第五部分组织

1、为什么会有组织？组织和计划的关系？组织的边界在哪里？组织的类型组织设计的最终目的是什么？为什么院长管几名副院长，辅导员要管几百名学生？还有哪些因素会影响到下属的数目？企业发展史显示：在人类经济发展过程中，当个人的力量不足以满足大型经济活动的需求时，如最初是欧洲城邦国家中的个人无法购买海洋贸易所必需的船只，于是产生了合伙制企业，然后逐渐演变为公司制企业。经济学上给出的流行解释是：市场具有交易成本，企业具有组织成本，在二者的权衡中，如果组织成本小于市场的交易成本，企业就会产生，二者的权衡同时决定着企业规模的边界。科斯（Ronald Coase）企业性质新科斯派（neo-Coasian school

2、 of economists）的崛起，引发了在管理学中谁赢得资源基础理论（resource-based theory）的激烈反弹。他们认为，企业内部的活动不仅仅因为市场失灵，更源于公司的成功：公司提供了广泛的资源，例如企业文化和共同创造的知识，这些东西依靠市场是不能获得的。公司可以通过自己的方法来组织生产、创造知识。它们还可以把长期赌注押在创新上，重新定义市场而不是仅仅满足需要。 Ronald Coase有关市场失灵的理论，需要由组织优势理论（organisational advantages）进行补充。政府企业非营利性组织（第三部门、盈利？） 慈善团体 WTO 联合国 国内：妇联、青联、学会

3、、民办学校为了保证目标与计划的有效实现，管理者为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献换成对组织有用的贡献组织设计涉及两个方面的工作内容：组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计横向的管理部门设计纵向的管理层级设计纵向的管理层级设计概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计再设计个体劳动者和作坊式手工业组织个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织不存在组织设计的问题设计的问题现代化的大

4、型组织现代化的大型组织需要进行细致的组织设计需要进行细致的组织设计管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动安排组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作作设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目组织结构是指组织的基本架构，是对完成

5、组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述性来描述为了达到组织设计的理想效果，组织设计者为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作需要完成以下几项工作职能与职务的分析与设计职能与职务的分析与设计部门设计部门设计层级设计层级设计总经理总经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）研发部经理研发部经理广告部经理广告部经理质检部经理质检部经理制造部经理制造部经理采购采购主管主管分销经理分

6、销经理（主管仪（主管仪器类）器类）分销经理分销经理（主管电（主管电器类）器类）产品研究产品研究主管主管客户研究客户研究主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管环境因素 外部环境、内部环境战略因素 Swot分析后的战略选择技术影响 研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关组织设计任务的实质组织设计任务的实质按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织的部门化组织的部门化按照职能相似性、任务活动相似性

7、或关系紧密性按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。统一指挥。组织部门化应遵循以下基本原则：组织部门化应遵循以下基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则（一）职能部门化（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似人事、研发等基本活动

8、相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门的要求，分类设立专门的管理部门总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务财务经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理采购采购经理经理研发研发经理经理优点：优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于简化了培训，强化

9、了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现管理目标的实现缺点：缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手多面手”式的人才成长式的人才成长（二）产品或服务部门化（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业概念：按照产品或服务的要求

10、对企业活动进行分组活动进行分组优点：优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为为“多面手多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：缺点：企业需要更多的企业需要更多的“多面手多面手”式的人才去管理各个产品式的人才去管理各个产品部门部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现响到企业总目标的实现部

11、门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对加，同时也增加了总部对“多面手多面手”级人才的监督成级人才的监督成本本（三）地域部门化（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动其业务活动总经理总经理研发部研发部日本市场部日本市场部财务部财务部人事部人事部法律部法律部中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部美国市场部美国市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部优点：优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与

12、决策和经可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制缺，且比较难控制各地区可能

13、会因存在职能机构设置重叠而导致管各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高理成本过高（四）顾客部门化（四）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动来划分组织的业务活动市场经理部市场经理部零售商部零售商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部（五）流程部门化（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业概念：按照工作或业务流程来组织业务活动务活动总经理总经理维修部维修部燃煤供燃煤供应部应部锅炉部锅炉部汽轮机汽轮机部部发电机发电机部部送配电送配电部部生产部生产部财务部财务部人事部人事部（六）矩阵型结构（六）矩阵型结构概念：由纵横两套管

14、理系统组成的矩形组织结概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性纵向的职权具有平衡对等性打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式该是一种理想的组织形式矩阵式组织结构示意图：矩阵式组织结构示意图

15、： 总经理总经理研发部研发部产品部经理产品部经理生产部生产部市场部市场部财务部财务部人事部人事部产品经理产品经理A A产品经理产品经理B B产品经理产品经理C C产品经理产品经理D D（七）动态网络型结构（七）动态网络型结构概念：以项目为中心，通过与其他组概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式组织形式独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构广告代理商广告代理商制造厂商制造厂商代理销售商代理销售商项目项目管理管理小组小组哪一种专业效率最高？哪一种更有利于贴近市

16、场？企业不同发展阶段与组织结构的关系？哪一种最灵活？其成本？请画出你所在单位的组织结构图组织层级化的概念：组织层级化的概念： 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。反应的有效组织结构形式。组织层级管理幅度集权和分权管理幅度与组织层级的互动：管理幅度与组织层级的互动：假定组织幅度为假定组织幅度为4 假定组织幅度为假

17、定组织幅度为8组织层级组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 16 6层）：层）：13961396幅度：幅度：8 8非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 14 4层）：层）：585585管理幅度设计的影响因素：管理幅度设计的影响因素：工作条件工作条件 工作环境工作环境工作能力工作能力工作内容和性质工作内容和性质影响因素影响因素 稳定的环境稳定的环境多变的环境多变的环境主管所处管理层次主管所处管理层次下属工作的相似性下属

18、工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度非管理事务多少非管理事务多少主管的能力主管的能力下属的能力下属的能力助手的配备情况助手的配备情况信息手段配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性权力的性质和来源制度权力制度权力专长权力。由于个人具备某些核心专长或高级技专长权力。由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权术知识而拥有的技术能力职权个人影响权力个人影响权力集权与分权的相对性好处：提高效率，命令统一弊端：降低决策质量、减低组织适应能力、减低组织员工热情影响集权与分权的因素影响影响因素因素组织组织历史历史组织规模组织规模的大小的大小领导领导个性个性员工数量和员工数

19、量和基本素质基本素质组织所处的组织所处的成长阶段成长阶段联系与区别 1 1授权的含义授权的含义 所谓授权就是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。2 2授权应遵循的原则授权应遵循的原则 1）因事设人，视能授权。 2）明确所授事项。 3）不可越级授权。 4）授权适度。 5）适当控制。 6）相互信赖。一、古典组织理论二、新古典组织理论三、权变组织理论一、古典组织理论古典组织理论强调以工作需要为中心，以努力完成工作为唯一目标，主要依靠权力来维系组织成员之间的相互关系。其代表人物有法约尔

20、、韦伯等人。古典组织理论强调以下5点：1绝对的权力绝对的权力2高度集中的决策高度集中的决策3金字塔式的组织结构金字塔式的组织结构4严格的教条式监督严格的教条式监督5限制个人发展限制个人发展一、新古典组织理论新古典组织理论强调以人为中心，组织目标通过每个成员的参与来实现，人际关系是维系组织完整的重要支柱。其代表人物有梅奥、巴纳德等人。它表现出如下的特点。1权力来自接受权力来自接受2推行参与决策推行参与决策4活泼的协调式监督活泼的协调式监督5鼓励个人发展鼓励个人发展三、权变组织理论权变组织理论核心在于把组织看做一个“有机”的“系统”。组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境情况因素为基

21、础，并依据基础的不同而不同。影响组织权变的因素主要如下：1组织规模组织规模2经营战略经营战略3经营多样化经营多样化4成员特性成员特性5目标一致性目标一致性6系统状态系统状态7决策层次决策层次8环境稳定性环境稳定性组织设计过程中应遵循的基本原则：组织设计过程中应遵循的基本原则：组织组织设计设计原则原则统一指统一指挥原则挥原则专业化分专业化分工原则工原则权责对权责对待原则待原则柔性经柔性经济原则济原则1目标统一性原理 2分工协调原理3管理宽度原理4权责一致原理5统一指挥原理6集权与分权相结合原理7精干高效原理8稳定性与适应性相结合原理9均衡性原理一、组织图二、职位说明书三、组织手册 职位说明书职位

22、说明书包括工作的名称、主要的职能、职责、执行此责任的职权和此职位与组织其他职位的关系，以及与外界人员的关系。例如，某公司主管人员的职位说明为 职位名称：公司总裁。 主要任务：在董事会和监事会的监督下处理本公司的生产及销售各项任务，是本公司各项任务的首长。 工作关系：对上关系直接向董事会负责和汇报工作；对下关系统率公司生产、销售和财物等所属人员。总裁也是公司的决策人，并有任用人员的职权。 通常是职位说明书与组织图的综合，它表示直线部门的职权与职责，每一职位的主要职能及其职权、职责，以及主要职位之间的相互关系。 组织生命周期创业阶段：创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化小规模、非官僚制和非规范化集

23、合阶段：集合阶段：偏重于集权制、欠规范偏重于集权制、欠规范规范化阶段：规范化阶段：呈现官僚制特征呈现官僚制特征精细阶段：精细阶段：僵化、衰退僵化、衰退早期组织结构图CEO资金中心行政中心西安公司（资源）上海销售公司深圳销售公司采购部业务部财务部行政部资源分配财务部行政部变革后：CEO资金中心行政中心铜事业部铝事业部铅锌事业部采购部资源分配财务部行政部业务部一、引起组织变革的环境因素二、组织变革的种类三、组织变革的阻力四、组织变革程序外部环境外部环境 外部环境的变化包括技术的迅速发展、市场竞争日益激烈、消费者需求的变化和对企业社会形象的重视等都会成为企业组织变革的动力。组织内部环境组织内部环境

24、组织内部环境变化表现为组织成员希望从事使个人能更快成长的挑战性工作；希望组织采取公平相待的管理形式；组织成员对组织的承诺逐渐转变为内在动力；等等1 1结构变革、技术变革和人员变革结构变革、技术变革和人员变革 按变革内容划分，并可以采取结构变革、技术变革和人员变革3种类型。这3种变革是互相牵制的，如一种变革常会诱发另一种变革。由于这3种变革都需要经过精心的设计和准备，所以都属于有计划变革。2 2渐进性变革和根本变革渐进性变革和根本变革按变革对组织的影响程度，可以将变革分为渐进性变革和根本变革。3. 3. 计划性变革和反应性变革计划性变革和反应性变革 社会方面社会方面人们在工作中会形成多样的人们在

25、工作中会形成多样的 非正式人际关系；小群体的力量；非正式人际关系；小群体的力量；组织中的科层结构本身。组织中的科层结构本身。组织方面组织方面 管理层缺乏热情；缺乏相应的组织管理层缺乏热情；缺乏相应的组织结构或管理制度结构或管理制度 ；不注重组织；不注重组织文化的重塑文化的重塑 个人方面个人方面 不安全感；失败感；利益调整；不安全感；失败感；利益调整； 风险感；习惯价值观的冲突；风险感；习惯价值观的冲突；认识、能力和资源不足认识、能力和资源不足49组织的组织的抗拒抗拒对既有资源对既有资源分配产生威胁分配产生威胁对既有权力对既有权力关系产生威胁关系产生威胁团体惯性团体惯性倾向接受倾向接受局部改革局

26、部改革结构惯性结构惯性对专业人士对专业人士产生威胁产生威胁 消除阻力的方法消除阻力的方法消除组织消除组织变革中阻变革中阻力的主要力的主要方法方法 p 宣传教育宣传教育p 让成员参与让成员参与 p 加强培训加强培训 p 大胆起用人才大胆起用人才 p 必要的妥协必要的妥协 p 压制压制p 高层管理部门的支持高层管理部门的支持变革管理与创新51方法常使用的情境优点缺点教育+沟通参与+投入协助+支持谈判+同意,操弄+收编明示+强制 完整的组织变革程序包括以下个步骤。1 1）确定问题）确定问题2 2）组织诊断）组织诊断3 3）制定变革方针）制定变革方针4 4）提出变革方案）提出变革方案5 5）制订改革计划）制订改革计划6 6）实施计划）实施计划7 7）评论计划实施效果）评论计划实施效果8 8）信息反馈）信息反馈 在组织变革的全过程中，组织成员的心理也经过3个重要的变化阶段，这就是解冻变革再冻结3阶段理论。53Kurt Lew