供应链合作伙伴选择与评价培训课件

1、主讲老师：徐红梅主讲老师：徐红梅 27202四章供应链合作伙第四章供应链合作伙伴选择与评价伴选择与评价一、供应链合作关系一、供应链合作关系定义定义 供方与需方之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共供方与需方之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系同获利的协议关系 Eg: Eg:供应商供应商买主关系买主关系 卖主卖主买主关系买主关系 目的：目的： 1. 1.降低供应链总成本降低供应链总成本 2.2.降低库存水平降低库存水平 3.3.增强信息共享增强信息共享 4.4.改善相互之间的交流、保持合作伙伴协调性改善相互之间的交流、保持合作伙伴协调性 本田美国公

2、司与供应商合作伙伴关系本田美国公司与供应商合作伙伴关系 强调：强调：与供应商间与供应商间长期战略合作长期战略合作伙伴关系伙伴关系 总成本的总成本的80%80%都是用在向供应商的采购都是用在向供应商的采购 制造厂库存的平均周转周期不到制造厂库存的平均周转周期不到3 3小时小时 19821982年，年，2727个美国供应商为本田美国公司供个美国供应商为本田美国公司供14001400万美元万美元零部件零部件 19901990年，年，175175个美国供应商提供超过个美国供应商提供超过2222亿美元的零部件亿美元的零部件 强有力的强有力的本地化本地化供应商供应商的支持是本田公司成功的原因之一的支持是本

3、田公司成功的原因之一戴尔的物料保姆戴尔的物料保姆伯灵顿伯灵顿 伯灵顿公司（伯灵顿公司（BAXBAX）：）：在全世界在全世界167167个国家拥有个国家拥有520520多家分支机构多家分支机构的美国公司，依靠强大的服务网络，为众多着眼中国市场的跨国的美国公司，依靠强大的服务网络，为众多着眼中国市场的跨国公司提供服务。公司提供服务。 伯灵顿的优势：伯灵顿的优势：VMIVMI、实时库存控制等内容的增值仓储服务、实时库存控制等内容的增值仓储服务 戴尔引入戴尔引入BAXBAX：承担戴尔中国客户中心大部分物流工作，实则是：承担戴尔中国客户中心大部分物流工作，实则是一次专业分工一次专业分工 戴尔：戴尔：有仓

4、储、通关、全球畅通的立体运输网络有仓储、通关、全球畅通的立体运输网络都不是戴尔都不是戴尔和供应商擅长的和供应商擅长的 交给专业厂商：交给专业厂商：提高效率提高效率 戴尔以戴尔以两小时两小时为周期向为周期向BAXBAX发订单发订单 BAXBAX必须在必须在一个半小时内一个半小时内完成完成 剩余剩余半小时半小时还要还要留给戴尔留给戴尔供应链合作关系演进供应链合作关系演进战略协作战略协作传统企业关系传统企业关系物流关系合作物流关系合作合作伙伴关系合作伙伴关系制造模式与研发创新制造模式与研发创新技术与管理创新技术与管理创新供应链企业合作度供应链企业合作度 1960-70 1970-80 1990196

5、0-70 1970-80 1990 竞争因素：竞争因素： 成本成本 质量质量 品种、服务、时间、环品种、服务、时间、环保保 信息共享：信息共享：透明性透明性 服务支持：服务支持：协作性协作性 并行工程：并行工程：同步性同步性 群体决策：群体决策：集智性集智性 品种多样：品种多样：柔性化柔性化 快速反应：快速反应：敏捷性敏捷性 准时生产方式准时生产方式 全面质量管理全面质量管理 生产的均衡化生产的均衡化 物流的同步化物流的同步化 简单物流关系合作简单物流关系合作 作业层与技术层合作作业层与技术层合作 供不应求供不应求 以生产为中心以生产为中心 改进工艺技术增效改进工艺技术增效 扩大规模降低成本扩

6、大规模降低成本 企业间很少合作企业间很少合作对变化响应的压力对变化响应的压力供应链关系特征比较供应链关系特征比较 以产品以产品/ /物品为核心物品为核心 以集成以集成/ /合作为核心合作为核心交易关系交易关系合作关系合作关系交换主体交换主体 物料物料 物料、服务物料、服务选择标准选择标准 强调价格强调价格 多标准多标准( (交货质量和可靠性等交货质量和可靠性等) )关系稳定性关系稳定性 变化频繁变化频繁 长期、稳定、紧密合作长期、稳定、紧密合作合同性质合同性质 单一单一 长期合同具有开放性长期合同具有开放性供应批量供应批量 小小 总量大但单次送货批量小总量大但单次送货批量小供应商数量供应商数量

7、 多多 少（少而精，长期紧密合作）少（少而精，长期紧密合作）供应商规模供应商规模 小小 大大信息交流信息交流 信息专有信息专有 信息共享信息共享质量控制质量控制 输入检查控制输入检查控制 质量保证质量保证( (供应商质量认证制供应商质量认证制) )选择范围选择范围 当地投标评估当地投标评估 广泛评估可增值的供应商广泛评估可增值的供应商 合作增值性随合作增值性随合作程度提高而增大合作程度提高而增大 合作程度提高要求合作程度提高要求信息共享度增强信息共享度增强供应链合作的价值增值供应链合作的价值增值合作关系程度合作关系程度战略层：战略层：相互交换定性相互交换定性信息信息宏观层：宏观层：共同制定共同

8、制定决策决策战术层：战术层：正常处理交换的定正常处理交换的定量信息量信息作业层：作业层：网络正常收集定量信息网络正常收集定量信息价价值值增增加加程程度度信信息息共共享享程程度度作业层面合作增值性作业层面合作增值性网络互联正常收集定量信息网络互联正常收集定量信息战术层面合作增值性战术层面合作增值性实现信息高度共享与集成实现信息高度共享与集成战略层面合作增值性战略层面合作增值性相互交换目标市场调整、物流战略相互交换目标市场调整、物流战略规划、合作履约评估等定性信息规划、合作履约评估等定性信息宏观层面合作增值性宏观层面合作增值性核心企业与上游供应商共同协调、核心企业与上游供应商共同协调、共同预测、共

9、同计划和共同决策共同预测、共同计划和共同决策供应链合作决策关键供应链合作决策关键信息交换要求信息交换要求信信息息交交换换与与共共享享程程度度交货信息交货信息订单信息订单信息共同改进供应链共同改进供应链新产品开发与引进新产品开发与引进共同制订运营计划共同制订运营计划共同预测市场需求共同预测市场需求合作履约评估合作履约评估物流战略规划物流战略规划目标市场调整目标市场调整设备停机与维护信息设备停机与维护信息库存信息的可见性库存信息的可见性销售数据的可见性销售数据的可见性资源配置、委托机制、合作策略资源配置、委托机制、合作策略整合流程、共享信息、技术支持整合流程、共享信息、技术支持同步作业、即时供货、

10、协作服务同步作业、即时供货、协作服务战略层战略层互联信息网络互联信息网络资源计划系统资源计划系统战术层战术层作业层作业层联合预测、联合计划、联合开发联合预测、联合计划、联合开发宏观层宏观层合作层次合作层次合作目标与重点合作目标与重点电子商务模式电子商务模式合作关系不同，合作增值各异，竞争力有高低之别合作关系不同，合作增值各异，竞争力有高低之别供应链合作类型供应链合作类型有影响力的有影响力的合作伙伴合作伙伴战略性合作战略性合作伙伴伙伴普通伙伴普通伙伴关系关系竞争性竞争性/技术性技术性合作伙伴合作伙伴增值率增值率竞争力竞争力高高低低小小大大战略性合作伙伴战略性合作伙伴最理想的合作伙伴最理想的合作伙

11、伴交易性合作伙伴交易性合作伙伴非理想性合作非理想性合作( (普通伙伴关系普通伙伴关系) )有影响合作伙伴有影响合作伙伴较稳定，理想性的合作伙伴较稳定，理想性的合作伙伴竞争性竞争性/技术性合作伙伴技术性合作伙伴 理想性合作理想性合作 或或 竞争对手（竞争对手（纵向一体化纵向一体化）供应商在设计能力、特殊工艺能力、柔性和项目管理能力供应商在设计能力、特殊工艺能力、柔性和项目管理能力基于合作时间和合作层次分类基于合作时间和合作层次分类长期合作长期合作评价合作伙伴的技术评价合作伙伴的技术实力和改进潜力实力和改进潜力短期合作短期合作强调合作伙伴当前制造履行强调合作伙伴当前制造履行物流整合物流整合合作伙伴

12、物流职能履行规划合作伙伴物流职能履行规划战略整合战略整合具有明显物流特征外的规划具有明显物流特征外的规划涉及合作伙伴的技术实力涉及合作伙伴的技术实力物流整合物流整合战略整合战略整合短期短期合作合作长期长期合作合作短期物流短期物流整合型整合型短期战略短期战略整合型整合型长期物流长期物流整合型整合型长期战略长期战略整合型整合型短期物流整合短期物流整合是物流职能层面的业务合作关系是物流职能层面的业务合作关系长期物流整合长期物流整合主要存在长期性的稳定供货关系，主要存在长期性的稳定供货关系， 但合作层次不高但合作层次不高11供应链合作关系的意义供应链合作关系的意义 1. 制造商（买主制造商（买主） 库

13、存水平低，采购与库存成本减少；库存水平低，采购与库存成本减少； 货源稳定，小批量供货，货源稳定，小批量供货，JIT物流；物流； 改善时间管理，实现即时定制生产；改善时间管理，实现即时定制生产； 缩短交货提前期和提高交货可靠性；缩短交货提前期和提高交货可靠性； 实现数量折扣，获得稳定而实现数量折扣，获得稳定而优惠的优惠的采购价格；采购价格； 供方质量认证保障产品供方质量认证保障产品质量可靠性质量可靠性较好；较好； 联合产品设计和快速响应联合产品设计和快速响应市场需求市场需求变化；变化； 强化数据信息获取和有效强化数据信息获取和有效安排采购安排采购计划。计划。2. 供应商（卖主）的目标供应商（卖主

14、）的目标 保证有稳定的市场需求量；保证有稳定的市场需求量； 能更好地把握用户的需求；能更好地把握用户的需求； 提高生产运作系统的效率；提高生产运作系统的效率； 有效改进零部件生产质量；有效改进零部件生产质量； 降低生产成本和物流成本；降低生产成本和物流成本； 提高对买主交货期的柔性；提高对买主交货期的柔性； 快速响应买主需求的变化；快速响应买主需求的变化； 比非合作的供应商获利高比非合作的供应商获利高。3. 合作关系双方共同目标合作关系双方共同目标 改善相互之间的沟通；改善相互之间的沟通； 实现共同愿景和目标；实现共同愿景和目标； 共担风险和共享利益；共担风险和共享利益； 共同参与产品的开发；

15、共同参与产品的开发； 减少不确定性的风险；减少不确定性的风险； 降低投机而化解冲突；降低投机而化解冲突； 生产与运输规模效益；生产与运输规模效益； 减少交易的管理成本；减少交易的管理成本； 提高资产的利用效率。提高资产的利用效率。供应链合作的影响因素供应链合作的影响因素供应链合作供应链合作伙伴关系伙伴关系冲突解冲突解决机制决机制高层意愿高层意愿共同愿景共同愿景沟通机制沟通机制组织结构组织结构支持支持文化冲突文化冲突潜在的潜在的合作者合作者相互信任相互信任 1.1.高层合作意愿高层合作意愿 首先要得到首先要得到高层高层的支持，只有最高层领导的支持，只有最高层领导赞同建立合作伙伴关系，企业之间才能

16、保持良好赞同建立合作伙伴关系，企业之间才能保持良好沟通，建立相互信任关系沟通，建立相互信任关系 2.2.相互信任程度相互信任程度信任是合作的基础信任是合作的基础 3.3.共同愿景共同愿景 供应链各方接受和认同的合作愿景供应链各方接受和认同的合作愿景 4.4.沟通与协调机制沟通与协调机制 组织结构与文化等方面的组织结构与文化等方面的差异阻碍差异阻碍互相沟通效互相沟通效率率 必须要建立必须要建立良好沟通协调机制良好沟通协调机制，实现信息共享，实现信息共享 5.5.组织结构支持组织结构支持 要保证组织结构以整体供应链业务需要为中心要保证组织结构以整体供应链业务需要为中心 6.6.企业文化冲突企业文化

17、冲突 7.7.潜在合作者潜在合作者 企业必须增加与主要供应商和用户的联系，企业必须增加与主要供应商和用户的联系，增进互相之间的了解，保持一定的一致性增进互相之间的了解，保持一定的一致性 8.8.冲突解决机制冲突解决机制 是否拥有健康冲突解决机制是否拥有健康冲突解决机制是影响供应链合作是影响供应链合作伙伴关系的重要因素伙伴关系的重要因素17案例：统一超市商与捷盟行销公司案例：统一超市商与捷盟行销公司 7-117-11统一超商统一超商: : 一家便利商店经营形态的公司，店面很多一家便利商店经营形态的公司，店面很多 经营目标：在顾客需要时向其发出产品经营目标：在顾客需要时向其发出产品 区位战略：在目

18、标区开设分店，形成和提高分布密度区位战略：在目标区开设分店，形成和提高分布密度 新鲜食品比重大，在其他地点加工后运到，每天至少新鲜食品比重大，在其他地点加工后运到，每天至少3 3次送货次送货 捷盟行销公司：捷盟行销公司： 一个专业的物流行销公司，主要业务是对零售业提供完善的商一个专业的物流行销公司，主要业务是对零售业提供完善的商品配送支持和服务品配送支持和服务 主要服务项目包括常温商品配送、流通加工、逆向物流资源回主要服务项目包括常温商品配送、流通加工、逆向物流资源回收和协助门市及供货商寄仓收和协助门市及供货商寄仓 进口部分扮演着进口部分扮演着7-Eleven7-Eleven国际采购业务的角色

19、国际采购业务的角色18案例：统一超市商与捷盟行销公司案例：统一超市商与捷盟行销公司 统一超市与捷盟行销作业管理统一超市与捷盟行销作业管理 所有分店通过电子信息与总店、配送中心、供应商连接所有分店通过电子信息与总店、配送中心、供应商连接 所有进货在配送中心集中所有进货在配送中心集中 零售信息系统专门收集分析和扫描数据零售信息系统专门收集分析和扫描数据商流商流物流物流信息流信息流供货商供货商配送区配送区抽验抽验拣货区拣货区 进货价格、条件进货价格、条件 ( (商流商流 ) ) 进货数量进货数量 E0S E0S 捷盟行销捷盟行销 印出拣货单印出拣货单 EOSEOS捷盟行销统仓捷盟行销统仓 输送带输送

20、带 以各店为单位以各店为单位 7-117-117-11 7-11总公司总公司 问题：问题： 为什么他选择在特定区域集中？为什么他选择在特定区域集中？ 为什么为什么不直接由供应商送货，而是配送中心？不直接由供应商送货，而是配送中心？ 信息系统作用？信息系统作用？二、供应商关系管理二、供应商关系管理供应商关系管理的涵义供应商关系管理的涵义 对供应商的识别、选择、合作、考核、发展及淘汰等管理工作的总称。 供应商关系供应商关系管理的轮式模型管理的轮式模型轴心轴心企业发展企业发展企业与供应商合作水平企业与供应商合作水平 供应商的管理视作供应商的管理视作不断滚动的车不断滚动的车轮轮 “评估选择、绩效考评、

21、拆伙淘评估选择、绩效考评、拆伙淘汰和合作发展汰和合作发展”的动态管理过的动态管理过程程滚动的滚动的车轮周车轮周。 供应商的供应商的“研发、价格、质量、研发、价格、质量、服务和交付服务和交付”属性属性车轮的车轮的主辐主辐条条 依据物料类别和性质对其供应商依据物料类别和性质对其供应商属性赋予不同属性赋予不同权重系数权重系数 供应商的选择 潜在供应商评选 日常供货商列表 供应商履约数据 具体属性统计分析 供应商综合评定 供应商的考评 提供指导依据 提供数据依据 供应商的发展或淘汰 供应商的选择：供应商的选择： 寻找与评估寻找与评估潜在的供应商潜在的供应商 确定确定合格的供应商合格的供应商 通过通过寻

22、价、报价与谈判、寻价、报价与谈判、供应商排名、签订供货协供应商排名、签订供货协议议等环节确定日常供货商等环节确定日常供货商供应商的考核：供应商的考核： 考评范围：考评范围：限于日常供货商限于日常供货商 收集供应商履约数据、具体收集供应商履约数据、具体属性统计分析和综合评定，属性统计分析和综合评定，为选择与发展合作提供依据为选择与发展合作提供依据（一）、供应链合作关系的选择（一）、供应链合作关系的选择等待和观望等待和观望吸引与观望吸引与观望发现和发掘发现和发掘来的往往不来的往往不是最好的是最好的最好的往往最好的往往不来不来找的往往错找的往往错过最好的过最好的筛选筛选潜在潜在供应供应商的目的商的目

23、的海选捞出可能的供应商海选捞出可能的供应商减少数量从而降低时间和精力支出减少数量从而降低时间和精力支出潜在潜在供应供应商调查商调查从以下源头搜寻信息从以下源头搜寻信息黄页黄页行业期刊行业期刊展览会展览会商会和行业协会商会和行业协会政府公共服务机构政府公共服务机构互联网互联网业务伙伴业务伙伴.ABC Ltd.可以分为以下四类信息源可以分为以下四类信息源公开信息源公开信息源调查问卷调查问卷实地拜访实地拜访第三方证明第三方证明供应商评估的一般要素供应商评估的一般要素潜在的评估要素潜在的评估要素 研发研发 新产品开发、引进新产品开发、引进 厂房与设备厂房与设备 产能产能 品质计划品质计划 财务与成本控

24、制财务与成本控制 供应商供应商 地理位置、距离地理位置、距离 计划弹性计划弹性 产品范围产品范围 物流、整合物流、整合 创新创新 (产品、流程产品、流程) 其它基础设施其它基础设施 供应商管理阶层的承諾供应商管理阶层的承諾 销售服务销售服务 技术服务技术服务 投诉回应投诉回应 行政服务行政服务 组织结构组织结构 环保计划环保计划 数量达成数量达成 劳动力稳定劳动力稳定 汇率风险汇率风险 EDI 与其它通讯系统与其它通讯系统 轮班作业系统轮班作业系统 运输运输/包装包装 保证保证/惩罚惩罚 检查服务检查服务 道德道德 地方保护地方保护 准时准时 服务回应服务回应 交货时间交货时间 减少周转时间减

25、少周转时间 准时投标准时投标 送货时间送货时间/弹性弹性 退货退货 ISO9000标准标准 维修保养维修保养 对其供应商的品质控制对其供应商的品质控制 原材料原材料 存货存货 毛利毛利 经常性支出经常性支出能力能力合作合作/服务服务其它其它成本成本时间时间品质品质对供应对供应市场的市场的分析分析小组分小组分析与讨析与讨论论筛选评估标准筛选评估标准在挑选筛选标准或评估要素的在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：时候，通常会出现的错误是：挑选出的标准通常使得现有的挑选出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求供应商更符合自己的要求，这，这样减少了供应商选择的范围。样减少了供应商选择

26、的范围。因此，在制定供应商筛选标准因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的。小组的讨论通过的。每一个采购类别的供应商筛选每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的。标准都可能是不一样的。挑选出的评估要素挑选出的评估要素供应商关系深度与回报供应商关系深度与回报 关系深度与回报关系深度与回报关注短关注短期产品期产品关注产品关注产品/服务服务关注过程关注过程关注持关注持续改进续改进可接受可接受供应商供应商好供应商好供应商优先优先供应商供应商联盟或联盟或合作伙伴合作伙伴不可接不可接受供应商受供应商共同前进共同前进共同改进共同改进优惠价格优惠价格

27、忠诚度忠诚度客户服务和响应客户服务和响应 可得性可得性成本成本质量质量供应目标供应目标?评估标准必须服务于供应目标评估标准必须服务于供应目标在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个战在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个战略性任务略性任务:一是一是保证供应商供应的连续性保证供应商供应的连续性。也就是戴尔在需要原。也就是戴尔在需要原料的时候，供应商能够按照戴尔的需求及时送到。料的时候，供应商能够按照戴尔的需求及时送到。二是二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。戴。戴尔需要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户带尔需要持续地降低在原材料方面的成

28、本以便给客户带来更多的价值。来更多的价值。三是三是要保证供应商产品的品质要保证供应商产品的品质。DELL 供应商选择供应商选择 环保与员工福利环保与员工福利戴尔非常注重自身的环保和员工的福利戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。地对待自己的员工。这是一个基本前提。成本领先成本领先戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。看其在成本上是否具有优势。技术产业化的速度技术产业化的速度供应商的

29、生产技术水平怎样？能否把供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成规模化的量产？新的技术迅速形成规模化的量产？持续供应能力持续供应能力戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合作、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考厂家合作、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。察供应商是否有很好的持续供应能力。服务服务供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。的。品质品质这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环

30、境进行评测，既会在供应商的工厂里，也会在戴尔的工不同的环境进行评测，既会在供应商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在客户使用的环境里进行评测，来保证产品的品质。厂里，还会在客户使用的环境里进行评测，来保证产品的品质。 为了保证这个为了保证这个“良性循环良性循环”，戴尔公司内的很多部门都要，戴尔公司内的很多部门都要参与进来，和供应商紧密合作，在商品管理、质量和工艺管理参与进来，和供应商紧密合作，在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训，帮他们改善内部流程。戴尔还把品等方面为供应商提供培训，帮他们改善内部流程。戴尔还把品质管理和计划流程等工具分享给供应商，使得供应商自身采购质管理和计划流程

31、等工具分享给供应商，使得供应商自身采购的管理水平也得到提高。的管理水平也得到提高。每个季度每个季度戴尔会对供应商进行考核，考核的要素包括上面戴尔会对供应商进行考核，考核的要素包括上面提到的提到的“成本领先成本领先”、“技术产业化的速度技术产业化的速度”、“服务服务”、“持续供应持续供应”、“质量质量”等。戴尔会根据这个结果来考虑给每等。戴尔会根据这个结果来考虑给每家供应商下多大的单，如果有新的业务，给哪家供应商来完成。家供应商下多大的单，如果有新的业务，给哪家供应商来完成。如果这家供应商的次品率比较高，下次戴尔可能就会把单下给如果这家供应商的次品率比较高，下次戴尔可能就会把单下给另外一家次品率

32、比较低的供应商。另外一家次品率比较低的供应商。在考核供应商的时候，戴尔非常注重用数据说话。这些数在考核供应商的时候，戴尔非常注重用数据说话。这些数据是和供应商据是和供应商共享共享的。的。案例国内面皮供应商与肯德基失之交臂案例国内面皮供应商与肯德基失之交臂 肯德基推出肯德基推出的的“墨西哥鸡肉卷墨西哥鸡肉卷”在中国近在中国近700家餐厅甫一上家餐厅甫一上市，就大受欢迎市，就大受欢迎。 肯德基肯德基一直致力于在国内寻找供应商，不过在整个中国却一直致力于在国内寻找供应商，不过在整个中国却找不到一家合格的面皮供应商。因为所有的面皮都要做到大小、找不到一家合格的面皮供应商。因为所有的面皮都要做到大小、厚

33、度、规格、韧性、温度控制一模一样，而且要求保证每日的供厚度、规格、韧性、温度控制一模一样，而且要求保证每日的供应数量和质量持续和长期稳定，其背后更深层次的要求是供应商应数量和质量持续和长期稳定，其背后更深层次的要求是供应商整个生产的所有环节和物流过程标准、高效、精确和安全，因而整个生产的所有环节和物流过程标准、高效、精确和安全，因而要求供应商要有长期的战略考虑要求供应商要有长期的战略考虑。 这这对国内面皮供应商而言是一个很好的机会，但遗憾的是，对国内面皮供应商而言是一个很好的机会，但遗憾的是，国内很多供应商更看重的是短期利润，不能致力于长期的标准和国内很多供应商更看重的是短期利润，不能致力于长

34、期的标准和稳定发展，不愿下功夫整合供应链系统，因此肯德基在国内找不稳定发展，不愿下功夫整合供应链系统，因此肯德基在国内找不到合适供应商的情况下，不得不从美国和澳大利亚进口面皮。到合适供应商的情况下，不得不从美国和澳大利亚进口面皮。 问题：你从国内面皮供应商与肯德基失之交臂的案例中悟出了什问题：你从国内面皮供应商与肯德基失之交臂的案例中悟出了什么道理？么道理？ 直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，由企业先选出供应条件较

35、为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法规格和技术条件复杂时，协商选择方

36、法比招标法更为合适。更为合适。 对对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算则需要通过计算采购成本采购成本来进行比较分析。采来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和各项支出的总和。 采购采购成本比较法是通过计算分析针对各个成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低采购成本较低的合作伙伴的一种方法。的合作伙伴的一种方法。案例：供应商选择案例：供应商选择 某企业生产需要从供应链上某企业生产需要从供应链上的其它企业购进一种零件的

37、其它企业购进一种零件, ,年年需求量为需求量为1000010000件件, ,有三个供有三个供应商可以提供该种零件：应商可以提供该种零件： 价格不同价格不同 零件质量不同零件质量不同 交货提前期不同交货提前期不同 采购批量不同采购批量不同 缺陷处理成本缺陷处理成本6 6元元供应商价格(元/件)合格品率提前期 L (周)采购批量(件)A9.5 88%82500B10.0 97%115000C10.5 99%1200按价格排序按价格排序按价格按价格+ +质量水平排序质量水平排序供供应应商商缺缺陷陷率率缺陷量缺陷量( (件件/ /年年) )缺陷处缺陷处理成本理成本( (元元) )质量成质量成本本( (

38、元元/ /件件) )价格价格+ +质质量成本量成本( (元元/ /件件) )A A12% 120072000.729.50+0.72=10.22B B 3%30018000.1810.00+0.18=10.18C C 1%1006000.0610.50+0.06=10.56供应商供应商价格价格( (元元/ /件件) )合合格格品品率率提前提前期期L L ( (周周) )采购采购批量批量( (件件) )A9.5 88%82500B10.097%115000C10.599%12005 5、ABCABC成本法：成本法：通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。

39、作 业 成 本 计 算 （作 业 成 本 计 算 （ A c t i v i t y B a s e d A c t i v i t y B a s e d ManagementManagement）简称简称ABCABC，是指以作业为计算产品成本，是指以作业为计算产品成本的中间桥梁，通过作业动因来确认和计量各作业中心的的中间桥梁，通过作业动因来确认和计量各作业中心的成本，并以作业动因为基础来分配成本，并以作业动因为基础来分配间接费用间接费用的一种成本的一种成本计算方法。计算方法。 理论依据理论依据：作业消耗资源，产品消耗作业作业消耗资源，产品消耗作业“一个悠闲老太太的寄信经历一个悠闲老太太的寄

40、信经历”一个悠闲老太太可以花一天时间来写一张明信片，并寄给她一个悠闲老太太可以花一天时间来写一张明信片，并寄给她在伯格那奇的侄子。在伯格那奇的侄子。她的作业是这样的：她的作业是这样的： 一个小时找明信片；一个小时找明信片； 一个小时找眼镜；一个小时找眼镜； 半个小时查地址；半个小时查地址； 一个小时零一刻用来措辞；一个小时零一刻用来措辞； 二十分钟用来决定去街对面邮局寄信时要不要带伞；二十分钟用来决定去街对面邮局寄信时要不要带伞；老太太经过一整天疑惑、焦虑和艰辛之后，累得趴在地上，老太太经过一整天疑惑、焦虑和艰辛之后，累得趴在地上，动弹不得。动弹不得。而一个忙碌的人，而一个忙碌的人，完成这一切

41、只需要三分钟！完成这一切只需要三分钟！直接材料直接材料成本成本直接人工直接人工成本成本间接费用间接费用机器加工机器加工作业成本作业成本组装组装作业成本作业成本质量检验质量检验作业成本作业成本机器小时机器小时成本动因成本动因零件数量零件数量成本动因成本动因检查次数检查次数成本动因成本动因产产 品品间接成本间接成本资源资源作业作业成本动因成本动因成本动因率成本动因率产品产品/服务服务查验材料查验材料搬运材料搬运材料维修机器维修机器调整机器调整机器准备器具准备器具接收数量接收数量搬运数量搬运数量维修工时维修工时准备工时准备工时准备数量准备数量￥/接收数接收数￥/搬运次搬运次￥/维修工时维修工时 ￥/

42、调整工时调整工时￥/准备量准备量作业成本核算程序图作业成本核算程序图6 6、层次分析法、层次分析法 层次分析法层次分析法(Analytic Hierarchy Process(Analytic Hierarchy Process，AHP)AHP)是是2020世纪世纪7070年代由著名运筹学家沙旦年代由著名运筹学家沙旦(T(TL LSatty)Satty)提出的一种提出的一种定性和定量相结合的多目标决策分析定性和定量相结合的多目标决策分析方法方法。 AHPAHP通过对通过对多准则决策多准则决策问题构造层次结构模型，问题构造层次结构模型，在每一层次上将决策者的在每一层次上将决策者的主观判断主观判断

43、进行数量化，进行数量化，然后进行逐层加权处理，最后得到各备选方案相然后进行逐层加权处理，最后得到各备选方案相对于总目标的权重，从而实现多准则对于总目标的权重，从而实现多准则( (目标目标) )下对下对备选方案的排序。备选方案的排序。46层次分析法层次分析法AHPAHP：Analytic Hierarchy ProcessAnalytic Hierarchy Process 按属性的逻辑关系逐层分解，形成层次结构按属性的逻辑关系逐层分解，形成层次结构 用一定标度把人的主观判断进行客观量化用一定标度把人的主观判断进行客观量化 每一层次的各要素相对上层某要素两两比较每一层次的各要素相对上层某要素两两

44、比较建立判断矩阵建立判断矩阵 计算判断矩阵的最大特征根及其特征向量计算判断矩阵的最大特征根及其特征向量相对权重向量相对权重向量标度标度定义定义1同等重要同等重要3稍微重要稍微重要5明显重要明显重要7强烈重要强烈重要9极端重要极端重要2,4,6,8两相邻判两相邻判断折衷断折衷倒数倒数反比较反比较目标目标OU1U2U3U4U5U6U111/41/2231/2U2412792U321/21261U41/21/71/2121/3U51/31/91/61/211/5U621/21351 AHPAHP具有具有思路清晰思路清晰、方法简单方法简单、适用面广适用面广、便于便于推广应用推广应用等特点，缺点是等特点

45、，缺点是存在一定的主观性存在一定的主观性，并，并且当指标太多时判断矩阵很难满足一致性。且当指标太多时判断矩阵很难满足一致性。 假设某企业采用四个指标：价格、质量、服务和假设某企业采用四个指标：价格、质量、服务和交货期来评价供应商，候选供应商有四个：交货期来评价供应商，候选供应商有四个：S1S1、S2S2、S3S3和和S4S4。首先建立问题的层次结构模型。首先建立问题的层次结构模型。 采用采用1-91-9标度法确定指标的相对重要性。标度法确定指标的相对重要性。 如果比较结果位于两个标度之间，则取如果比较结果位于两个标度之间，则取2 2、4 4、6 6和和8 8。 应用层次分析法评价四个供应商的步

46、骤如下：应用层次分析法评价四个供应商的步骤如下： 第一步：构造指标重要性判断矩阵。根据第一步：构造指标重要性判断矩阵。根据1 19 9标标度对四个指标进行两两比较，结果如下表所示：度对四个指标进行两两比较，结果如下表所示： 第二步：计算指标权重，如下表：第二步：计算指标权重，如下表： 第三步：对供应商进行单指标排序，如下表，方第三步：对供应商进行单指标排序，如下表，方法和第一步、第二步类似：法和第一步、第二步类似： 第四步：进行供应商总排序，如下表，供应商在第四步：进行供应商总排序，如下表，供应商在各指标下的排序权重和各指标权重的积累加后即各指标下的排序权重和各指标权重的积累加后即可得到供应商

47、的排序总分。可得到供应商的排序总分。所以本例中被选供应商的排序为所以本例中被选供应商的排序为S4，S1，S3，S2供应供应商评价的操作步骤商评价的操作步骤分析竞争环境（需求、必要性）分析竞争环境（需求、必要性）实施采购合作关系实施采购合作关系建立供应商选择目标建立供应商选择目标建立供应商评价标准建立供应商评价标准建立评价小组建立评价小组供应商参与供应商参与评价供应商评价供应商选择选择比比较较新新旧旧供供应应商商修改评价标准修改评价标准供供应应商商评评价价选选择择程程序序分析竞争环境（需求、必要性）分析竞争环境（需求、必要性）建立供应商选择目标建立供应商选择目标建立供应商评价标准建立供应商评价标

48、准分析竞争环境（需求、必要性）分析竞争环境（需求、必要性）建立供应商选择目标建立供应商选择目标建立评价小组建立评价小组建立供应商评价标准建立供应商评价标准分析竞争环境（需求、必要性）分析竞争环境（需求、必要性）建立供应商选择目标建立供应商选择目标供应商参与供应商参与建立评价小组建立评价小组建立供应商评价标准建立供应商评价标准分析竞争环境（需求、必要性）分析竞争环境（需求、必要性）建立供应商选择目标建立供应商选择目标评价供应商评价供应商供应商参与供应商参与建立评价小组建立评价小组建立供应商评价标准建立供应商评价标准分析竞争环境（需求、必要性）分析竞争环境（需求、必要性）建立供应商选择目标建立供应

49、商选择目标选择选择评价供应商评价供应商供应商参与供应商参与建立评价小组建立评价小组建立供应商评价标准建立供应商评价标准分析竞争环境（需求、必要性）分析竞争环境（需求、必要性）建立供应商选择目标建立供应商选择目标实施采购合作关系实施采购合作关系选择选择评价供应商评价供应商供应商参与供应商参与建立评价小组建立评价小组建立供应商评价标准建立供应商评价标准分析竞争环境（需求、必要性）分析竞争环境（需求、必要性）建立供应商选择目标建立供应商选择目标运作运作/ /操作评价操作评价（针对现有供应商的交付评价，评价标准示例）（针对现有供应商的交付评价，评价标准示例）项目分值标准数量43210数量全部正确不正确

50、交付小于5%不正确交付5%-10%不正确交付10-20%不正确交付大于20%质量被拒绝或不一致43210没有不一致的送货不一致送货小于5%不一致送货5%-10%不一致送货10-20%不一致送货大于20% 东风汽车有限公司商用车公司供应链管理部副部长毛东风汽车有限公司商用车公司供应链管理部副部长毛先生认为，在提高整车主机厂供应链效率方面，主要先生认为，在提高整车主机厂供应链效率方面，主要可以考虑以下几点：可以考虑以下几点： 1 1、 整车主机厂与零部件企业建立战略性合作伙伴关整车主机厂与零部件企业建立战略性合作伙伴关系系，实施双方在新产品，实施双方在新产品/ /技术的共同开发、数据和信息技术的共

51、同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担；的交换、市场机会共享和风险共担； 2 2、 整车主机厂在选择供应商时应不能仅仅只考虑整车主机厂在选择供应商时应不能仅仅只考虑C C（价格），而要在（价格），而要在Q Q（质量）、（质量）、D D（研发）、（研发）、D D（交付（交付能力）、能力）、S S（服务）等方面综合选择，要选择能进行友（服务）等方面综合选择，要选择能进行友好合作的供应商；好合作的供应商；案例：东风商用车公司的供应链合作关系案例：东风商用车公司的供应链合作关系 3 3、 建立有效的供应商评价管理体系建立有效的供应商评价管理体系，对不能满足整车主机厂，对不能满足整车主机厂要求

52、的供应商，采取要求的供应商，采取优胜劣汰优胜劣汰机制，但整车主机厂要从机制，但整车主机厂要从扶持扶持供供应商的角度来帮助供应商提高供货能力，对确实不能满足要求应商的角度来帮助供应商提高供货能力，对确实不能满足要求的供应商再予以淘汰。的供应商再予以淘汰。 只有整车主机厂与零部件厂形成长期的合作伙伴关系，从市场、只有整车主机厂与零部件厂形成长期的合作伙伴关系，从市场、利润、开发等方面来协同，进行优势互补，共同对整车质量负利润、开发等方面来协同，进行优势互补，共同对整车质量负责，共同拥有市场，才能取得共赢。责，共同拥有市场，才能取得共赢。主机厂给供应商提供市场，主机厂给供应商提供市场，供应商给主机厂

53、提供质量、服务优良，价格有竞争力的产品，供应商给主机厂提供质量、服务优良，价格有竞争力的产品，在主机厂得到发展的同时，供应商自身也得到了发展。在主机厂得到发展的同时，供应商自身也得到了发展。而且供而且供应商要具备应商要具备QCDDQCDD（质量、价格、开发、交付）综合能力，进一（质量、价格、开发、交付）综合能力，进一步满足整车主机厂的要求，共同开展技术降成本工作。零部件步满足整车主机厂的要求，共同开展技术降成本工作。零部件成本下降的利益，由双方共同享受。成本下降的利益，由双方共同享受。价格、质量、交付、服务和研发的各方面表现情况价格、质量、交付、服务和研发的各方面表现情况定单履约数定单履约数据

54、据分项考核分项考核输出报告输出报告供应商排名供应商排名持续评估持续评估历史数据历史数据准备准备供应商供应商履约考核履约考核统计考统计考核核分析采购交易环节分析采购交易环节 评估的对象：评估的对象：现有供应商和潜在供应商现有供应商和潜在供应商 现有供应商：现有供应商：每个月做一次调查：针对价格、交货期、每个月做一次调查：针对价格、交货期、进货合格率、质量事故等进货合格率、质量事故等 12 12年做一次现场评估年做一次现场评估 新的潜在供应商：新的潜在供应商：设计部分提出需求设计部分提出需求对潜在供应商对潜在供应商调查调查分析样品分析样品报价报价现场考察现场考察小组讨论小组讨论正式正式考察考察小批

55、量供货小批量供货TCLTCL对供应商的评估对供应商的评估 供应商小华为：供应商小华为：反应迅速、注重质量、对价格敏感并反应迅速、注重质量、对价格敏感并保持低调保持低调 华为在供应商眼中的形象：华为在供应商眼中的形象：采购专家团和采购人员采购专家团和采购人员规则透明、买卖公平、规则透明、买卖公平、 付款及时付款及时华为的供应商改造华为的供应商改造考核内容考核内容 货品符合要求货品符合要求：合同交货期内交货的数量和质量符合约定合同交货期内交货的数量和质量符合约定 遵守供货准则遵守供货准则：有无主观欺诈行为，协议价与平均价差异有无主观欺诈行为，协议价与平均价差异 职业道德规范职业道德规范：社会责任与

56、诚信，如保密、抬价、品质社会责任与诚信，如保密、抬价、品质 售后服务支持售后服务支持：电话畅通率、电邮回复率与速度，紧急技术电话畅通率、电邮回复率与速度，紧急技术支持效果等支持效果等 改进开创意识改进开创意识：技术人员素质、技术的先进性、技术合作技术人员素质、技术的先进性、技术合作的可能性等的可能性等 运作管理制度运作管理制度：流程控制能力，如进出货检验、投诉反馈流程控制能力，如进出货检验、投诉反馈程序、质量措施等程序、质量措施等 沟通协调能力沟通协调能力：信息化程度、沟通机制、沟通渠道、冲突信息化程度、沟通机制、沟通渠道、冲突能否协商解决等能否协商解决等 风险应对能力风险应对能力：保证企业的

57、生产和经营的稳定性保证企业的生产和经营的稳定性供应商关系的合作发展供应商关系的合作发展 防范风险：防范风险：信誉风险、技术泄漏风险、物料供应风险及突发风信誉风险、技术泄漏风险、物料供应风险及突发风险险 尽量减少可能的损失尽量减少可能的损失 自我审视：自我审视：鉴别合作满意度鉴别合作满意度 满意度调查表满意度调查表 予以奖励：予以奖励： 出色供应商出色供应商质量免检、新产品布点、价格和采购量激励质量免检、新产品布点、价格和采购量激励 惩罚也是负激励惩罚也是负激励包括降低物料供应份额和向供应商索陪包括降低物料供应份额和向供应商索陪持续改进：持续改进：合作研发、质量研讨、采购价格、服务和交付方面合作

58、研发、质量研讨、采购价格、服务和交付方面供应商确认能否满足需求供应商确认能否满足需求案例：沃案例：沃尔玛尔玛对对“供应商供应商”的绩效考核的绩效考核 沃尔玛所沃尔玛所处行业的特点决定了它对处行业的特点决定了它对“供应商供应商”的的绩效考核是关键。沃尔玛对供应商的绩效管理体系是绩效考核是关键。沃尔玛对供应商的绩效管理体系是一个完整的体系。一个完整的体系。 首先，设计对供应商的考核指标。首先，设计对供应商的考核指标。有如下几个指标，比如有如下几个指标，比如： 第一个指标第一个指标陈列单位销售陈列单位销售，也就是说每一直线，也就是说每一直线陈列数，销售一天的钱数。这需要非常精细的测量：陈列数，销售一

59、天的钱数。这需要非常精细的测量：每一米的货架，一天的销售量是多少、能够给零售商每一米的货架，一天的销售量是多少、能够给零售商带来的毛利是多少；一年的销售总额能够有多少等带来的毛利是多少；一年的销售总额能够有多少等。 第二个指标第二个指标资金回报比率资金回报比率，也就是零售商把某，也就是零售商把某个地方给到供应商来做陈列，它的资金回报比率是多个地方给到供应商来做陈列，它的资金回报比率是多少。这个指标的权重最大。少。这个指标的权重最大。 第三个指标第三个指标营业外收入营业外收入。 第四个指标第四个指标财务收益财务收益。帐期天数（零售。帐期天数（零售商和供应商之间结算的天数）和库存天数的差异，商和供

60、应商之间结算的天数）和库存天数的差异，在银行当中产生的利息称之为财政收益。在银行当中产生的利息称之为财政收益。 第五个指标第五个指标促进支持频率促进支持频率。一般来说每。一般来说每个超市，每个月都会有至少两次的海报活动。那么，个超市，每个月都会有至少两次的海报活动。那么，供应商愿意支持多少个促销单品，就是促进支持频供应商愿意支持多少个促销单品，就是促进支持频率所要考核的内容。率所要考核的内容。 第六个指标第六个指标促销力度促销力度。就是在零售商进。就是在零售商进行促销活动中，行促销活动中，供应商愿意就产品价格进行多大幅供应商愿意就产品价格进行多大幅度的降价度的降价。 第七个指标第七个指标产品的