某置业集团管控体系设计说明

1、. . .PAGE9 / NUMPAGES10. .新奥置业集团管控体系设计讨论稿本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取最高级别的措施来保管、查阅本文件2004年4月新奥置业管控体系（讨论稿）目录管控体系的设计原则置业集团的四种管控类型重要说明置业集团对本地项目部的管控置业集团对异地项目公司的管控置业集团对物业公司的管控置业集团对贵宾楼的管控管控权限的制定和修改管控体系设计原则可控性确保对项目目标有重大影响的关键环节在可控的围流程顺畅确保流程运行高效顺畅适应跨区发展的战略增加项目参与全过程的程度，为跨区发展培育必要的关键人才激励项目部的主观能动性合理的放权，激发项目部的主观能动性可追溯性确保

2、各个环节权责明确，发生的问题后可追溯主要责任人定制化在未来的执行中，可根据具体情况为每一项目定制权限新奥置业的四种管控类型置业总部区域公司非核心企业项目部本地项目部13异地项目公司24适用于和平丽景、永清等本地项目部适合于新奥广厦、置业等异地公司目前暂无适合于物业公司和贵宾楼重要说明我们在以下的建议中使用如下术语，并使用所示缩写。终审权：终审的权力，最终的决定者S审核监督权：仔细核实该项工作的权力，并有权利决定该项工作的可行与不可行，在终审前提出修改的权利Z执行权：牵头、执行、协调的权力T提议权：提议、建议、参与的权力注：本地项目部的权限划分，可根据项目重要性和项目经理的成熟度，专门订做权限，

3、在本表中，大项目的项目经理由于是副总级，其权限按照主管副总来设定。小项目的项目权限参照本表中项目经理而定涉与到权限中的金额部分，由置业集团根据新奥集团规定和置业管理需要自行确定主管副总指分管该功能的副总经理，另外，不同的项目阶段也有不同的副总 置业集团对本地项目部的管控关键权利部门总经理主管副总（大项目项目经理）项目部经理开发规划部营销中心技术质量部经营管理部审算办财务部人力资源部物业公司备注一、市场调研阶段确定项目机会STT ZTTTTTT任何人都有发现项目机会的权利和义务可行性分析报告STT ZTTS可行性分析报告要综合各职能部门的意见申请立项STT Z可能需要新奥集团最终批准二、获取项目

4、阶段协议方式合同STT ZS财务参与会签以便筹资招标、拍卖方式标底、标书STT Z招标、拍卖方式合同STT ZS财务参与会签以便筹资三、规划、设计、报建阶段拟定规划要点ST ST ZTTTT选择设计单位TT Z确定详细规划方案ST ST ZTTTTT四、营销策划阶段策划单位选择(外包)TZT策划方案审定STZT项目销售计划审定TZT五、施工图设计阶段选择设计单位T ZST确定施工图设计方案T ZSS技术可行性审查ZS工程预算审定ST ZSS六、选择监理单位确定选择条件T ZSS确定监理单位，签订监理合同T ZSS七、工程招标、施工报建阶段招标文件审定T ZSS投标单位资质审查TZ施工合同审定T

5、 ZSSSS关键权利部门总经理主管副总项目部经理开发部主任营销中心主任技术质量部主任经营管理部主任财务部主任人力资源部主任物业公司经理备注八、工程施工阶段技术交底、图纸会审T Z施工组织计划审查ZS施工图变更、现场签证、监理T ZS相应的预算调整报相关部门与总经理重大材料设备采购T ZST分金额额度设定工程量审核、工程款划拨T ZSS分金额额度设定工程档案整理T ZT Z组织部验收T ZSS工程结算T ZSS九、销售阶段销售计划审定STT合同格式与标准承诺审定T ZTSS特殊价格批准SSTS分金额额度设定十、售后服务阶段保修条款审定TSS售后服务部参与物业服务容审定TSS十一、其他项目经理任命

6、项目团队组建任免T项目绩效考核TS项目组人员绩效考核TS项目人员奖金TSS项目组费用TS按照预算要求和金额额度设定说明：每一个本地项目组都应指定一个主管副总，如果项目较大和较重要，可以指定该项目项目经理为副总级别，享受副总的相关权限。但重大决策均需报总经理备案。置业集团对异地项目公司管控体系设计关键权利部门集团总经理集团主管副总异地公司总经理集团开发部主任集团营销中心主任技术质量部主任经营管理部主任财务部主任人力资源部主任物业公司经理备注一、市场调研阶段确定项目机会ST ZSTTTTTT集团开发部配合可行性分析报告ST ZSS申请立项ST ZS可能需要新奥集团最终批准二、获取项目阶段协议方式合

7、同ST ZS招标、拍卖方式确定标底,拟订标书ST Z签订中标合同ST ZS三、规划、设计、报建阶段拟定规划要点T SSSSSS集团以配合为主选择设计单位T Z确定详细规划方案T ST ZTTTTT集团以配合为主四、营销策划阶段策划单位选择(外包)策划方案审定TS集团以配合为主项目销售计划审定 TS集团以配合为主五、施工图设计阶段选择设计单位T ZS集团以配合为主确定施工图设计方案TSSS技术可行性审查ZS集团以配合为主工程预算审定T ZSS集团以配合为主六、选择监理单位确定选择条件T S确定监理单位，签订监理合同S七、工程招标、施工报建阶段招标文件审定T ZSS投标单位资质审查TZ施工合同审定

8、ST ZSSSS关键权利部门总经理主管副总异地公司总经理开发部主任营销中心主任技术质量部主任经营管理部主任财务部主任人力资源部主任物业公司经理备注八、工程施工阶段技术交底、图纸会审S集团以配合为主施工组织计划审查施工图变更、现场签证、监理相应的预算调整报相关部门与总经理重大材料设备采购T Z分金额额度设定工程量审核、工程款划拨T ZSS分金额额度设定工程档案整理T Z组织部验收T ZS工程结算T ZSS九、销售阶段销售计划审定T ZT合同格式与标准承诺审定T ZSS特殊价格批准S分金额额度设定十、售后服务阶段保修条款审定TST售后服务部参与物业服务容审定T十一、其他异地项目公司总经理任命异地项

9、目公司其他人员任命异地项目公司人员绩效考核S异地项目公司人员奖金TS异地项目公司费用支出TS按照预算要求和金额额度设定置业集团对物业公司管控体系设计关键权利部门总经理主管副总经营管理部主任财务部主任人力资源部主任物业公司总经理备注一、战略战略发展规划SST Z年度目标与计划SST Z二、财务、预算年度预算SST Z费用支付ST 分金额和预算设定三、人力资源管理人员的任免SST 一般员工的任免ST绩效考核ST 奖金ST 四、合同与方案物业合同S按集团合同管理的相关条例执行，要与相关项目的项目经理协商物业管理方案ST Z置业集团对贵宾楼管控体系设计关键权利部门总经理主管副总经营管理部主任财务部主任人力资源部主任贵宾楼总经理备注一、战略战略发展规划SST Z年度目标与计划SST Z二、财务预算年度预算SSST Z费用支付SST 分金额和预算设定三、人力资源高层管理人员的任免ST 一般员工的任免绩效考核奖金ST