湖大管理咨询

1、第第3章章 组织效率管理咨询与实务组织效率管理咨询与实务主讲人：王乐平主讲人：王乐平 教授教授湖南大学工商管理学院湖南大学工商管理学院 教授教授中中 南南 财财 经经 政法大学政法大学 教授教授湖南大学工商管理学院湖南大学工商管理学院MBAMBA课程课程目录目录3.1 3.1 组织效率理论组织效率理论3.2 3.2 组织效率影响因素模型组织效率影响因素模型3.3 3.3 组织管理模式组织管理模式3.4 3.4 组织架构组织架构3.5 3.5 流程流程3.6 3.6 管理体系与制度管理体系与制度3.7 3.7 企业文化企业文化3.8 3.8 领导力领导力组织有效性可以用来评估企业对其战略的执行力

2、。组织有效性可以用来评估企业对其战略的执行力。组织有效性包括组织效率与组织效果两个方面。组织有效性包括组织效率与组织效果两个方面。组织效果是组织实现其目标的程度。组织效果是组织实现其目标的程度。组织效率是组织实现其目标所需耗费的资源数量，通常用组织效率是组织实现其目标所需耗费的资源数量，通常用投入产出率投入产出率来衡量。来衡量。企业组织（F）投入（I）人力（p）物力（m）财力（r）时间（t）产出（R）产品（g）服务（s）,.)t , r ,m,p(F)I(FR.tRrRmRpRFdIdR边际收益（弹性）：投入产出率：I)I(F3.1 3.1 组织效率理论组织效率理论组织效率与管理系统组织效率与

3、管理系统F FI IR R情况一情况一2 2台普通机床台普通机床1 1名工人名工人1 1个零件个零件/ /小时小时1 1情况二情况二2 2台普通机床台普通机床2 2名工人名工人2 2个零件个零件/ /小时小时1 1情况三情况三2 2台普通机床台普通机床4 4名工人名工人3 3个零件个零件/ /小时小时情况四情况四1 1台加工中心台加工中心2 2名工人名工人1010个零件个零件/ /小时小时5 5IR生产系统的例子：生产系统的例子：边际收益递减边际收益递减对对F F进行改进提升了系统的性能进行改进提升了系统的性能 如果把如果把F看作是管理系统，通过改进看作是管理系统，通过改进F的内部结构（即的内

4、部结构（即对管理系统进行改善），不仅能够提高效率也能够整体提对管理系统进行改善），不仅能够提高效率也能够整体提升生产力曲线的位置。升生产力曲线的位置。引导案例引导案例指标名称：指标名称：人力资本回报率人力资本回报率指标定义：指标定义：指标解释：指标解释： 人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的回报率。人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的回报率。培训费用福利费用薪酬费用福利费用）薪酬费用（营业支出营业收入 人力资本回报率华南光电华南光电2005年度人力资本回报率的计算年度人力资本回报率的计算指标名称指标值营业收入16147.91营业支出15960.20薪酬费用2774.96福利费用2.

5、12培训费用35.80人力资本回报率1.07单位：万元计算所使用的指标和指标值：计算结果的对比：人力资本回报率的计算过程人力资本回报率的计算过程培训费用福利费用薪酬费用福利费用）薪酬费用（营业支出营业收入 人力资本回报率35.802.122774.962.12）2774.96（15960.2016147.9135.802.122774.9613183.1216147.912812.882964.7907. 1人力资本回报率的计算过程人力资本回报率的计算过程培训费用福利费用薪酬费用福利费用）薪酬费用（营业支出营业收入 人力资本回报率35.802.122774.962.122774.9635.80

6、2.122774.9615960.2016147.9107. 01培训费用福利费用薪酬费用福利费用薪酬费用培训费用福利费用薪酬费用营业支出营业收入2812.882777.082812.88187.7199. 007. 0人力资本回报率的分析人力资本回报率的分析投资公司在员工身上的财务营业利润1培训费用福利费用薪酬费用福利费用薪酬费用培训费用福利费用薪酬费用营业支出营业收入培训费用福利费用薪酬费用福利费用）薪酬费用（营业支出营业收入 人力资本回报率)/dI的图像：知F（I）与dF(I由边际收益递减规律可F（I）R 设：关系。务投资（I）具有函数与公司在员工身上的财显然，营业利润（R）人力资本回报

7、率人力资本回报率F（I）dF（I）/ dI中远川崎边际收益递减弹性递减F（I）中远川崎If1.说明目前在员工身上的全部财务投资对绩效的说明目前在员工身上的全部财务投资对绩效的提高作用很小，在其他管理不进行改善的情况提高作用很小，在其他管理不进行改善的情况下即使再提高投资也无法提高组织绩效；下即使再提高投资也无法提高组织绩效；2.说明目前的员工劳动中存在较多的无效率劳动，说明目前的员工劳动中存在较多的无效率劳动，如果去除这一部分劳动和成本，绩效不会下降如果去除这一部分劳动和成本，绩效不会下降而效率可以提升；而效率可以提升；3.无弹性状况表明组织存在显著的无效率，说明无弹性状况表明组织存在显著的无

8、效率，说明进行组织与管理体系变革迫在眉睫进行组织与管理体系变革迫在眉睫。0dI)I(dF I007. 0I)I(F0dI)I(dFlim 0I)I(FlimII华南光电华南光电华南光电华南光电华南光电华南光电则则可比拟可比拟在经济学意义上与在经济学意义上与故故而而显然显然无弹性无弹性现象的验证现象的验证“您认为工作努力一点您认为工作努力一点/松懈一点对月底奖金松懈一点对月底奖金/年底奖金会有影响吗？年底奖金会有影响吗？”“与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗”无弹性无弹性现象的验证现象的验证 在同一样本环境下：在同一样本环境下：总计总计78%的员工认为自

9、己的付出对收入没影响或影响不大；的员工认为自己的付出对收入没影响或影响不大；总计总计89%的员工认为自己的付出大于获得的收入；的员工认为自己的付出大于获得的收入；交集可能区间为交集可能区间为 67% - 78%；对于一个理性的人，在劳动付出对收入没有影响或影响不大的情况下一定会选择减少劳动付出；对于一个理性的人，在劳动付出对收入没有影响或影响不大的情况下一定会选择减少劳动付出；而不可能使自己处于付出大于收入的状态下。而不可能使自己处于付出大于收入的状态下。大部分员工对这两道题目选择的不一致性显示出员工的非理性。大部分员工对这两道题目选择的不一致性显示出员工的非理性。我们认为非理性员工的绩效受薪

10、酬的激励作用很小。我们认为非理性员工的绩效受薪酬的激励作用很小。我们认为造成这种情况的主要原因是员工在工作中产生了许多无效劳动，这些劳动是因为整个企业我们认为造成这种情况的主要原因是员工在工作中产生了许多无效劳动，这些劳动是因为整个企业管理系统的无效率而造成的，而无效劳动反过来又加剧了企业的无效率。管理系统的无效率而造成的，而无效劳动反过来又加剧了企业的无效率。管理变革的关键管理变革的关键 恢复弹性恢复弹性XXXX0.07If1221.在不改变现有员工状况下进行管理变革会遇在不改变现有员工状况下进行管理变革会遇到很大的阻力，因为员工认为要付出更多劳到很大的阻力，因为员工认为要付出更多劳动以适应

11、新的管理方式，或者认为管理变革动以适应新的管理方式，或者认为管理变革只是降低自身薪酬水平，这样管理系统不可只是降低自身薪酬水平，这样管理系统不可能提升至较高水平（即使有所提高也难以在能提升至较高水平（即使有所提高也难以在新的水平稳定），则组织效率不会有明显提新的水平稳定），则组织效率不会有明显提高。高。2.我们认为管理变革的关键在于恢复系统的弹我们认为管理变革的关键在于恢复系统的弹性，即消除员工的无效劳动，而让员工的有性，即消除员工的无效劳动，而让员工的有效劳动获得更合理的激励，这不仅能降低不效劳动获得更合理的激励，这不仅能降低不产生绩效的那部分成本并提高绩效，更重要产生绩效的那部分成本并提高

12、绩效，更重要的是标志着员工理性与士气的回归以及僵化的是标志着员工理性与士气的回归以及僵化机制的打破。与此同时进行管理变革就可能机制的打破。与此同时进行管理变革就可能达到并稳定在较高的水平。达到并稳定在较高的水平。恢复弹性稳定的高水平不稳定恢复弹性的途径恢复弹性的途径 “解冻解冻”理论理论库尔特库尔特卢因（卢因（Kurt Levin）的三步骤变革过程）的三步骤变革过程 “解冻解冻”理论理论解冻变革 再冻结 按照卢因的观点，成功的变革是可以策划的。它要求对现状予以解按照卢因的观点，成功的变革是可以策划的。它要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的状态予以再冻结，使之保持长冻，然后变革到

13、一种新的状态，并对新的状态予以再冻结，使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态。要打破这一平衡状态，解冻就是必久。现状可以看作是一种平衡状态。要打破这一平衡状态，解冻就是必须的。须的。 可以从以下三种方式实现解冻：可以从以下三种方式实现解冻： 一是增强驱动力，这种驱动变革的力量能使行为脱离现有状态；一是增强驱动力，这种驱动变革的力量能使行为脱离现有状态； 二是减弱制约力，这种阻挠变革的力量使行为维持现有平衡状态；二是减弱制约力，这种阻挠变革的力量使行为维持现有平衡状态； 三是混合使用以上两种方法。三是混合使用以上两种方法。 管理体系与制度管理体系与制度组织效率组织效率组织结构组织结构流程流程人

14、力资源人力资源企业文化企业文化领导力领导力“硬件硬件”（机制与资源因素）（机制与资源因素）“软件软件”（员工士气因素）（员工士气因素）组织模式组织模式3.2 3.2 组织效率影响因素模型组织效率影响因素模型基本管理模型基本管理模型控股公司控股公司战略设计师战略设计师运营商运营商功能型功能型多元化的相互之间缺乏联系的业务单一业务企业，或高度相关的有协同效应的业务定义总部审核财务状况并配置资本总部设定整体战略方向，并通过业务部门之间的协同效应创造价值总部在分散或集约型的环境下开展细致的管理活动总部将功能集中化（营销、行政管理、研发、制造）在调整管理模型时所要考虑的因素：在调整管理模型时所要考虑的因

15、素：业务部门的数量和规模业务部门间的协同效应平级之间流程共享，学习和技能转移的机会业务部门技能，领导能力和潜力3.3 3.3 组织管理模式组织管理模式四种组织管控模式的综合比较四种组织管控模式的综合比较控股公司控股公司战略设计师战略设计师运营商运营商功能型功能型集团介入集团介入业务的程业务的程度度 最小，不经常 仅限于最低限度的监督和资本配置 有限，常是季度性 侧重战略性，最低限度的监督和指导 方向性 广泛 经常 侧重运营业绩 经常和高强度 侧重功能，运营与业务部门间的互动业务部门业务部门的自主自的自主自治程度治程度 战略和运营的完全自主 对最低回报负责 运营的高度自主和较低的战略导向性 对花

16、费程度和盈利性负责 业务部门自主 业务部门为经营业绩负责 有限的自主性 对功能型业绩负责集团价值集团价值 股东价值 集团的价值和信仰 遵守标准模式 主要侧重功能型标准员工配置员工配置 在总部层面有财务、法规和投资者关系人员 其他人员在业务部门层面 在总部层面有战略、法规、IT、人力资源和财务功能 其他人员在业务部门层面 共享的服务可能可行 在集团和业务部门层面都有关键的支持功能 关键的支持功能在总部层面集团员工集团员工的角色和的角色和职责职责 政策的导向及最低限的集权 政策的导向，战略方向与协调 具体的政策和流程 功能型职责集团员工集团员工的规模的规模 最小 中/小 取决于运营业绩 大/中 大

17、 控股公司控股公司 战略设计师战略设计师 运营商运营商 功能型功能型业务部门很强的责任感对集团领导的介入要求低从业务组合管理的角度管理保证业务部门间实现 协同效应在业务部门的自主性和与集团的互动间取得平衡对市场环境的变化迅速作出反应 能实现运营效率和利益很强的功能型专长将战略与运营紧密联系优势优势不足不足 业务部门间的协同效应和规模效应有限 成功模式的交流和转移有限 高度依赖于管理模型和管理流程和顺利运作 需要先进的绩效考评系统 业务部门的责任感低 大型集团总部 将业务模型限于很窄的范围(如产品、地域） 对成本的过度强调影响收入的增长四种组织管控模式的优势和不足四种组织管控模式的优势和不足引导

18、案例引导案例q案例背景案例背景1 1、华南光电有限责任公司是中国兵器装备集团所属的企业，始、华南光电有限责任公司是中国兵器装备集团所属的企业，始建于建于19681968年，省级高新技术企业，国家一级计量单位，年，省级高新技术企业，国家一级计量单位，19961996年通过年通过国际国际ISO9000ISO9000质量体系标准认证，拥有资产总额质量体系标准认证，拥有资产总额2 2亿多元，占地面积亿多元，占地面积116116万平方米。万平方米。、经过三十多年的建设与发展，华南光电有限、经过三十多年的建设与发展，华南光电有限责任公司已成为集光、机、电相结合，从事军、民责任公司已成为集光、机、电相结合，

19、从事军、民品高科技产品研究、开发、生产的综合型企业。品高科技产品研究、开发、生产的综合型企业。、华南光电有限责任公司、华南光电有限责任公司20052005年的营业收入年的营业收入16147.9116147.91万元。营万元。营业支出业支出15960.2015960.20万元，毛利万元，毛利5515.885515.88万元，毛利率达到万元，毛利率达到34%34%，期间费，期间费用用5303.015303.01万元，万元，20052005年公司利润总额为年公司利润总额为-832.55-832.55万元。最终利润为万元。最终利润为负，说明该公司在现有经济规模下工厂期间费用太高，即使企业赚负，说明该公

20、司在现有经济规模下工厂期间费用太高，即使企业赚取的产品毛利较高也无法弥补。取的产品毛利较高也无法弥补。、问题的提出、问题的提出是什么原因导致该公司的运营能力、获利能力低下？造成运营效是什么原因导致该公司的运营能力、获利能力低下？造成运营效率低的根本原因是什么？率低的根本原因是什么？ 控股公司控股公司 战略设计师战略设计师 运营商运营商 功能型功能型 管理模型的特点管理模型的特点XXXX现状现状战略方向战略方向部门间的协调效应部门间的协调效应风险控制风险控制业务部门权力业务部门权力总部职责总部职责投资收益业务的相似性业务的区别内部增长低高弱强强弱协调人密切参与集团军品业务相似性高，多为光机电集成

21、的军工产品；主要通过内部增长进行发展，对外投资收益较少；模拟法人制造成许多业务部门各自为政，沟通协调困难，部门协调效应差；各部门只考虑自身利益，整个集团缺乏有效的抗风险机制，抗风险能力差；许多部门的责任较弱，考核制度执行不严格；业务部门实际分权度高，缺乏管控；集团的参与程度高，但实际管控力度不够；XXXX现状案例分析案例分析:华南光电组织管控模式现状华南光电组织管控模式现状华南光电组织管控模式转变华南光电组织管控模式转变 控股公司控股公司 战略设计师战略设计师 运营商运营商 功能型功能型 管理模型的特点管理模型的特点关键变革关键变革战略方向战略方向部门间的协调效应部门间的协调效应风险控制风险控

22、制业务部门权力业务部门权力总部职责总部职责并购业务的相似性业务的区别内部增长低高弱强强弱协调人密切参与由集团的经营特点决定了必须保持所有业务部门的战略方向和企业的战略方向高度一致；在集团统一指挥下加强各部门协调性；取消模拟法人制，加强整个集团的抗风险能力。强化各部门成本中心的职责，加强集团的统一管理，考核各业务部门的成本控制指标。加强集团公司的决策执行力，帮助各业务部门完成集团公司下达的各项指标。 XXXX现状 XXXX未来状况由块为主的模式向以条为主、纵向集成的模式转变由块为主的模式向以条为主、纵向集成的模式转变u将分散在各分公司的相同功能集成起来，纳入相应的职能中将分散在各分公司的相同功能

23、集成起来，纳入相应的职能中心，实现集团公司在该功能上的统一管理；心，实现集团公司在该功能上的统一管理；u将部分分公司的利润中心转变为成本中心，各分公司变为车将部分分公司的利润中心转变为成本中心，各分公司变为车间（或分厂），主要完成三项工作：抓好生产、带好队伍、间（或分厂），主要完成三项工作：抓好生产、带好队伍、提供信息；提供信息；u将过度分权的模拟法人组织体系转变为以集权为主的集成管将过度分权的模拟法人组织体系转变为以集权为主的集成管理模式。理模式。u分厂的划分原则仍以工艺专业化为基础，通过强化计划管理分厂的划分原则仍以工艺专业化为基础，通过强化计划管理、工艺管理、质量管理，实现各分厂生产作业

24、的统一协调。、工艺管理、质量管理，实现各分厂生产作业的统一协调。组织管控模式转变的要点组织管控模式转变的要点华南光电组织管控模式要解决的三层次问题华南光电组织管控模式要解决的三层次问题q在我的实践体会中，集团管控应包括三个层次：治理层控制、在我的实践体会中，集团管控应包括三个层次：治理层控制、管理层控制、任务层控制。管理层控制、任务层控制。q治理层控制的输入是集团战略和外部环境，主要解决的问题是治理层控制的输入是集团战略和外部环境，主要解决的问题是“治理层设计（集团和业务层）治理层设计（集团和业务层）”、“高管激励高管激励”、“业务战业务战略定位（多元化选择）略定位（多元化选择）”等三个主要问

25、题。等三个主要问题。q管理层控制的输入是战略计划和管理理念和风格、企业文化、管理层控制的输入是战略计划和管理理念和风格、企业文化、业务与市场特征等，主要解决业务与市场特征等，主要解决“业务管理业务管理”、“业务环节管业务环节管理理”、“组织机构设计组织机构设计”、“激励与约束设计激励与约束设计”等四个问题。等四个问题。q任务层控制的输入是预算、项目、风险、信息系统、监控，主任务层控制的输入是预算、项目、风险、信息系统、监控，主要解决的问题是要解决的问题是“企业风险识别企业风险识别”、“管理制度与流程设计管理制度与流程设计”、“信息沟通与监控平台设计信息沟通与监控平台设计”等三个问题。等三个问题

26、。q三层次的控制输入共同构成控制环境，三个层次的管理控制核三层次的控制输入共同构成控制环境，三个层次的管理控制核心内容共包含十个核心命题。心内容共包含十个核心命题。发展战略市场环境股东期望输入发展战略股东期望效果评估治理层控制集团治理层业务治理层集分权设计治理层 设计高管激励价值链定位激励方式选择多元化选择价值链选择战略目标业务特征资源能力输入管理理念企业文化人力资源权限分工管理层控制业务管理方式业务管理组织组织结构责任中心绩效考核业务管理控制职能管理控制人力资源控制财务控制研发管理营销管理采购管理质量管理资金控制预算控制资产控制效果评估资产收益率投资回报率产值利润预算目标信息系统监督体系输入

27、质量成本沟通成本效果评估任务层控制内控制度内控流程企业风险控制制度与流程控制信息监督控制企业风险分类信息平台监督风险控制华南光电组织管控模式华南光电组织管控模式“三层面、十要素三层面、十要素”模型框架模型框架引导案例引导案例对于采用战略控制型管控模式的企业集团而言，其总部作为战略决策和投资决策中心。以追求公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。公司除了在资产上对下属单位进行控制外还负责集团的财务、资产运营和集团的整体的战略规划。实行战略控制型的管控模式的特点是为了保证下属单位目标的实现以及公司整体利益的最大化。各下属单位业务的相关性要求很高。 例如下

28、属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨，企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。采用战略控制型的公司中，总部的规模并不大，主要集中在进行综合平衡，提高公司综合效率上做工作。如协调各下属单位之间的矛盾，平衡各企业之间的资源需求，高级主管的培育、经验的分享等。 “战略控制型战略控制型”组织管控模式的功能定位组织管控模式的功能定位 战略管理 资产管理与投资 业绩管理 财务管理 人

29、力资源规划 协调及共享服务六大功能六大功能 战略规划中心 财务中心 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心 审计中心 总部组织机构自身的管理战略控制型的定位（集权与分权结合）战略控制型的定位（集权与分权结合）u 资源能力平台 （1）运营能力（技术研发、生产制造、市场运作） （2）成长能力（战略管理、资本运营能力、资本运营效率） （3）无形资产（技术专利、品牌） （4）重要资源（政府关系、战略伙伴）“战略控制型战略控制型”组织管控模式的管理层次定位组织管控模式的管理层次定位u 总部的资源能力定位 （1）持续增长能力 （2）关键核心资产 （3）关键政府关系u 下属单位的资源能力定位 （1）专业性

30、的营运能力 （2）营运相关特殊资产 （3）营运相关政府及战略合作伙伴公司董事会公司董事会总部职能部门总部职能部门分子公司分子公司公司发展战略公司发展战略制定制定 / 决策决策参与参与经营策略经营策略指导指导指导指导/决策决策制订制订/执行执行实施和具体决策实施和具体决策监督检查监督检查决策决策 / 执行执行战略管控模式下的各管理层次决策权划分战略管控模式下的各管理层次决策权划分内部绩效内部绩效 指标指标含含 义义 核心竞争力 核心竞争力是指企业持续有效地运用外部资源，领先竞争对手，以 创造超出顾客期望的价值来保持竞争优势的关键能力 组织效率 组织效率是指组织整体的运营效率 员工士气 员工士气是

31、指员工在工作过程中的精神风貌 变革能力 变革能力是指组织及其成员发动变革和适应变革的能力 质量 质量是指企业产品和服务的质量 创新 创新是指企业创新的能力 设计周期 设计周期是指企业产品或服务的设计时间的长度 制造周期 制造周期是指企业产品从原材料采购到出厂的时间长度 运营成本 运营成本是指企业在保证一定绩效的前提下，正常运营所花费的成本“战略控制型战略控制型”组织管控模式的整体绩效指标组织管控模式的整体绩效指标外部绩效外部绩效 指标指标含含 义义 盈利能力 盈利能力是指企业在一定条件下获取利润的能力 资产回报率（ROA） ROA是净收益与总资产之间的比值 经济附加值（EVA） EVA是一种新

32、型的公司业绩衡量标准，它客服了传统指标的缺陷，比 较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值 市场份额 市场份额是指企业在某一市场中所占有的份额 客户满意度 客户满意度是指客户关系管理（CRM）中的一个核心概念，它是客户 期望值与最终获得值之间的匹配程度 毛利收入 毛利收入是指企业的税前利润收入 公司形象 公司形象是指外界对公司的评价和看法 品牌形象 品牌形象是指公司的品牌在消费者和利益相关者心目中的印象 人均劳动产出率 人均劳动产出率是指在一定时期内，平均每个人的劳动产出子公司一股东会董事会经理层子公司二股东会董事会经理层母公司战略管理型的管理模式战略管理型的管理模式是指母公司通过控股子

33、公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。“战略控制型战略控制型”组织管控模式的特点组织管控模式的特点经营目标经营目标管理手段管理手段追求资本增殖与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。应用企业应用企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控

34、制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业集团的发展。3.4 3.4 组织架构组织架构3.4.1 3.4.1 什么是组织架构什么是组织架构3.4.2 3.4.2 组织架构的作用组织架构的作用3.4.3 3.4.3 组织架构设计的思路组织架构设计的思路3.4.4 3.4.4 组织架构设计的原则组织架构设计的原则3.4.5 3.4.5 常见的组织形式常见的组织形式概念界定：概念界定： 组织架构是指组织内部各有机构成要素相互作用的方式组织架构是指组织内部各有机构成要素相互作用的方式或形式。或者说，是一个组织内容要素的排列组合方式。或形式。或者说，是一个组织内容要素的排

35、列组合方式。它涉及：它涉及：管理幅度的确定；管理幅度的确定；层次的划分；层次的划分；机构的设置；机构的设置；管理权限和责任的分配方式；管理权限和责任的分配方式；管理职能的划分；管理职能的划分；各层次、单位之间的联系沟通方式。各层次、单位之间的联系沟通方式。3.4.1 3.4.1 什么是组织架构什么是组织架构 企业有分工，就必然要有组织架构，没有组织架构就没企业有分工，就必然要有组织架构，没有组织架构就没有企业。没有合理的组织架构，也就是说企业没有合理设置有企业。没有合理的组织架构，也就是说企业没有合理设置履行必要职能的部门，或者没有配备合适人员，或者职责划履行必要职能的部门，或者没有配备合适人

36、员，或者职责划分不清，无论是上述哪一种情况存在，企业不要说发展，恐分不清，无论是上述哪一种情况存在，企业不要说发展，恐怕生存都成问题。组织架构的作用是支持企业的生存和发展。怕生存都成问题。组织架构的作用是支持企业的生存和发展。3.4.2 3.4.2 组织架构的作用组织架构的作用明确性明确性 组织中的每一个管理部门、每个人，特别是每一个管理组织中的每一个管理部门、每个人，特别是每一个管理人员，都应了解他属于哪里，处于什么地位。人员，都应了解他属于哪里，处于什么地位。3.4.3 3.4.3 组织架构设计的思路组织架构设计的思路经济性经济性 组织架构应该使员工能够自我控制和激励。组织架构应该使员工能

37、够自我控制和激励。远景性远景性 组织架构有明确的愿景和方向。组织架构有明确的愿景和方向。任务性任务性 组织架构，应该明确各部门每个岗位的职责，员工能够组织架构，应该明确各部门每个岗位的职责，员工能够理解本身的任务和共同的任务是什么？理解本身的任务和共同的任务是什么？决策性决策性 组织架构必须有助于正确做出决策。组织架构必须有助于正确做出决策。 组织架构必须一方面面以任务为中心；组织架构必须一方面面以任务为中心； 另一方面以人为中心。另一方面以人为中心。 即有一条权力的曲线，又有一条责任的曲线。即有一条权力的曲线，又有一条责任的曲线。客户导向原则客户导向原则组织设计应该保证公司组织设计应该保证公

38、司以统一的形象面对客户，以统一的形象面对客户，并满足客户需要并满足客户需要精干高效原则精干高效原则在保证公司任务完成的在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机前提下，应力求做到机构简练，人员精干构简练，人员精干资源整合原则资源整合原则将同类专家和拥有相同将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高员组合在一起从而提高效率效率管理明确原则管理明确原则即避免多头领导，越级即避免多头领导，越级汇报以及无人负责的现汇报以及无人负责的现象象有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围属人数应在合理的范围Q Q、C C、D

39、 D原则原则组织设计充分体现核心组织设计充分体现核心价值流程对于质量、成价值流程对于质量、成本、交货期的要求本、交货期的要求灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的能够作出及时、充分的反应反应执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有保证监督机构起到应有的作用的作用以公司管理模式和业务取向决定组织架以公司管理模式和业务取向决定组织架构和功能的设置，而组织设计应保证战构和功能的设置，而组织设计应保证战略、经营、管理的有效实施略、经营、管理的有效实施3.4.4 3.4.4 组织架构设计的原则组织架构设计的原则组织形式组织形式职能式结构Funct

40、ional structure事业部式结构Divisional structure基于团队的结构Team-based structure矩阵式和项目式结构Matrix structure &Project structure内部自治单位式结构Autonomous internal units特征描述特征描述是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计，它将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围。是一种由相对独立的单位或者事业部组成的组织架构。在这种设计下，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。在事业部式结构中，公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部

41、的活动。整个组织是由执行组织各项任务的工作小组或团队组成的。在这种组织结构已不存在从高层到基层的管理职权链，员工团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作。团队也对其所负责领域的所有工作活动及结果负责。矩阵式组织是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的组织方式 。项目式组织则不设正式的职能部门，项目式结构中的员工完成某一项目后直接进入另一个项目而不回到职能部门。内部自治单位是指独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。内部自治单位结构不会有事业部式结构中常见的那种集权式的控制或者资源的集中分配。传统的传统的

42、组织设计组织设计现代的现代的组织设计组织设计3.4.5 3.4.5 常见的组织形式常见的组织形式组织形式组织形式无边界组织Boundaryless organization学习型组织Learning organization特征描述特征描述是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限或定义的一种组织设计。横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是将员工划归不同组织层级的结果，而外部边界则是将组织与顾客、供应商或其他利益相关者分离的隔墙。是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织架构。在这种设计下，没有单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运

43、营决策的权力。在事业部式结构中，公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动。最新的最新的组织设计组织设计 一般来说企业总是选择传统组织设计方式的组合作为基本组织架构一般来说企业总是选择传统组织设计方式的组合作为基本组织架构 企业在确定了基本组织架构之后再使用现代的或最新的组织设计思想对组织进行修改企业在确定了基本组织架构之后再使用现代的或最新的组织设计思想对组织进行修改 这种修改可能是全局性的重构，也可能是局部的优化这种修改可能是全局性的重构，也可能是局部的优化 总之无论是全局性的组织重构或者局部的组织优化都应该根据企业的实际灵活使用各种方总之无论是全局性的组织重构或者局部

44、的组织优化都应该根据企业的实际灵活使用各种方 式及它们的组合式及它们的组合 而企业在选择组织设计方式时应首先明确其选用的情况而企业在选择组织设计方式时应首先明确其选用的情况传统的组织设计方式传统的组织设计方式职能式（职能式（Functional structureFunctional structure）首席运营官市场研发其他职能部门制造职能式组织结构示意图职能式组织结构示意图案例：露华浓（案例：露华浓（Revlon，Inc.）优势优势 劣势劣势案例案例:湖南电广传媒总部（湖南电广传媒总部（hunan TV&Broadcast，Inc.）首席执行官董事会首席运营官运营财务人力资源产品研发其他职

45、能部门首席执行官董事会n促进职能部门内的经济 规模n促进深层次知识和技能的提高n促进组织实现职能目标n产品种类和数量不多时最优n对外界环境变化的反应较慢n可能引起高层决策堆积,科层超负荷n导致部门间缺乏横向协调n导致缺乏创新n对组织整体目标的认识有限董秘处审计监察部战略投资部总裁办公室人力资源部产权管理部企业管理部财务总监部财务部国际业务部北京管理总部上海管理总部总 裁董事长董事会董秘传统的组织设计方式传统的组织设计方式事业部式（事业部式（Divisional structureDivisional structure）总 裁产品1事业部产品2事业部其 他事业部产品3事业部基于产品的事业部示意

46、图基于产品的事业部示意图基于地域的事业部示意图基于地域的事业部示意图总 裁华 北事业部华 东事业部其他事业部华 南事业部优势优势 劣势劣势n适应不稳定环境下的快速变化n由于清晰的产品责任和联系环节而更能满足顾客的需要n跨职能的高度协调n在产品种类和数量都很大的公司效果最好n分权决策n失去了职能部门内部的经济规模n导致产品线之间缺乏协调n失去了资源的深度整合和技术的专门化n产品线间的整合和标准化变得很困难优势优势 劣势劣势n与产品事业部式类似n组织能够适应各自地区的特殊需要n员工按区域性目标来分派n强调区域内的横向联系n与产品事业部式类似n跨区域协调困难飞利浦投资中国有限公司财务部人力资源部品牌

47、管理部办公室管理部资金部税务部法律部IT消费电子小家电医疗器械半导体商业电子电子元器件照明 会计并表 招聘 公共关系 融资 法律事务 信息平台建设 税收咨询 不动产租赁 财务审核 培训 统一标识 资金调拨 办公室管理 品牌保护各合资企业业案例：飞利浦在中国的各项业务采用产品事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责及维护引导案例引导案例总经办财审部市场开发部人力资源部生产安全部产品研发中心技术管理部考核中心质量监管部发展计划部总师办委代室投资管理部北京办事处西安办事处设备动能公司物资公司精密机加公司精密光学公司表面处理公司精密装配公司设备修造公司铸

48、造公司金属制品公司光学器材公司董事长总经理副总经理监事会中州公司董事会科技公司董事会中州公司科技公司保卫部董事会华南光电组织架构现状：华南光电组织架构现状：党委书记党委工作部纪监部工会办公室党委副书记纪委书记工会主席以下问题导致目前的组织架构不能够支撑华南光电的发展以下问题导致目前的组织架构不能够支撑华南光电的发展q组织架构不能有力支撑华南光电的未来发展；组织架构不能有力支撑华南光电的未来发展；q部门设置重复，人员冗余；部门设置重复，人员冗余；q部门设置不能体现核心价值流程；部门设置不能体现核心价值流程；q部分组织单元定位不清，管理层级和汇报关系不明确；部分组织单元定位不清，管理层级和汇报关系

49、不明确；q总部职能分工不清、错位，并有职能实际缺失现象；总部职能分工不清、错位，并有职能实际缺失现象；q部门责、权、利不统一；部门责、权、利不统一；q总部对军品分公司的实际分权过大，组织效率低下；总部对军品分公司的实际分权过大，组织效率低下；q组织标准化程度不高，还没有建立一套科学高效的决策程序，虽然有明确的组织标准化程度不高，还没有建立一套科学高效的决策程序，虽然有明确的业务流程和工作标准，但是现有业务流程和工作标准还需要进行改善；业务流程和工作标准，但是现有业务流程和工作标准还需要进行改善；q现行的组织沟通渠道不太通畅，在内部信息透明度和合理化建议方面的问题现行的组织沟通渠道不太通畅，在内

50、部信息透明度和合理化建议方面的问题较为突出，同时，层次较低的员工其内部沟通存在的障碍越为明显。较为突出，同时，层次较低的员工其内部沟通存在的障碍越为明显。“四大中心四大中心”的基本运作模式的基本运作模式“四大中心四大中心”的基本框架的基本框架管理中心市场中心研发中心制造中心主要功能描述主要功能描述战略、投资、生产经营计划行政、人事、财务军民品市场开发、客户关系、项目信息采集产品研发、工艺创新、技术管理、质量管理生产作业计划、物流、制造通过“四大中心”框架实现功能整合、明确价值创造流程和战略中心制造中心制造中心研发中心研发中心管理中心管理中心市场中心市场中心市场总监技术总监制造总监总经理董事长董

51、事会监事会华南光电的组织架构华南光电的组织架构管理委员会审计部物流部精密机加车间精密光学车间表面处理车间精密装配车间设备动力部市场营销部行政总监行政管理部财务部人力资源部战略与投资管理部质量管理部技术管理部产品研发部生产管理部党委书记党委工作部纪监部工会办公室党委副书记纪委书记工会主席党委会市场中心市场中心管理中心管理中心技术中心技术中心制造中心制造中心客户客户供应商供应商供货采购计划产品出货管理生产过程控制现场工艺指导签收军品市场开发客户需求项目信息获取客户订单订单评审生产计划组织项目评估合同签订新产品开发工艺管理质量管理物料入库管理动能管理生产准备工段生产计划生产能力主平衡物料配送货款回收

52、产成品库存管理华南光电组织架构转型后的主运作流程华南光电组织架构转型后的主运作流程民品市场开发生产能力初平衡生产作业计划3.5 3.5 流程流程3.5.1 3.5.1 什么是流程什么是流程3.5.2 3.5.2 流程的作用流程的作用3.5.3 3.5.3 什么是业务流程什么是业务流程3.5.4 3.5.4 什么是管理流程什么是管理流程3.5.1 3.5.1 什么是流程什么是流程 流程是指为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列流程是指为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合。逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合。市场市场/ /产品产品/ /服务信息反

53、馈服务信息反馈产品研发产品研发产品设计产品设计产品规划产品规划产品营销产品营销销售销售/ /分销分销 产品服务产品服务产品市场调研产品市场细分产品市场选择产品系列定位产品技术开发产品应用开发新技术研究机械设计零配件设计电路设计解决方案设计技术文件编制品牌建立公共关系市场推广价格管理市场情报销售人员管理销售效绩管理分销渠道建立分销渠道控制分销渠道维护产品保修和维修 售后服务网络建立用户服务计划和增值服务 用户产品和市场服务信息反馈产品生产产品生产生产计划生产流程物料管理 装配管理质量控制物料采购物料采购元器件采购物流管理库存管理关键的增值活动：关键的增值活动：提升生产制造能力的重点工作提升生产制

54、造能力的重点工作例如：运营管理活动例如：运营管理活动注意：注意： 和流程容易混淆的概念是职能，职能往往描述的是这个部和流程容易混淆的概念是职能，职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的，是个静态的概念。而流程强调的是为了完门或机构是干什么的，是个静态的概念。而流程强调的是为了完成目标任务，这个部门或机构是如何进行的，是个动态的概念。成目标任务，这个部门或机构是如何进行的，是个动态的概念。 从流程的观点来看，企业的组成元素是流程，而企业流程从流程的观点来看，企业的组成元素是流程，而企业流程的组成元素是作业。作业与作业之间的相互作用和相关联系构成的组成元素是作业。作业与作业之间的相互作用和相关联系

55、构成了企业流程系统。了企业流程系统。故事：故事： 有一个书生读书很多，村里人要开发一个蓄水塘，便请他当总指挥。他经过一番策划，便派村东的人去保护水源，又派村南的人去挖一条水渠，接着派村西的人去挖蓄水的大坑，最后派村北的人负责运送土方，同时还规定了详细的施工标准和工期。全村行动，一个多月后宣告竣工：土方也运走了，塘也挖好了，渠也建成了，水源也保护得很好可是水依然没有蓄起来，村里反而更干旱了。 书生听到报告，赶到工地一看，气得当场晕倒，原来所有的事情都被很认真地做错了：保护水源的人在泉水周围修了一堵围墙。可是却挡住了修水渠的路径；修水渠的人于是绕开围墙，向另一方向挖开去；建水塘的人为了避免占用田地

56、，在一个山头上挖了一个大坑；而运送土方的人又把挖出来的土运给保护水源的，去加固那个围墙。 植树节那天，某领导来视察植树的情况，走到一条街上，发现有一个人沿着马路在挖坑，已经挖了一排；而离他不远，另一个人在往那些坑里填土。领导看了很奇怪，好好的坑挖了又填，在折腾什么呢？ 于是领导就问这两人：“你们在干什么呢？” “我们在植树啊。” “植树？树呢？”领导四下看看，疑惑地问。 “我们三个人一组植树，按照新的植树流程，一个人挖坑，一个人种树，最后一个人填土。可是，今天负责种树的那个人病了，没来。” “ ” 故事分析（故事分析（1 1） 在蓄水塘项目实施的过程中，书生做为项目经理没有清楚地告在蓄水塘项目

57、实施的过程中，书生做为项目经理没有清楚地告诉四个村的项目人员（村东、村南、村西、村北）蓄水塘项目实施诉四个村的项目人员（村东、村南、村西、村北）蓄水塘项目实施过程中的一系列相互关联的任务是什么？导致四个村的项目人员没过程中的一系列相互关联的任务是什么？导致四个村的项目人员没有一个明确界定的项目目标，不清楚什么是最重要的事情和任务，有一个明确界定的项目目标，不清楚什么是最重要的事情和任务，所以事情都被认真地做错了。所以事情都被认真地做错了。故事分析（故事分析（2） 在植树的过程中挖坑的岗位、填土的岗位关注的是本岗位职能在植树的过程中挖坑的岗位、填土的岗位关注的是本岗位职能完成程度，而岗位之间的职

58、能行为缺少完整有机的联系，没有将植完成程度，而岗位之间的职能行为缺少完整有机的联系，没有将植树过程的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理树过程的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化，挖坑岗位与填土岗位缺乏有和控制，强调全过程的协调及目标化，挖坑岗位与填土岗位缺乏有效的沟通，因此导致了无绩效的劳动。效的沟通，因此导致了无绩效的劳动。3.5.2 3.5.2 流程的作用流程的作用q流程是公司管理活动及经营活动的具体载体、和对部门及个流程是公司管理活动及经营活动的具体载体、和对部门及个人职责、行动的具体定义。人职责、行动的具体定义。q流程是将

59、公司内各部门、职能及个人联系在一起并协调工作流程是将公司内各部门、职能及个人联系在一起并协调工作的纽带。的纽带。q流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石。是建立市场竞争力的基石。q每个流程都有输入和输出每个流程都有输入和输出q每个企业流程都有客户每个企业流程都有客户q每一个企业流程都有一个核心的处理对象每一个企业流程都有一个核心的处理对象q企业流程往往是跨职能部门的企业流程往往是跨职能部门的q企业流程包括业务流程和管理流程企业流程包括业务流程和管理流程3.5.3 3.5.3 什么是业务流程什么是业务流程3.

60、5.4 3.5.4 什么是管理流程什么是管理流程引导案例引导案例华南光电的流程目录华南光电的流程目录序号序号流程名称流程名称流程代码流程代码1 1公司级主流程公司级主流程2 2生产管理流程生产管理流程3 3仓储物流流程仓储物流流程4 4采购管理流程采购管理流程5 5品控管理规程品控管理规程6 6营销管理流程营销管理流程7 7财务管理流程财务管理流程8 8人力资源流程人力资源流程9 9体系管理流程体系管理流程市场中心市场中心管理中心管理中心技术中心技术中心制造中心制造中心客户客户供应商供应商供货采购计划产品出货管理生产过程控制现场工艺指导签收军品市场开发客户需求项目信息获取客户订单订单评审生产计