案例讨论4：海星荣海的管理辩证法

1、海星荣海成就“白年老店”的四个管理辩证法荣海是上榜福布斯的富商，也曾是两袖清风的老师；荣海是个大善人，但又必须严格管理；荣海从不避亲，但又不能自我封闭；荣海从不后悔多元化，但却正在走向专业化于是，喜欢思考、喜欢出差、喜欢研究世间冷暖的荣海，形成了自己独到的管理哲学。著名经济学家钟朋荣的一个观点引起了我们的极大兴趣，他说：“如果荣海稍微有一点冒险精神，如果海星专注于PG有可能早已成为中国的戴尔。”想必钟朋荣这话并不是随便说的，他对海星和荣海有多年的了解和交往，对荣海的素质和能力更是深信不疑。荣海却不以为然：“如果我们专注于IT,不排除这种可能：我们发展得很好。但更大的可能是海星已经死了！十多年前

2、的中国IT企业现在活下来的并不多，当时著名的京通、信通等有许多专注于IT的企业已经死了，而海星活下来也可能是我们转得比较快辩证一：多元化与专注在许多人纷纷质疑中国民营企业是否有多元经营能力的时候，荣海何出此言？“当时海星是这样考虑的：企业首要是生存，而IT其实是我国的弱项，我们没有技术和资金的优势，跨国公司动辙投资几十亿甚至几百亿搞研发，对中国企业是不可想象的。企业专业化是对的，但并不能挽救行业和地域的弱势，所以民营企业审时度势多元化，用一些低质量的行业来保证高质量的行业，是一种正确选择。”创业初期，从做康柏的西北总代理起步，后又打出自己的品牌电脑。1994年到1996年时，海星是中国卖电脑最

3、多的公司之一。当时康柏电脑销售在中国连续4年名列第一，而在这4年当中，海星和另外一家公司几乎垄断了整个中国市场。随着IT业竞争越来越激烈，荣海开始依靠多元化经营实现企业的规模扩张，延伸到房地产、生物制药、现代饮品、连锁超市、金融、乳制品等多个行业。荣海认为：“海星的多元化发展最初是出于一种自卫。在当时还不是完全的市场效益行为，因而不要把鸡蛋放在同一个篮子里。”“这其实是民营企业脆弱的一种表现，如果只在一个行业做，风险太大！”荣海说。但在最近几年里，海星的经营思路发生了很大的变化。荣海领导的海星集团走的是“多元化投资、专业化发展”的道路，公司主要经营的产业为信息产业、食品饮料和商业流通。除了产业

4、之外，海星还投资项目。而投资项目的目的，就是为了用项目赚来的钱补齐主业暂时性的亏损，加大产业的力量。荣海说：“过去解决了一个公司如何长期面对市场的波动，如何长期发展的问题。生存问题解决之后，现在考虑的问题是能不能相对集中地把主要精力放在提升自己有强势竞争力的核心业务上，凸显公司的核心竞争力。”2004年，在IT产业的整体利润率依旧很低的情况下，海星还是加大了对IT产业的投入，就是专注于核心业务。“对于国内的企业来说，多元化既不是芳草地，也不是陷阱。中国还是一个政府社会，一纸政令可以让一个行业兴旺，也可以让一个行业衰落。因此，固守一个行业风险太大！”荣海说，“所以，一个脆弱的民营企业可能为了生存

5、而多元化，当生存问题解决以后，也可以为了发展而专注，而不能抛充中国企业的实际，一味讨论应该怎么做。这其实是一个问题的两个方面。”辩证二：善良与聪明有这样的一个故事：曾经有一个善良而富有的国王，他总是无休止的拿出他的钱来分给穷人，当他只剩下五个铜板时，他被别有用心的人赶下了王位。只有五个铜板的他遇到一个乞讨的老婆婆，他想自己无论哪方面都比老婆婆强，就把五个铜板全给了老婆婆。这时老婆婆拿出一个钱袋子告诉他：“无论什么时候你总会有五个铜板的，但你要记住，仅有善良是不够的，必须要聪明才行啊！”类似的故事也曾经发生在荣海身上。1988年，西安交大的计算机教师荣海下海经商，他策划运作了“西安海星计算机控制

6、与接口技术研究所”。两年内积累了200多万元，不料一次从深圳出差回来后，等待他的就是当时与他同时创业的三个人要分财产。他们的依据是荣海的一句话：“海星是大家的，人人都有份。”于是他们拿走了所有的钱，能变卖的东西全卖掉了。“记得那时快要过年了，我带着一批愿意留下来的人出去吃饭。席间，我泪流满面，告诉他们：好，你们留下，信任我，我一定不会辜负大家的期望，我们一定能闯出一片天地来”经历了这场挫折之后，1991年，荣海费尽周折拿到了康柏在西北市场的代理权，尽管对方的代理条件很苛刻，但6个月后，海星却以1300万美元的销售额使康柏刮目相看。几年下来，海星的生意越做越大。有了前期的资本积累，海星进入到高速

7、发展阶段，产业规模迅速膨胀。荣海逐渐意识到：身体力行，不能完全振兴一个团队。1997年，他毅然对海星进行股份制改造，把员工自身利益同企业的命运紧密结合了起来。在管理上，公司也从最初的命令管理、良心管理、感情留人转变到制度管理、事业激励、待遇留人、产权留人。以后的荣海依旧信奉善的力量，以后的海星文化中也依旧有一股善良的力量。1998年抗洪那年，海星公司的一个行政部部长在押车运送物资去支援前线的抗洪军民时，不幸以身殉职。从那以后，海星公司的车队经过他遇难的地点时都会停下来，把带来的一瓶酒、一条烟拿下去奠祭他，年年如此，从未间断。荣海动情地说道：“我们这样做，就是想告诉所有的员工，海星是一个大家庭，

8、家庭里的每一个成员都是我们的兄弟姐妹，我们崇尚善良，崇尚正义，我们有着伟大的使命感和荣誉感。正是树立起这样一种企业文化，海星才得以走到今天。”但除了善良以外，荣海更聪明了，“现实使我摆正了自身的位置。企业的长远发展不仅要靠情感维系，更要建立起一套科学的管理制度，一群良莠不齐的善良者无法将企业带向辉煌。”荣海这样评价危机给他带来的反思。辩证三：制度与情感现在，海星倡导一种“制度下的情感管理”。“中国不能像西方，也不能像日本那样搞所谓的终身制。终身制会养成惰性，况且中国又没有日本的武士道精神。培养忠诚和武士道精神不是一个企业能做成的，所以中国的企业一定得在制度与情感之间寻求一个能够互动的关系。不过

9、制度仍然是前提，即制度下的情感管理。这就要求老板要记住员工的生日，要经常和他们沟通，甚至一起出去运动等等。而西方的企业根本不在这上下功夫，他们不会和公司的人打球。而中国的老板们必须把一部分时间花在员工身上，因为我们的制度不能够完全保障企业的运行。”荣海认为：情感管理和制度管理是管理的两个方面。这是西方管理者多年摸索出来的。但为什么办企业很长一段时间要靠感情？这也是中国企业脆弱的表现。留住人才是每个企业都希望的，但要留住人才，要么你给他一个很好的愿景；要么是即期支付，给他好的待遇；要么感情好，这三者必居其一，而不能只靠虚的东西。但当你公司的实力不足以留住人才时，你就必须靠情感的沟通，但靠情感绝不

10、是长久之计。真正强大的企业才能有一流的人才，只有拥有一流的人才企业才能真正强大，而制度管理则是强大的必由之路。在海星，如果是出于为公司考虑而出的问题，一般会处理得较轻。但如果是为了个人，哪怕是很小的事情，也会得到较重的处罚。就荣海的个人性格而论，他一般都是与人为善。他下不了狠心，所以公司大部分人认为他心太软，这也是作为商人的荣海的一个极大的弱点。所以海星现行的规章制度，尽量回避了他个人的性格弱点。这个制度让作为老板的他尽可能地不接触或直接面对人，并且在执行上也有副手帮他打理。荣老板抓大事，拍板重大决策。辩证四：理智与激情生意人是需要有激情的。荣海激情燃烧的岁月是19901997年这段时间，那一

11、段时间，海星迅猛发展，所有海星员工甚至包括荣海本人都认为自己无所不能，能够感染很多人。“比如：我早上去了公司拿出了省帚，所有的人都会跟着扫地。那阵子我发现自己每次讲话都讲得声情并茂，其实在场的人也不是很多，就那么几个人，但大家都是一副很感动的样子，于是陶醉于这一片晕乎乎的氛围当中了。”但1998年，海星进入了比较麻烦的阶段。早期无节制的扩张，积蓄的大量问题开始出现：表面上轰轰烈烈，可是一看财务报表发现漏洞很大，应收账款很多，穷了庙富了和尚。此后，海星开始了全面调整。荣海也逐渐归于理智。他发现一个健康的企业不能陶醉于一个领导的个人魅力。老板的个人魅力在短期内是管用的，但是当公司发展到一定的规模，个人的东