民营企业内部管理体系诊断分析报告

1、温州某民营企业内部治理体系诊断报告咨詢作業活動記錄12004年12月5日至12月29日專家群組赴該公司進行訪談生產現場參觀考察相關資料收集 22005年1月2日至1月5日資料研讀專家群組內部討論。 31月6日至1月10日擬草診斷報告並就有關細節開展內部討論. 41月11日至1月20日診斷報告的論證修訂彌補完善並形成正式文稿 51月28日遞交診斷報告綱要並解讀報告內容。 診斷目的與原則1通過本次診斷專家群組認為雖然該公司內部治理體系存在著一些問題與不足然而這些問題大都屬於企業發展進程中的問題而且目前該公司的領導也已經意識到並已逐步採取了一系列整改措施。作業群組的介入更多的是站在專業的角度全面系統

2、有序地深挖問題所在並力求探討和提供解決問題的序列與方法因此無論對問題的提出還是後續對策與策略的設計差不多上有積極意義的。 2自咨詢作業正式開始之日起項目群組成員總計花費了近二個月的時間對該公司的治理現狀進行調查了解研究和論證但與身在利成工作奮鬥多年的利成領導和員工相比我們的認知與看法也一定會存在著許多偏頗與不足。但出於職業立場和對用戶的責任感我們仍然會本著“知無不言言無不盡”的原則將我們的真實感覺如實表達。缺憾與“冒犯”之處敬請利成領導予以理解和諒解。 3本診斷報告供公司領導考證以確定進一步明確解決問題的方向和時間順序。 0本次診斷作業的差不多感覺 在對該公司治理體系進行了解和診斷的過程中xx

3、x咨詢專家群組成員強烈地感覺到現任領導班子對本次診斷作業的高度重視和全力支援也對整個利成人的精神風貌有了一個較為系統和客觀的了解。 我們感覺到在公司成立初期公司加工物件的定位較為模糊加工領域涉及衛浴電鍍文具電鍍服裝輔料電鍍等產品。由於加工物件不一致涉及到的標準和要求也不盡相同 該公司在市場競爭中無法發展其核心競爭力其結果不盡如人意。自2000年開始公司將核心服務產品定位於鎖具電鍍加工。集中優勢資源利用對鎖具產品的專業化認識與高品質加工標準該公司始終保持了專業鎖具電鍍供應商的形象。通過對公司各治理層人員和員工代表的訪談我們看到由於絕大多數利成人一直以來對該公司有著深深熱愛的情感該公司領導班子的一

4、系列有力舉措使目前該公司員工對企業規範化治理的必要性與緊迫性認識得以極大提高.在我們訪談的過程中我們感到多數人對該公司有著普遍的責任感對該公司的下一步發展懷著深深的期望也對此有足夠的信心。 因此我們認為對於該公司的規範化治理提昇其“再造”的差不多條件是具備的我們對利成前景的信心是有著較為堅實的依托與理由的。我們體會到本次診斷以及繼而開展的各項設計工作得到了該公司領導班子的高度重視承載著全體利成人的期望和重托也背負著該公司股東們的厚望由此 我們感覺到了任務的艱巨和深深的責任。作為一家專業的治理咨詢公司我們能在該公司“建立電鍍行業一流治理體系”的戰略調整階段介入該公司的治理規劃項目中來深感榮幸。

5、相信在該公司決策層的指揮下在全體利成員工的不懈努力下“建立電鍍行業一流治理體系”指日可待第一部分 關於該公司治理群組織體系與機制執行1.1.綜述 目前該公司下設行政部生產部質檢部與財務部負責該公司的內部治理人力資源生產治理產品品質操纵與財務結算工作。各部門由公司總經理直接領導各部門負責人的任免由公司決定部門經理以下的人事權全面下放給各部門自主（除財務部）。應該說在目前該公司企業規模與行業特性的狀況下這種公司體系內部責權明確的治理方式是較為實際和實效的。尤其值得欣慰的是在對各部門負責人及公司領導進行深度訪談的過程中我們真切體會到該公司高層領導對各部門的信任與放權程度是特不高的各部門領導及員工也特

6、不認可自己的治理權限及施展空間該公司員工的心理感覺與實際運營狀態是比較健康和“自如”的。這對於一個規模不大的民營企業來講是特不可貴的。於是我們將本次診斷的物件與範圍大多鎖定在了各部門執行體系內部及外部協調工作流程上。 1.1.1.該公司治理體系面臨的要紧問題為奠定該公司堅實的內部治理基礎為公司在今後的3-5年發展中提供良好的治理保障確保該公司既定目標的順利實現從2004年起該公司在內部作出了一系列治理改革如調整公司群組織結構重新調整部門人員加強車間的生產現場治理進行績效考核嚴格考勤與宿舍治理制度建立員工檔案實行定期會議制度群組建質檢部門等一系列基礎治理工作。並在局部範圍內取得了一定的實效。但從

7、現代企業規範化治理的觀點及該公司發展預期角度看該公司的治理體系仍存在著以下幾方面的問題與缺憾 1) 現代治理意識尚需提高治理的思維方式較為滯後 2) 缺乏制定中長期企業戰略與戰術的執行機制 3) 資訊收集和運用的能力薄弱未將其形成戰略性明確的工作內容與環節 4) 內部治理的系統化規範化程度較低 5) 行政群組織體系功能欠缺企業內部行政治理與操纵職能未能有效執行 6) 質檢部門設定不盡合理部門職責模糊（如巡檢人員與車間檢驗人員因產品檢驗標準問題經常發生衝突等）與生產部之間對產品品質標準的認定不統一處理權限的設定不夠科學 7) 生產流程存在只能劃分與工作銜接的模糊地帶部分流程可操作性不強 8) 公

8、司人力資源儲備人才培育與選拔業績考核等方面缺少規範科學合理的機制公司企業文化氛圍缺乏吸引力和激勵性 9) 公司內部缺乏學習氛圍與機制導致治理制度的推行不夠連續與深入造成部分治理制度的推行較難得到有效的落實 10) 缺乏風險監控機制事後操纵現象時常發生 11) 現代治理工具運用欠佳。1.2.關於治理觀念的現狀分析 1.2.1.規範化治理意識與現代治理觀念尚待提高該公司誕生在溫州民營經濟突飛猛進的九十年代末期在公司剛成立的一段時間裏由於電鍍行業競爭日益激烈該公司幾乎處於“什麼產品都加工”與競爭對手進行成本與價格惡性比拼的情況之下但這種狀態並沒有輔助說明該公司贏得必要的利潤與市場此後該公司調整產品與

9、市場主攻方向以專業鎖具的電鍍專家形象進行了成功定位放棄掉了什麼都做什麼都做不精的經營思路。自此該公司的發展步入了穩健經營的執行軌道用戶的認可度與公司利潤連年穩步提昇。近二年以來限於內部治理產能與企業規模該公司的增長幅度受到了专门大的制約。公司為了實現其戰略設想開始進行了內部治理規範化的推行健全了部分基礎治理工作。以期能夠為該公司的擴大化再生產和由加工型企業向生產型企業轉變的過程中打下堅實的基礎。 加工型企業與生產型企業在內部治理上有著专门大的不同較為顯著的特征之一是加工型企業的用戶是下游企業相對較固定其開發方式與治理方式較易操纵生產型企業的用戶是消費者其市場開發推廣與治理完全取決於科學的治理分

10、析決策與精確的執行力。因此該公司未來戰略設想能否順利實現在专门大程式上取決於該公司的高層治理人員能否打破舊有的治理觀念樹立工廠與市場並重的意識未雨稠繆逐步建立起面向生產型企業的內部治理體系建立人員培養與學習機制這樣在公司未來的變革時期才能夠從容不迫順利轉型立於不敗之地。 1.2.2.缺乏長期中期短期企業規劃與目標在該公司的群組織機構設定中雖設定了行政部但目前工作的重點仍是基礎治理工作的建立與健全在日常工作中缺少系統的企業戰略和戰術研究與規劃市場調查與資訊分析。對企業的整體中長期和全局工作沒有過多考虑。企業宣傳品牌建設等應具備的功能因無法實現內部專業化規整設計和統一執行該公司的各層面工作也就無從

11、談起長期中期短期規劃的配合在具體行為中也就缺少科學前瞻和主動的行動綱領與步驟。生產部雖然每天都有編制第二天的生產工作計劃但還大多停留在生產指標等較為簡單的初始階段雖然我們也承認電鍍市場“計劃沒有變化快”的現實但這也決不應該成“逢山開路遇水搭橋”被動應戰的充分理由。 1.2.3.經驗型治理極其寶貴但必須有突破 從艱苦創業的經歷走過來的該公司通過自己的智慧與勤奮造就了利成的今天酸甜苦辣盡在其中。最為重要的一點是通過六年的摸爬滾打從無到有積累了大量的經驗教訓和實效的治理方法與治理手段這是該公司最為寶貴的“傳家寶”和再創輝煌的基石。然而我們也必須清醒地看到經驗型治理也容易導致企業領導者及員工凡事都憑經

12、驗辦事缺乏創新思維的方法和創新動力。尤其是隨著企業規模不斷發展壯大 用戶需求及生產和市場競爭環境發生巨變在治理方面單憑經驗已經不可能促進企業業績再次發生重大提昇。只有解放思想創新思維建立科學規範的現代化治理方法才能適應公司發展的要求。1.3.關於治理群組織體系診斷131現行治理結構的優點 （1） 該治理結構為垂直性結構群組織結構簡單治理層級較為精簡 （2） 各部門和各崗位人員的工作關係和職責範圍都有明確的制度及規定 （3） 集權式治理使決策得以充分貫徹落實公司比較容易維持對業務的操纵。 該群組織構架和模式在該公司初期發展階段是有效的能夠做到“政令暢通”。然而經過六年來的發展與實踐逐漸暴露出一些

13、問題和不足。 132現行治理結構的劣勢分析 1321治理體系缺乏彈性治理跨度太大 （1）從群組織執行狀況分析治理結構最全然的職能要求系統性和高效性較為欠缺現在執行的這種模式極大程度上削弱了群組織的發展。總經理負責企業內部各方面的事務但不應該介入到具體工作。該公司有著自己的具體情況比如用戶的維護工作一直是葉總自己來負責具體工作。那麼作為目前的現狀來說該公司會認為這種模式是比較實際和有效的但假如企業再進一步發展那麼這一塊問題必將會暴露無遺。因為根據目前的總經理職責治理跨度大是一個方面更為要紧的是介入到具體工作過深。因此往往會造成“救急”為主總經理儼然成了“救火隊員”從而使治理的系統性不強。再者個人

14、精力總歸有限专门有可能會導致該管的沒管該管細的沒管細不該管細的卻管的专门細群組織執行不暢內部資訊傳遞不夠全面同時葉總自己時間治理沒辦法有效的落實造成了幾乎所有的工作時間差不多上圍著用戶轉處於特不被動的局面。更為可怕的是這種現狀會造成基層領導容易養成遇事“三請示兩匯報”的習慣使群組織執行缺乏彈性造成“一切由領導拿事”同時也會出現一些情况無人負責無人治理的現象。歸結起來說這種模式對於治理團隊的建設是特不不利的。 （2）部門之間缺乏溝通與協調機制溝通與協調機制是否健全不僅對於整個工作效率的高低影響专门大而且是關係到治理執行的效果。遺憾的是無論是在公司的治理規章制度中還是在治理工作的實際開展過程中都专

15、门少能看到明確的合理的規範的部門間的溝通與協調機制。因為在制度層面上的不健全 其次是公司內部並沒有有效的倡導因此在實際過程中出現了专门多問題。比如目前利成有三個生產車間但是總給人感覺是三個車間都各自為政出了問題首先是想到把這個問題推到上一層去解決。事實上還有更為嚴重的問題那确实是在解決問題過程中還有出現有意製造障礙的現象。另外在治理過程中专门多治理人員差不多上帶著各自的個人感情色彩來治理即使有一些溝通也差不多上停留在個人感情上的溝通對於工作的溝通幾乎就沒有。再者公司內部的溝通渠道也是特不的單一甚至還在規章制度中規定員工不得在私底下討論公司的一些情况。我們認為這些做法是不可取的一個員工能在私底下

16、討論公司的事至少敘述這個員工對公司的事是關注的 那麼我們為什麼不能做好引導呢 （3）部門之間的工作重複性過高且部門間的溝通和聯繫通道與方法不統一缺乏彼此間的協調舉個例子如生產車間與質檢部的問題。質檢部抽檢產品發現產品品質問題時有時會找車間主任反應而有時又會直接找到生產員工最後出現了生產員工不明白應該按誰的標準來生產。其次是因為面對的用戶不同導致了生產標準的不同然而該公司沒有統一的生產標準而僅僅憑生產經理車間主任或質檢人員的個人經驗來決定生產標準。這個問題的存在有著它的客觀性但目前重要的是需要一個統一的生產標準交由生產線來生產標準不統一結果導致一些人認為這個產品是合格的而另一些人又認為這個產品是

17、不合格的等出現了意見不一再來統一標準等於前面专门多工作差不多上白做。 （4）權利過於集中導致基層人員的依賴性加強由於公司創業初期對業務操纵的需要將財務採購生產人力資源用戶維護等都歸到總經理名下致使總經理日常治理負擔過重事務躬親同時更會遏制企業中層領導幹部的產生與發揮造成治理體系內部橫向溝通的困難甚至會發生多頭管事或無人做主的現象不利於各部門主動積極地開展溝通協調工作。具體工作人員往往不知所措工作的依賴性加強從而工作也就缺乏了主動性。當然現在該公司已經在這一方面意識到一些問題也逐漸走向了開放性的治理敢於把一些職權下放這是一個专门不錯的現象那麼今後我們在這一塊上做好一個系統性的規劃在過渡的過程中應

18、該不會存在专门大的問題。 1322職能與職責定位不清 （1）重要崗位的職責不清晰在這裏我們不妨隨便列舉幾個總經理崗位職責負責主持制定修改財務採購營銷系統工作程式和規章制度負責制定全公司系統工作人員的績效考核標準等等差不多上一些特不具體的工作 那麼我們認為假如一個公司總經理差不多上負責這些工作的話那各個部門經理都能够回家了。還有公司的一些戰略層面上的問題又該由誰來做呢 行政經理崗位職責在行政經理崗位職責中差不多上涉及一些基礎治理的內容而且給我們的感覺更大程度上是行政部門的一個經理而不是整個企業的行政經理。 會計主辦崗位職責一個企業財務部能够說是一個核心因為它涉及的是企業的各項數據。作為一個公司財

19、務部門其工作不僅僅是治理好公司的現金帳務票據更重要的是要能隨時並準確的提供各項數據為企業戰略及風險規避等作依據。 （2）部門職能設定不完善 沒有按照系統治理的思想進行治理群組織規劃 沒有進行部門職能的規劃並對職能進行敘述。 （3）職能設定與具體操作不統一 比如質檢部在具體操作中定位不明不單單是一線員工搞不明白質檢部是處在一個什麼樣的位置上就連車間主任都沒明白。 財務部是一個比較專業的部門也确实是說不是誰都能治理這樣一個部門的假如自身不具備相關的財務知識往往會出現行政命令的錯誤因此在實際工作中把財務部歸屬行政部治理實為不妥。14關於員工守則 141人性化治理沒有专门好體現員工守則作為企業員工的行

20、為準則它的出臺是給予員工的一個行業參照需要落實到具體的行為中而事實上該公司雖然有著員工守則並在每位員工一進入公司就給予解讀可實際效果並不理想。在訪談中我們發現专门多員工在一拿到員工守則後有的甚至還沒有看仔細就把它丟到一邊。為什麼會出現這種情況呢 員工認為這些東西沒什麼用一來企業也並沒有专门好的執行再者員工守則中的條款顯示出權責的不對等這與該公司提出的人性化治理相去专门遠。 （1） 員工永遠處在被動的位置 根據員工守則條款員工始終處於被動的弱勢位置。員工認為就算自己對這些規定有什麼不滿意也不可能有商量的餘地因此對員工守則的行為規範並沒有放在心上。員工沒有了參與性那麼自然對企業的認同感也就削弱了。

21、 （2） 獎罰的不均衡在員工守則中我們都能夠找到員工行為規範中的獎與罰但在實際執行過程中卻體現出它的不對等。也确实是員工經常說的“我們只有見到被處罰過卻從來都沒聽說過誰有受到過企業的獎勵”。事實上在我們的調研中發現企業也有過對員工實施獎勵的行為然而員工為什麼不明白呢因為員工在潛意識中認為獎罰的不對等在自己沒有聽說過有誰受到獎勵的情況下就認為企業裏沒有獎勵的行為。其次企業並沒有積極去倡導一些能够受到獎勵的行為。再者因為獎勵制度的不明確不細化致使員工不明白自己應該怎麼做才能受到獎勵因此在行為中只是一味的幸免被處罰而不會去考慮受獎勵這個方面。 （3） 節假期規定的不合理按照國家勞動法規定作為企業應該

22、明確帶薪假期和不帶薪假期。但是在該公司並沒有涉及到這一塊內容。另外在請假制度和事假病假等方面的規定也比較模糊導致員工並不明確自己在什麼樣的情況下請什麼的假不會扣錢相反就認為了無論在什麼情況下請假都會被扣錢包括請病假使員工在認識上走入了一個誤區 從而對整個員工守則有了否定的觀念。而事實上企業在執行過程中對假期的不同所扣的錢也是不同的這敘述員工對這些條款的理解上還存在专门大的偏差 而企業對這些卻並沒有引起重視。 （4） 績效考核形同虛設 員工守則中雖然有規定績效考核的內容但是因為目前該公司的員工薪資結構的不合理導致了這一塊工作沒法開展卻又沒有向員工作出有效的敘述從而讓員工認為企業治理只是在唱高調同

23、時對治理層形成了懷疑這對今後的治理工作的開展差不多上特不的不利的。 142有了行為約束卻沒有倡導假如說員工守則存在問題那麼最大的問題确实是來自於這方面的。我們能够看到員工守則中規定了专门多員工不能做的或者說假如這樣做了是會受到處罰的 但是确实是沒有條款表明企業倡導員工怎麼去做企業希望員工做些什麼。那麼員工就不明白企業是喜歡有什麼樣行為的員工什麼樣的員工對於該公司來說是優秀的員工或合格的員工員工就沒有目的性和方向性。 143員工守則條款沒有細化造成執行障礙在員工守則中的专门多地点都沒能細化和量化比如大嗓門說話不認真工作不迅速處理等等字眼因為沒有細化和量化就沒有一個統一標準那麼我們就無法去判定怎麼

24、樣才算不認真怎麼樣才算不迅速因此在執行過程當中只能依靠執行人的個人標準這就難免會出現一些標準的不統一從而導致了處理結果的不一樣 員工也就認為執行人存在處理不平衡而引起的不滿。無形之中增加了執行的難度。 144員工守則的制定的頒佈沒有通過員工表決。從該公司員工訪談中了解到員工守則的制定頒佈和修改都沒有通過員工表決形成。而全是行政人員根據自己以往的治理經驗來制定和執行的因此員工守則與員工的實際行為有著一定的差距。這是員工守則難以執行的一個重要因素同時從另一個角度來說實際上是企業剝奪了員工的參與權利。15關於治理流程 151缺乏詳盡的業務治理流程設計 在利成企業治理大綱中雖然有著各個部門崗位職責的內

25、容然而因為缺乏一個詳盡的業務治理流程因此在具體執行過程中也出現了专门多問題。行政治理流程偏重於上傳下達領會服從。但在實際工作過程中卻存在著一些斷層。 現行的治理大綱偏重於職責職能的描述但部門之間如何協調通過什麼業務流程進行溝通以什麼方式進行溝通誰來平衡溝通的結果這些內容在大綱中都沒有體現。因此部門職能描述也就不能落實從而降低了治理與操纵效率。 152治理流程缺乏系統性統一性和穩定性由於治理大綱目前僅對各部門和崗位職責進行了描述與限定但忽略了治理流程的系統性統一性和穩定性造成了部分治理流程的“真空”地帶而總經理就往往成了“真空”地帶的填補者。比如行政部與財務部的問題從職能的角度來說這是兩個相對獨

26、立的部門但相互之間存在著關聯但該公司的這兩個部門之間並不是沒有關聯事實上是存在一種方向性的偏差行政部直接進入財務部進行職能治理但真刚要做的情况卻沒有開展起來例如對財務部的財務相關資訊的收集整理和分析等。16關於業務治理層面 161物流治理體系 1.6.1.1.物資採購作業流程 （1） 此程式操作手續複雜環節過多每個環節所體現出的作用並不明顯。在採購申請單的審批過程中行政部所起的作用是什麼 （2） 在對總務採購對供方能力評價的標準是什麼是不是需要部門經理行政經理財務經理總經理全部投入到這個能力測評中來 （3） 採購申請由使用部門或個人提出是不是合理那麼倉庫在這個過程中起到什麼作用倉庫的庫存從什麼

27、地点反應出來採購物品的流向又從什麼地点反應出來監督部門從哪裏介入 （4） 採購物品浪費現象怎麼來杜絕從公司執行中體現出來對採購物品的審核比較嚴格然而對採購物品的治理怎麼來做比如手套的領用隨意性過大造成浪費的現象嚴重。 1612用戶部設定的必要性目前該公司並沒有專門設定用戶部然而用戶維護的工作又必須重視因此這一塊工作又落到了總經理的身上。從目前情況這是一些客觀因素造成的但從另外一個角度去看是因為目前該公司除了總經理以外沒有人能夠承擔這個責任這無疑是不利於該公司的規範治理和長遠發展的。從長遠來看該公司還是要在這一塊上做一些調整並做好人員的培養工作。因為利成不可能永遠停留在目前的狀態企業要發展必須要

28、有所突破作為利成的行業特性首先要保證目前用戶的穩定 但同時也要考慮新用戶的開發等問題我們認為把這些問題放在總經理身上是有些不妥。 162資訊治理系統 1621統計與分析工作存在的不足 （1） 統計工作僅停留在生產和財務上該公司是一個加工型服務企業從目前的情況來看企業會認為只要做好了財務與生產方面的統計工作就足夠了。但我們認為僅僅做了這方面的統計工作是遠遠不夠的就這些統計數據而言它不足以支援該公司的戰略規劃的科學性。 （2） 其工作僅停留在對數據的統計上而更深層次的分析沒有從而也就無法提供有力的數據分析。雖然公司有產品品質分析報告會然而會議的效果並不是专门理想往往出現同一個問題需要開专门多次會議

29、而每次會議後沒有做好執行而下一次會議又在討論同一個問題。1622資訊收集與治理工作不足 （1） 內部資訊的收集沒有有效程式因此不全面統計報表不完善 （2） 沒有內部資訊的傳遞程式從而造成資訊無法共享僅停留在少數人的手中 （3） 沒有行業內的資訊收集無法提供決策依據 （4） 沒有對競爭對手資訊進行收集與分析不能做到“知己知彼” （5） 沒有用戶相關資訊的收集用戶投訴等處理沒有規範流程 163通路治理的不足 能够确信的說該公司對用戶的重視程度是专门高的然而由於在具體執行過程中沒有一個規範因此造成的效果也並不是特不理想。 （1） 通路開發與維護隊伍建設滯後 （2） 與用戶的溝通能力不夠形式單一維護品

30、質不高更多地停留在感情交流並沒有形成業務聯盟體 （3） 用戶滲透能力尚待進一步提高 （4） 通路治理形式的創新不夠 （5） 沒有系統的用戶治理制度 （6） 沒有重視用戶治理的培訓 （7） 沒有建立有效的用戶治理目標 164用戶治理與追蹤方面的不足 由於用戶治理力度較弱僅僅停留在處理用戶投訴上因此面對用戶總是處於被動狀態因此造成了除了總經理自己出面解決以外就沒有更好的辦法的局面。 165價格治理方面的不足 因為面對不同的用戶需求以及不同產品的需求出現不同的價格是专门現實的問題然而我們要強調的是該公司必須要形成一整套規範合理科學的價格治理體系。 166貨款安全治理方面的不足 從整體情況來看這一塊問

31、題並不是专门嚴重但在規範性上還需要做专门多工作 （1） 缺乏用戶分類標準和授信標準及制度 （2） 沒有應收款處理標準及程式 （3） 沒有和相關人員的效益真正掛鉤 （4） 缺乏財務監督和預警機制。 167財務治理方面的不足 （1）財務雖然獨立但服務功能沒有體現出來財務統計中一些重要數據沒能及時上報根據訪談了解到該公司財務部每月上報給總經理的數據只是一些財務報表上的日常資金流數據而一些關係企業戰略的重要數據並沒有體現出來比如企業變現能力企業創利能力資金周轉率等一系列數據。 （2） 財務功能僅僅停留在財務統計上財務分析財務預算無從談起因此無法對經營決策提供有效依據 （3） 財務部與行政部物流部門的關

32、係沒有理順。比如把財務部列入行政部治理然後又把倉庫列到財務部治理等都有些不妥。 168現代化設施的運用 我們欣喜地看到該公司領導已經清醒意識到現代化治理工具的重要性花費了大量的人力財力物力實現電腦治理。這對於像利成這樣規模的民營企業來說實是難能可貴這對生產與財務進行操纵與協調起到了重要作用是公司步入良性運營增強企業競爭力的關鍵一步。 但我們同時發現該公司的電腦系統並沒有被充分利用（或軟體開發尚不完善）僅僅停留在開票用戶保密財務統計帳款治理等方面而其它功能如數據分析用戶分類售後服務等重要功能尚未被充分開發和利用。 我們以為投入的電腦只成為一種擺設或者功能沒有全部開發實在是一種資源浪費建議該公司在

33、今後轉載入適合該公司的生產治理用戶治理等一些軟體並在這方面做好人員的培訓使得現代化的治理工具發揮更大的效用。17關於該公司群組織治理的建議 通過以上對該公司的治理理念群組織構架及執行機制等現狀的分析能够看出該公司在這一方面既有一定的優勢也有許多不容忽視的問題。該公司正處在一個關鍵時刻通過對現狀的了解和分析讓利成人明確自己目前所處在什麼位置存在哪些問題未來將走向哪裏我們具體應該怎麼做等等。基於以上分析專家小群組認為該公司有必要調整治理體系及模式建立一套責任明確監督評價體系健全的新的治理制度轉載入目標治理方法以提高用戶的信任度為評價標準來推動該公司各方面的工作上一個新的臺階換一個新的面貌。 171

34、要紧建議方向 1 實施以“職能式治理結構”為主以“分權式治理結構”為輔助的新的治理體制在原有崗位職能的基礎上根據公司的實際情況有針對性的進行權力下放做到把責任留給自己把權力下放給下屬。這樣一來是煆練治理隊伍增強隊伍的團隊意識二是更能提高工作效率和群組織能力。 2 增強治理層的危機意識建立健全治理群組織機構提高治理效率和群組織能力推進企業治理水準的提高 3 以增強“用戶滿意度”和“員工滿意度”為差不多原則逐步調整業務流程建立“以用戶為中心”的治理模式。 4 提昇治理層的學習能力和執行能力加強治理層整體戰鬥力 5 加強業務培訓提高業務素質。 172具體建議內容 1721群組織扁平化縮小治理跨度提高

35、群組織治理的效率 （1） 建立職能與分權相結合的群組織體系。公司原群組織結構高度集中既造成總經理負擔過重又造成無頭治理現象的出現形成諸多弊端。建議總經理下設總經理助理行使總經理的部分治理職能。總經理在沒有設定用戶部之前以用戶維護為工作重點。 （2） 生產經理全面負責生產治理。生產層面上的問題要做好與用戶物流質檢等各部門的溝通與協調。一般情況下不需事先通過總經理再群組織生產除出現重大安全事故等情況能够事先自行解決並把解決情況上報總經理。 （3） 行政經理全面負責公司行政治理。除日常行政治理工作外包括企業文化的建立人力資源的治理與開發根據公司實際情況群組織和開展員工學習和培訓等各方面以工作計劃形式

36、上報總經理審批後執行。 （4） 財務部職能的全面開發。財務部由總經理直接治理並為公司決策提供詳細準確的各類數據參與企業發展戰略規劃。 （5） 質檢部職能明確化。質檢部與生產部屬於兩個不同部門並建立品質報告的規範通道。 （6） 採購部改為物流部。除履行採購職能外同時負責用戶產品的進庫與出庫工作。 1722轉載入目標治理方法增強每個員工的責任意識 （1） 該公司的發展與壯大員工的責任心是關鍵。因此設立工作的具體目標就尤為重要了樹立目標能够使工作改善提高 （2） 把目標治理作為業績評價的必要手段便於公司根據部門或個人業績進行公正的評價 （3） 有利於系統從用戶的利益來考慮問題 （4）目標治理有利於公

37、司降低系統的縱向聯繫擴大橫向發展使企業從過去的“總經理部門經理車間主任班群組長責任人”這種體系高大行動矮小型向“總經理部門經理責任人”這種體系精乾型過渡另外把工作與權力大幅度交給部下能够推進自律型的經營治理擴大了部下在工作上自由裁決的餘地使其自發性的完成目標因此提高決策速度。同時也有利於培養團隊型治理發揮團隊工作的自主性考虑性與協作性。（5）目標型治理還能够使經營系統向自我治理型過渡。由於目標治理廢除了“多頭治理和無頭治理”工作和權力都大幅度下放到第一線減輕了治理層的工作量與壓力 從而把系統的經營方式轉變為以品質的提高成本的降低解決問題時間的縮短提高用戶滿意度為目標的自我治理型經營。 1723通過多種渠道努力提高人員素質 （1） 要有步驟有計劃系統的對公司員工進行培訓建立培訓機制做好員工培訓的年度計劃和具體的落實計劃。通過培訓使員工了解和理解公司的經營治理思路提高員工的工作技能增強他們的創造和滿足用戶需求的意識與用戶建立穩定的相互信任的關係。