡镇企业第一家上市公司,1997年引进“空降兵”并开发研制出了当时备受业界关注的新产品-麻类系列产品。到2000年,企业正处于快速发展阶段,然而,却发生了一件意想不到的事情-大批核心人员纷纷辞职,给企业造成了极大的伤害。我们以新潮实业股份有限公司引入“空降兵”变革企业文化案例为背景,分别从原有文化和“空降兵”文化各自的文化特色入手进行分析,并对双方引发冲突的深层原因进行分析,揭示了中国民营企业缺乏企业文化建设这一严重现实。并在此

2、基础上提出适合于中国民营企业文化建设的规范、吸收、同化动态管理模型。 新潮实业上市之后集团公司的领导们意识到公司元老们的心态明显不利于企业的快速成长,他们决定引进“空降兵”补齐企业某些方面的短板。然而,“空降兵”进入企业之后却遭到了原有员工的强烈抵制和排斥,对此,集团并没有采取积极有效的措施加以解决,而是听之任之。“空降兵”面对来自集团的业绩压力和来自公司内部的抵制采取他们认为合理的方式来解决矛盾,昀终在公司业绩快速上升阶段与公司决裂。新产品的成功开发,新老员工都感到非常骄傲,但是,为什么他们不能够团结一致把事业做得更大呢?我们将要从企业文化变革引发冲突的角度来探讨引发问题的根源。 对于原有文

3、化,我们分别从环境的因素、人的因素和体制的因素来分析原有文化中不利于外来文化的弱点。环境因素的分析主要从社会经济环境、行业和企业的外部环境以及企业的成功环境的分析找出企业所具有的内部封闭、盲目自大、小富则安、不思进取、虚荣心膨胀等文化特色的来源;人的因素的分析主要从企业高层、中层和基层人员的心态和做事原则揭示了企业长期以来形成的按部就班、因循守旧、不求有功但求无过、制度观念淡漠、强调个人英雄主义和人际圈子的文化弱点;体制因素的分析主要从家长式的管理体制和“垂帘听政”的管理体制下“权”比“法”大的企业文化的形成做了分析。 在这样的环境下, “空降兵”进入企业之后,一方面为了在短期内提升业绩,缓解

4、来自集团和社会公众的压力,另一方面为了自身的利益,夯实自身在企业里的“政治基础”,他们利用职权在公司的关键岗位安排了自己的嫡系,广泛招聘外来人员培植党羽,所以在企业内部马上就形成了“空降兵”团队和他们自己的文化特色。他们忠于上司而非忠于企业,认同新产品而对企业缺乏信任,他们藐视原有的文化,对集团和原有员工充满抵制和反叛。 昀终, “空降兵”团队在业绩的压力和原有文化的抵制下形成“坚果岛效应”逐步远离原来的目标,企业文化的变革也就一步步走向了失败。 通过对“空降兵”文化和原有文化冲突的深层原因分析,我们看到,导致这些问题发生的一个昀重要的原因是在企业的发展过程中严重忽视了企业文化建设的重要性,企

5、业文化中很多因素没有得到正确的引导和巩固,导致“空降兵”着陆困难;集团总部没有对文化引起足够的重视,忽视了文化对企业经营的重大影响,忽视了文化变革可能遭致的失败,而没有给“空降兵”足够的支持,昀终导致变革失败。 由此可知,正是因为忽略了文化建设的重要性才导致了业绩的下滑,才导致了“空降兵”变革企业文化的失败。然而,如何推行企业文化建设?如何随着企业的发展不断吸收有益的外来文化,剔除内部滋生的不利因素,建设适合企业内外部环境、促进企业发展的优秀文化,从而实现企业持续、健康发展呢?这正是我们下面将要探讨的问题。 一篇关于企业文化建设的调查报告指出:民营企业文化建设大部分才刚刚起步,那么,我们设想这

6、样的企业昀合理 的文化建设之路应该是从单一型的企业文化,在确立了核心价值观的基础上,通过围绕核心价值观的规范、吸收、同化动态调整过程,逐步发展成为具有多种亚文化并存的高级文化。如果按照这种模型来运作, “空降兵”的吸收和同化就可以纳入到模型的正常运作过程之中,变得简单、有规律可循了。 因此,我们提出了适合于中国民营企业文化建设的规范、吸收、同化动态管理模型。 模型的设计思想包括:由单一性文化向高级文化转变为目的,以企业核心价值观为主导的动态调整过程,以企业战略为内在控制链的系统化工程。 模型的运行也是分三个部分来论述,企业文化建设的规范、吸收、同化动态管理模型是为了满足企业适应内外部环境变化的

7、需要,对企业文化进行规划,实施以企业文化建设为目的的规范、吸收、同化动态化、系统化管理。 首先,通过建立精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的价值标准来2规范企业文化体系,也即企业文化的规范化管理过程; 其次,通过建设广纳贤才的文化氛围、包容性的企业文化来实现企业文化的不断丰富和提升,企业文化的动态吸收过程是一个长期的过程,它可能会伴随企业的整个生命周期。同时,企业文化的动态吸收过程也是一个“软管理”过程,强调一定的艺术性,所以我们要在主观上重视,并摸索出一套适合企业自己的方式渗透到企业管理的方方面面。必要的话还可以建立一套基本的体制,包括:奖励、认可和考核体系等; 昀后,通过企业家的言传身

8、教、系统的培训和传、帮、带等潜移默化的影响昀终使员工与公司达成稳定持久的心理 契约,实现多种文化的同化,并在运行中应企业战略的需要和环境的变化做出动态调整。在功能上,企业文化建设的规范、吸收、同化动态管理模型要实现企业战略与企业人力资源管理能力的匹配,有目的促成企业与员工的交互式发展,实现企业的稳定发展和个人事业的成功。 企业发展到一定阶段都会面临一个文化转换、观念更新、模式调整的深层次问题,操作不好极易对企业造成伤害,我们以上提出的“规范、吸收、同化动态调整模型”就是为了帮助民营企业进行文化转型而设计的,如果能够给民营企业在文化建设过程中有一些鉴戒,则深感欣慰。关键词:民营企业 民营企业文化

9、建设 空降兵 文化变革3Abstract Yantai Xinchao Industry Co., Ltd., approved by the Security Administration Committee of China, opened to the stock market at Shanghai securities exchange on November 21st, 1996. Its stocks are abbreviated as "Xinchao Industry" with the code of 600777. It is the first l

10、isted company and enterprise in Shandong ProvinceIn 1997 Xinchao imported "paratrooper" and developed the new flax serial textiles that are concerned by the industry. By 2000, when the enterprise was undergoing rapid development phase, however, the unexpected things have taken place - the

11、large number of core staff have resigned that did great harm to the enterpriseThe thesis study on the case of Xinchao Industry Co., Ltd. introduced the "paratrooper" for change corporate culture background, through analyzing the culture characteristics of the veterans and "paratrooper

12、" respectively, and the causes of conflict triggered by two sides reveal the serious reality that Chinese private enterprises lack enterprise culture construction. On the basis of this reality the thesis put forward the cultural construction model suitable to the Chinese private enterprises as

13、the culture standardization, absorption, assimilation dynamic management modelAfter Xinchao was listed, the company's business leaders realized the psychology of the other veterans was obviously unfavorable to the enterprises rapid growth, they decided to hire "paratrooper" to complete

14、 certain shortcomings of the enterprises. However, "paratrooper" has been strong repelled and resisted by the original staff after entering enterprises, On this condition the group did not take effective measures to resolve the contradictions between them , but let matters driftFacing with

15、 the pressure from the Group's performance and internal resistance from the company, "paratrooper" adopted a reasonable approach they considered to solving the problems, ultimately they break up with the company in corporate performance rapid rise stageSince the successful development

16、of new products, both the veterans and4"paratrooper" feel very proud, but why did they not do more to the cause togetherWe will explore the root of the problem from corporate culture conflictWe will analyze the original cultures unfavorable weakness to outside culture from the environment

17、factor, the human factor and the system factor separatelyThrough the analysis of the environmental factor mainly from the social economic environment condition , the external environment condition of trade and enterprise and the successful environment condition of enterprise we find out the weakness

18、 source in corporate cultures ,such as inside closed, arrogant blindly , slightly rich fitted , no attempt to make progress, vanity swells and so on; Through the analysis of the human factor mainly from psychology of the enterprise top level, middle level and the basic level and their doing things p

19、rinciple we can see the weakness of corporate cultures witch take shape for a long time, such as follow the prescribed order of personnel, cling to old practices and refuse to accept new things , asking gaining merit seeks only not to have , system idea indifferent, emphasizing individualistic heroi

20、sm and interpersonal circle and so on; Through the analysis of system factor from Patriarchal Management System and “Rule in Place of the Emperor behind a Screen” Management System show how forming of the corporate culture that " right " greater than " law "Under such circumstanc

21、es, after "paratrooper" entered the enterprise, they arranged their own direct descendant at the key position in the company, and recruited external stuff nursing their followers. They do so in order to enhance performance in the short term, to alleviate the pressure from groups and the ge

22、neral public on the one hand and, on the other hand, for their own interests, creating their own "political basis" in the enterprise. So within the enterprise they formed a "paratrooper" team and their own culture immediately. Their loyalty to the boss rather than to enterprise,

23、they are full of confidence for the new products but lack of trust for the enterprise, they defied the original culture, and they resisted parent company and veteransUltimately, "paratrooper" teem formed "nut island effect" under performance pressure and the cultural boycott and

24、gradually away from the original goals. The5change of the corporate culture has just moved towards failing step by stepThrough the deep reason analyzing of cultural conflict between "paratrooper" culture and the original culture, we can see that the most important reason to lead to the fac

25、t why these problems happen is that the enterprise ignores the importance of enterprise's cultural construction seriously in developing process. It is difficult to "paratrooper" to land because many factors have not been correct guidance and consolidation; Group Headquarters not pay su

26、fficient attention to cultural, ignored the significant impact of culture on business, ignored the failure of cultural improving may be used but not to give "paratrooper" sufficient support, and ultimately led to the failure of changeIt is overlooked the importance of cultural construction

27、 which led to a decline in performance, which led to "paratrooper" corporate culture change failureHowever, how to implement the corporate culture? With the enterprises development how to absorb useful external cultural, exclude the unfavorable factors of internal bred, build the excellent

28、 culture that suitable for both internal and external culture and promoting the development of cultural enterprises to achieve business continuity and healthy development? This is what we are going to explore the issuesA survey report about enterprise's cultural construction points out: Chinese

29、private enterprise culture construction has just started then, we can know such enterprise reasonable way of cultural construction should be from single type corporate culture develop into advanced culture that many kinds of subculture coexist, on the basis of establishing key values, through proces

30、s of the culture standardization, absorption, assimilation dynamic management model around the key values. According to this kind of model " paratrooper " teams absorption and assimilation can be brought into the normal operation course of the model, it would become simple and have law to

31、followUnder the drive of this kind of imagination, we put forward the culture standardization, absorption, assimilation dynamic management model witch suitable for Chinese private enterprise culture construction through one's own processing 6The design philosophy of the model includes: The purpo

32、se of the model is change from single type corporate culture develop into advanced culture, it is the dynamic adjustment course taking enterprise's key values as leading factor, and it regard business strategy as the inherent systematized project of controlling the chainThe operation of the mode

33、l is divided into three parts to describe too. The model is to meet the needs of both internal and external changing, plan the corporate culture, implement the standard, absorption, assimilation dynamic and systematized management as enterprise's cultural construction purposeFirst, through the e

34、stablishment of cultural, the corporate culture system is standardized by setting up spiritual culture, system culture, behavioral culture and value standard of the material and culture, namely the standardization of the management process of enterprise cultureSecondly, through the construction of t

35、he cultural atmosphere attract voters, inclusive corporate culture to achieve enterprise culture constantly enriched and enhanced. Dynamic enterprise culture absorption process is a long process; it may be accompanied enterprises throughout the life cycle. At the same time, the corporate culture is

36、a dynamic process involving "soft management" process, emphasize certain artistic, so we have to subjectively attention and tried to find out a suitable way to infiltrate in all aspects of enterprise management. If necessary, we can also establish a basic system including incentives, accre

37、ditation and examination system; Finally, through the subtle influences such as the influences of entrepreneurs, system training and on-the-spot assistance and so on to achieve the stable lasting psychological contract between the company and the staff, to achieve multi-cultural assimilation. The mo

38、del should be made dynamic adjustments with the enterprises strategy and environmental change. The model must realize that the enterprise strategy match the enterprise human resources management abilityIt will aim to promote the enterprise and staff's interactive development, realize enterprise&

39、#39;s stable development and personal career successWhen enterprises develop into certain stage, they will all face the profound7problem adjusted in the culture, the thought and mode. If it is not deal with fine it could cause injury to enterprise. The model is designed for Chinese private enterpris

40、e culture changing. If there are some lessons in cultural construction for private enterprises, I will feel gratified deeply Key Words: Private enterprise, Chinese private enterprise culture construction, "paratrooper" Culture change 8目 录 绪 论.1 第 1章 案例背景介绍.3 1.1新潮实业中高层管理人员辞职事件回顾 3 1.2公司历史4

41、 第 2章 引入“空降兵”变革企业文化过程中引发冲突的原因分析11 2.1原有文化剖析 11 2.1.1 环境对文化形成的影响 12 2.1.2 人的因素对企业文化的影响14 2.1.3 管理体制对文化的影响 17 2.2 “空降兵”文化和“坚果岛效应”的形成 18 2.2.1 “空降兵”的文化特色 18 2.2.2 “坚果岛效应”的形成 20 2.3 “空降兵”文化与原有文化冲突的深层原因分析 22 2.3.1 原有文化对“空降兵”的排斥和抵制 23 2.3.2 集团总部对“空降兵”的支持不足24 第 3章 引入“空降兵”变革企业文化的启示.28 3.1 中国民营企业文化现状. 28 3.2

42、 企业文化建设的规范、吸收、同化动态管理模型的提出 29 3.2.1 企业由单一性文化向高级文化转变的设想30 3.2.2 企业核心价值观的确立 31 3.2.3 围绕核心价值观的规范、吸收和同化 31 3.3 模型的设计思想. 32 3.3.1 由单一性文化向高级文化转变为目的 32 3.3.2 以企业的核心价值观为主导的动态调整过程 33 3.3.3 以企业战略为内在控制链的系统化工程. 33 3.4 模型的运行34 3.4.1 围绕企业核心价值观的规范化管理过程 34 3.4.2 围绕企业核心价值观的动态吸收过程37 3.4.3 以企业核心价值观为指导的同化过程40 小 结. 46 附

43、件: 新潮核心员工大规模辞职时经营状况的一些报道. 47 参考文献.48 致 谢51新潮实业股份有限公司引入“空降兵”变革企业文化案例分析 绪 论 1、研究的意义 民营经济是我国国民经济的重要组成部分。改革开放20余年来,我国的民营企业蓬勃发展,必将成为21世纪的企业主流。民营企业的健康发展对推动和完善我国的经济发展和企业制度的改革都有着十分重要的意义。一些具有前瞻性的民营企业在发挥自身优势的同时迅速推进企业文化建设,以适应经济发展的要求。而大多数其他的民营企业却忙于创造有形的财富忽略了企业文化建设的重要性,使企业的“二次创业”遇到了瓶颈。综观有关企业文化的文献资料,专门针对日本的、德国的、韩

44、国和美国的民营企业文化都有相关的论述,然而,能够找到针对中国民营企业文化建设的资料却凤毛麟角,本文试着以一个实际发生的案例为背景,从企业文化的角度分析了企业变革失败的深层次原因,进一步提出适合于中国民营企业文化建设的“规范、吸收、同化动态管理模型”,希望能够给民营企业在文化建设的过程中有一些帮助和见鉴。 2、研究的重点 通过查阅中国民营企业研究的资料发现,大量的研究集中在民营企业的融资问题,体制问题和人才流动问题,而忽略了企业文化这一软管理工具。本文以新潮实业引进“空降兵”变革企业文化的案例为背景,研究的重点集中在中国民营企业的企业文化上,指出正是因为忽视了文化建设的重要性导致了企业发展遭遇瓶

45、颈,导致了引进“空降兵”变革企业文化的失败,并在此基础上提出了一个适合于中国民营企业文化建设的规范、吸收、同化动态管理模型。 3、研究的对象、目标、方法 本文采取案例研究的形式,以一个实际发生的案例为研究对象,研究的目标在于挖掘影响企业发展的深层次问题。采用案例分析和系统分析的方法剖析企业存在问题的原因,采用理论推演论证的方法提出解决问题的思路和实际操作模型,这在中国民营企业文化研究中尚属首次。 4、主要观点和结构体系 文章以提出问题、分析问题、解决问题为研究线索,提出了自己的解决问1新潮实业股份有限公司引入“空降兵”变革企业文化案例分析 题的思路和实际操作模型。具体的结构如下: 采用倒叙的方

46、式描述了企业文化变第1章 提出问题(是什么导致了企 革失败以后带来的核心员工流失 业文化变革的失败?) 背景追述原有文化剖析2分析问题(文化的冲突) “空降兵”文化和“坚果岛效应”的形成“空降兵”文化与原有文化冲突的深层原因分析新潮实业股份有限公司引入“空降兵”变革企业文化案例分析 第 1章 案例背景介绍 新潮实业股份有限公司(以下简称新潮实业)1996年11月经国家证监会批准,在上海证券交易所挂牌交易,代码为 600777,是山东省乡镇企业第一家上市公司,1997 年引进“空降兵”并开发研制出了当时备受业界关注的新产品-麻类系列产品。到 2000年,企业正处于快速发展阶段,然而,却发生了一件

47、意想不到的事情-大批核心人员纷纷辞职,给企业造成了极大的伤害。下面我们就将当时的一些情况作一个简单的回顾。 1.1新潮实业中高层管理人员辞职事件回顾 2000 年 2 月 28 日 烟台新潮实业股份有限公司第四届董事会第四次会议在公司二楼会议室召开,会议第五项议案审议通过了如下人事任免事项:公司董事会接到王连忠先生请求辞去公司董事长及董事职务的辞呈。经公司董事会研究,批准他辞去公司董事长职务 。这一议案的通过拉开了新潮实业股份有限公司高管团队纷纷辞职的序幕。 2000 年6月8日,新潮实业股份有限公司董事会召开了第四次董事会第六次全体会议, 根据公司章程规定,经公司董事会研究,形成以下决议:因

48、工作变动,史册先生不再担任公司总经理、梁宪芝女士不再担任公司董事会秘书、周明庆先生不再担任公司副总经理、财务总监职务;聘任宋向阳先生为公司总经理、增聘于德海先生为公司董事会秘书、付华先生为公司总经理助理、姜华女士为公司总会计师职务个人简历附后。2000 年 8 月 16 日,新潮实业股份有限公司召开董事会及监事会会议,会议审议决定免去卢小祥先生公司副总经理职务,修改公司章程.同期,公司总经理助理耿春晖、财务部经理姜雪莲,开发部经理姚尧,销售部经理于寿鹏,广告部经理任卫东也陆续提出辞呈。接下来广州市场部/0>. /. 2000年 8月 16日上海证券报第 36版3新潮实业股份有限公司引入“

49、空降兵”变革企业文化案例分析 经理*,北京市场部经理*,南京市场部经理*,上海市场部经理*相继跳槽,生产部、售后服务部、物流部等部门主管也纷纷投奔他人,不到一年的时间里总共有将近 200 人离开公司。公司自开发亚麻系列产品以来积累的从设计、生产、管理到销售的人员约90%离开公司。是什么原因导致如此之多的人员的流失?让我们先来看看案例的背景: 1.2公司历史 新潮实业股份有限公司的前身新牟毛纺厂原隶属于新牟国际集团,据新牟的老员工讲新牟国际集团是以 800 元起家的,当时创业企业家常宗琳带领村里的年轻人办起了当地第一家复印社,经过几十年的发展和积累,到八十年代初他们的业务领域已经扩展到了包括海运

50、、印刷、纺织、化工、铸造、娱乐和文化等领域,1987 年新牟国际集团经原国家经贸委批准正式成立,成为一家具有进出口权的综合性国家级企业集团 。原新潮实业作为他的子公司,始建于1985年,1987年正式投产,先后引进英国、意大利、德国、瑞士等国外先进纺织设备和技术,主要生产兔毛纱、羊绒纱、丝绒混纺纱及其制品。1988年改制后,增加引进生产设备,形成了规模化生产,产品出口香港、日本及欧美等国家,赢得了外商的赞誉。从1982年到l996年,江泽民、李鹏、乔石等党与国家领导人先后参观视察了新牟国际集团,对新牟国际集团的发展寄以真切的关怀和支持 。1996 年 11 月新潮实业经国家证监会批准,在上海证

51、券交易所挂牌交易,代码为600777,是山东省乡镇企业第一家上市公司 。 上市之后,原来困扰公司的资金问题迅速得到了改善。但是,随之而来突显的新的烦恼仍然阻碍着公司的发展。集团公司高层领导们清醒的认识到:新潮公司从诞生之初到公开上市虽然身份上发生了巨大的变化,但内部管理方式和中高层领导的观念丝毫没有改变。更可怕的是随着公司的成功上市,公司的部分元老更滋生了盲目自大和小富则安的心态,这种情绪在新潮这种以家庭成员的血缘关系、姻亲关系构成的企业里得到了迅速蔓延。公司上市/.中国烟台 /.新牟国际集团 /.4新潮实业股份有限公司引入“空降兵”变革企业文化案例分析 了,理应抓住机会迅速发展,但是,大多数

52、人却沉浸在公司的小圈子里互相吹捧、自豪。为了打破这种局面,集团公司领导决定从公司外面引进新人。 其实,在上市之前集团就已经意识到了公司存在的问题。集团领导们曾试图通过引进技术型人才打破内部封闭的局面,这样一方面提高产品技术含量,另一方面还可以加大公司与外面世界的联系和沟通。于是,有一段时间里,公司通过原毛纺厂姜厂长从青海省大量引进高工和技术骨干,但令人遗憾的是这些人大部分默默的来,又都默默的离开了,留下来的很少。为此,领导们也都认真考虑过原因,始终不得要领。于是,公司第二次从四川大量引进人才。结果,如同前一次,他们以环境不适应、想念家乡、家里有事等各种不应该是辞职的借口离开了,没有留下任何的抱

53、怨。转眼两年过去了,公司业绩提升不大,外销受阻,国内市场开拓不利集团高层于是痛下决心,决定引入“空降兵”补齐企业在某些领域的“短木板”,激活企业内部活力,迅速提升业绩。 王连忠(常总的亲外甥)是新牟里村村民看着长大的秀才,先后在北京、上海等地受过正规的教育和大企业实际的操作演练,年仅30多岁,也是常总多年培养的准接班人,第一次浮出了水面,被任命为新潮实业的懂事长。集团授予了他独立决策、用人的权利和非重大事项动用资金的权利。用新潮公司员工的话讲,王总上任开启了“东北帮”执掌政权的先河。王总邀请他的好友史册(东北人)来共同打造事业,聘任史册为新潮实业总经理。当时公司的组织结构图如下:5新潮实业股份有限公司引入“空降兵