管理的领导职能新

1、会计学1管理的领导职能新管理的领导职能新第1页/共150页第2页/共150页6-1 6-1 领导概述领导概述第3页/共150页名词：领导=领导人、领导者，即组织中的首领。动词：领导=领导职能，领导者影响集体和个人以达到组织目标的活动过程。第4页/共150页6.1.1 6.1.1 领导和管理领导和管理p领导者必须有下属或者追随者p领导和被领导关系之所以产生，是因为权力分配是不平等的p领导的本质是影响力p领导的目的是通过影响下属来达到组织的目标第5页/共150页6.1.1 6.1.1 领导和管理领导和管理第6页/共150页6.1.1 6.1.1 领导和管理领导和管理第7页/共150页6.1.2 6

2、.1.2 领导的权力领导的权力职位权力个人权力根据组织中所处的位置由上级和组织赋予领导者自身的某些特殊条件才具有的法定权力、报酬权力、强制权力专家权力、参照权力（魅力、背景、感情）第8页/共150页6.1.2 6.1.2 领导的权力领导的权力慎重用权公正用权例外处理既要当机立断，又不要夸大炫耀既要公正廉明，又要客观一致既要维护规章制度，又要特殊事情特殊处理第9页/共150页6.1.3 6.1.3 领导的作用领导的作用指挥作用协调作用激励作用认清所处环境，指明组织目标和路径协调关系和活动，朝着共同目标前进引导强化和影响下属内在需求、动机第10页/共150页6-2 6-2 领导方式及理论领导方式及

3、理论领导理论领导理论v领导行为理论领导行为理论v领导权变理论领导权变理论领导方式理论领导方式理论第11页/共150页6.2.1 6.2.1 领导特性理论领导特性理论第12页/共150页6.2.1 6.2.1 领导特性理论领导特性理论第13页/共150页6.2.1 6.2.1 领导特性理论领导特性理论传统特性理论传统特性理论现代特性理论现代特性理论领导者所具有的特领导者所具有的特性是天生的，是由性是天生的，是由遗传所决定的遗传所决定的领导者所具有的特性是领导者所具有的特性是在实践中形成的，通过在实践中形成的，通过教育和训练可以培养教育和训练可以培养第14页/共150页6.2.1 6.2.1 领导

4、特性理论领导特性理论合作精神合作精神决策能力决策能力组织能力组织能力善于应变善于应变敢于创新敢于创新精于授权精于授权敢担风险敢担风险尊重他人尊重他人勇于负责勇于负责品行超人品行超人第15页/共150页6.2.1 6.2.1 领导特性理论领导特性理论领导特性论的缺陷：一个领导者的成功是其恰当行为的结果，而非内在本质的结果。研究者们开始把目光从领导者的内在特征转向对领导行为、领导环境的研究上。 第16页/共150页6.2.2 6.2.2 领导行为理论领导行为理论第17页/共150页一、勒温的一、勒温的领导风格类型理论领导风格类型理论 第18页/共150页一、勒温的一、勒温的领导风格类型理论领导风格

5、类型理论 专制型领导风格专制型领导风格 民主型领导风格民主型领导风格 放任型领导风格放任型领导风格 领导者个人决定领导者个人决定一切，然后命令一切，然后命令下属执行下属执行领导者发动下属领导者发动下属讨论，共同商量讨论，共同商量，然后决定，然后决定领导者很少运用领导者很少运用职权，给下属以职权，给下属以极大的自由度极大的自由度 勒温通过权力分配、决策方式、对待下属方式、影响力来源、对员工评价和反馈方式来研究领导风格。第19页/共150页一、勒温的一、勒温的领导风格类型理论领导风格类型理论 第20页/共150页二、领导连续统一体理论二、领导连续统一体理论 第21页/共150页在连续体最左端，表示

6、的是专制型的领导；在连续体最右端，表示的是民主型的领导。第22页/共150页二、领导连续统一体理论二、领导连续统一体理论 第23页/共150页三、领导行为四分图理论三、领导行为四分图理论 第24页/共150页三、领导行为四分图理论三、领导行为四分图理论 第25页/共150页三、领导行为四分图理论三、领导行为四分图理论 两种领导行为在一个领导者身上可能一致，也可两种领导行为在一个领导者身上可能一致，也可能不一致，它们并不是相互矛盾、相互排斥的。领导能不一致，它们并不是相互矛盾、相互排斥的。领导者可以是单一的组织型或体贴型，也可以是两者的任者可以是单一的组织型或体贴型，也可以是两者的任意组合。意组

7、合。第26页/共150页四、四、管理方格理论管理方格理论 第27页/共150页四、四、管理方格理论管理方格理论 第28页/共150页四、四、管理方格理论管理方格理论 第29页/共150页四、四、管理方格理论管理方格理论 第30页/共150页四、四、管理方格理论管理方格理论 第31页/共150页6.2.3 6.2.3 领导权变领导权变理论理论 第32页/共150页6.2.3 6.2.3 领导权变领导权变理论理论 第33页/共150页一、一、菲德勒的权变领导理论菲德勒的权变领导理论 第34页/共150页一、一、菲德勒的权变领导理论菲德勒的权变领导理论 第35页/共150页一、一、菲德勒的权变领导理

8、论菲德勒的权变领导理论 p领导者与被领导者的关系。指下属对领导人的信任领导者与被领导者的关系。指下属对领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。的吸引力。p工作任务结构。指下属担任工作的明确程度，即表工作任务结构。指下属担任工作的明确程度，即表明任务的目的、方法和绩效标准的清楚程度。明任务的目的、方法和绩效标准的清楚程度。 p职位权力。指领导者拥有的权力变量（如聘用、解职位权力。指领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪）的影响程度。雇、训导、晋升、加薪）的影响程度。 第36页/共150页一、一、菲德勒的权变领

9、导理论菲德勒的权变领导理论 第37页/共150页一、一、菲德勒的权变领导理论菲德勒的权变领导理论 第38页/共150页二、二、领导生命周期理论领导生命周期理论 第39页/共150页二、二、领导生命周期理论领导生命周期理论 第40页/共150页二、二、领导生命周期理论领导生命周期理论 前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。务而不需要他人的指导。 后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不

10、需要太多的外部鼓励，他们靠内部熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。动机激励。 工作群体中工作人员的平均成熟程度也有一个发展工作群体中工作人员的平均成熟程度也有一个发展过程，即由不成熟过程，即由不成熟初步成熟初步成熟比较成熟比较成熟成成熟。这是被领导者成熟度发展的熟。这是被领导者成熟度发展的“生命周期生命周期”。第41页/共150页二、二、领导生命周期理论领导生命周期理论 第一阶段：这些人对于执行某种任务既无能力又不情第一阶段：这些人对于执行某种任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工第

11、二阶段：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。第三阶段：这些人有能力却不愿意干领导希望他们做第三阶段：这些人有能力却不愿意干领导希望他们做的工作。的工作。第四阶段：这些人有能力又愿意干让他们做的工作。第四阶段：这些人有能力又愿意干让他们做的工作。第42页/共150页第43页/共150页二、二、领导生命周期理论领导生命周期理论 第44页/共150页三、三、路径路径-目标理论目标理论 第45页/共150页三、三、路径路径目标理论目标理论 第46页/共150页三、三、路径路径-目标理论目标理论 第47页/共15

12、0页三、三、路径路径-目标理论目标理论 第48页/共150页6-3 6-3 激励理论激励理论 人的行为规律：需要是一切行为的最终根源人的行为规律：需要是一切行为的最终根源，需要激发动机，动机引起行为，指导行为、维，需要激发动机，动机引起行为，指导行为、维持行为去实现动机，满足需要。所以，需要、动持行为去实现动机，满足需要。所以，需要、动机和行为是三个关键的因素。机和行为是三个关键的因素。 第49页/共150页6-3 6-3 激励理论激励理论第50页/共150页6-3 6-3 激励理论激励理论第51页/共150页6-3 6-3 激励理论激励理论第52页/共150页6-3 6-3 激励理论激励理论

13、第53页/共150页6.3.1 6.3.1 人性假设人性假设第54页/共150页6.3.1 6.3.1 人性假设人性假设n “社会人”假设 提出：梅奥的霍桑试验 发展：行为科学家 核心：人的行为更多受社会需要的驱使 激励手段：培养和形成组织成员的归属感第55页/共150页6.3.1 6.3.1 人性假设人性假设n “自我实现人”假设 提出：马斯洛 发展：阿吉瑞斯 核心：自我激励、自我指导和自我控制 激励手段：富有挑战性的工作带来成就感第56页/共150页6.3.1 6.3.1 人性假设人性假设n “决策人”假设 提出：西蒙 发展：决策理论学派 管理科学学派 核心：人的有限理性原则 激励手段：提

14、供“满意解”的激励方案第57页/共150页6.3.1 6.3.1 人性假设人性假设n “复杂人”假设 提出：沙因 发展：莫尔斯和洛希 核心：超Y理论-人是复杂的 激励手段：针对不同情况选择不同方法第58页/共150页6.3.2 6.3.2 内容型激励理论内容型激励理论第59页/共150页一、马斯洛需求层次理论一、马斯洛需求层次理论第60页/共150页一、马斯洛需要层次理论一、马斯洛需要层次理论第61页/共150页一、马斯洛需要层次理论一、马斯洛需要层次理论第62页/共150页一、马斯洛需要层次理论一、马斯洛需要层次理论基本论点：第63页/共150页一、马斯洛需要层次理论一、马斯洛需要层次理论理

15、解：第64页/共150页一、马斯洛需求层次理论一、马斯洛需求层次理论评价：第65页/共150页二、奥尔德弗二、奥尔德弗ERGERG理论理论第66页/共150页二、奥尔德弗二、奥尔德弗ERGERG理论理论第67页/共150页二、奥尔德弗二、奥尔德弗ERGERG理论理论 E.R.G理论的最大特色是理论的最大特色是“挫折挫折回归回归”假设。假设。根据这一假设，人的需要并非总是顺利地由低向高根据这一假设，人的需要并非总是顺利地由低向高发展地，也存在挫折，而这种挫折是正常地。这时发展地，也存在挫折，而这种挫折是正常地。这时，人们会暂时放弃对高层需要的追求，转而追求其，人们会暂时放弃对高层需要的追求，转而

16、追求其低一个层次需要的更高水平的满足。低一个层次需要的更高水平的满足。 内容：第68页/共150页三、三、赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 第69页/共150页三、三、赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 第70页/共150页三、三、赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 第71页/共150页三、三、赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 第72页/共150页四、四、麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论 第73页/共150页四、四、麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论 第74页/共150页四、四、麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论 第75页/共150页

17、五、五、X理论、理论、Y理论和理论和Z理论理论 第76页/共150页五、五、X理论、理论、Y理论和理论和Z理论理论 第77页/共150页五、五、X理论、理论、Y理论和理论和Z理论理论 第78页/共150页五、五、X理论、理论、Y理论和理论和Z理论理论 管理思想管理思想任务易测定的工厂任务易测定的工厂任务不易测定的研究所任务不易测定的研究所X理论理论效率高（亚克龙工厂）效率高（亚克龙工厂）效率低（卡美研究所）效率低（卡美研究所）Y理论理论效率低（哈特福工厂）效率低（哈特福工厂）效率高（史托克顿研究所）效率高（史托克顿研究所）第79页/共150页五、五、X理论、理论、Y理论和理论和Z理论理论 第8

18、0页/共150页五、五、X理论、理论、Y理论和理论和Z理论理论 第81页/共150页五、五、X理论、理论、Y理论和理论和Z理论理论 第82页/共150页6.2.3 6.2.3 过程型激励理论过程型激励理论 第83页/共150页一、弗鲁姆期望理论一、弗鲁姆期望理论 第84页/共150页一、弗鲁姆期望理论一、弗鲁姆期望理论 第85页/共150页一、弗鲁姆期望理论一、弗鲁姆期望理论 第86页/共150页一、弗鲁姆期望理论一、弗鲁姆期望理论 上述三方面关系的处理决定了效价和期望值的大小第87页/共150页二、亚当斯公平理论二、亚当斯公平理论 第88页/共150页二、亚当斯公平理论二、亚当斯公平理论 第

19、89页/共150页二、亚当斯公平理论二、亚当斯公平理论 第90页/共150页二、亚当斯公平理论二、亚当斯公平理论 第91页/共150页二、亚当斯公平理论二、亚当斯公平理论 第92页/共150页三、斯金纳强化理论三、斯金纳强化理论 第93页/共150页三、斯金纳强化理论三、斯金纳强化理论之类型 第94页/共150页三、斯金纳强化理论三、斯金纳强化理论之应用原则员工强化激励方法及其效果分析员工强化激励方法及其效果分析行动变化的比重行动变化的比重%变好变好没有变化没有变化变差变差公开表扬公开表扬87121个别指责个别指责662311公开指责公开指责352738个别体罚个别体罚282844公开体罚公开

20、体罚122365第95页/共150页三、斯金纳强化理论三、斯金纳强化理论之应用原则第96页/共150页四、波特四、波特- -劳勒综合激励模式劳勒综合激励模式 第97页/共150页四、波特四、波特- -劳勒综合激励模式劳勒综合激励模式 第98页/共150页四、波特四、波特- -劳勒综合激励模式劳勒综合激励模式 第99页/共150页四、波特四、波特- -劳勒综合激励模式劳勒综合激励模式 第100页/共150页五、激励的实践五、激励的实践 第101页/共150页五、激励的实践五、激励的实践 第102页/共150页第103页/共150页 故此，一位智者总结到：故此，一位智者总结到：“人生的幸福就是人人

21、生的幸福就是人情的幸福，人生的丰富就是人缘的丰富，人生的成情的幸福，人生的丰富就是人缘的丰富，人生的成功就是人际沟通的成功功就是人际沟通的成功 。” 沟通是个人事业成功的重要因素，只有与人进行良好的沟沟通是个人事业成功的重要因素，只有与人进行良好的沟通，才能为他人所理解；才能获得必要的信息；才能获得他通，才能为他人所理解；才能获得必要的信息；才能获得他人的鼎力相助。人的鼎力相助。 良好的沟通能力是构成事业基础的一个要项。能简明、有良好的沟通能力是构成事业基础的一个要项。能简明、有效的交代自己的意思，又能清楚地了解别人的用意，就拥有效的交代自己的意思，又能清楚地了解别人的用意，就拥有最好的机会。

22、最好的机会。沟通漏斗沟通漏斗:你心里面想的（你心里面想的（100%），你嘴上说的），你嘴上说的（80%），别人听到的（），别人听到的（60%），别人听懂的（），别人听懂的（40%），别人行动的（），别人行动的（20%）第104页/共150页n沟通是指可理解的信息或思想在两个或两沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。是激励或影响人的行为。n管理沟通是一个复杂的传递信息的过程。管理沟通是一个复杂的传递信息的过程。在这个过程中，至少存在着一个发送者和在这个过程中，至少存在着一个发送者和一个接受者。一个接受者。

23、第105页/共150页第106页/共150页第107页/共150页第108页/共150页n-Y式、全通道式 （）第109页/共150页第110页/共150页1 1、语言沟通和非语言沟通、语言沟通和非语言沟通第111页/共150页1 1、语言沟通和非语言沟通、语言沟通和非语言沟通第112页/共150页1 1、语言沟通和非语言沟通、语言沟通和非语言沟通第113页/共150页比较呆板，不易随客观情况的改变而及时修比较呆板，不易随客观情况的改变而及时修正，不能像口头沟通那样随机应变，也不能得到及正，不能像口头沟通那样随机应变，也不能得到及时反馈。时反馈。由于书面沟通文字比较规范，沟通效果也会由于书面沟

24、通文字比较规范，沟通效果也会受到接收者文化水平的限制，阅读能力差的人往往受到接收者文化水平的限制，阅读能力差的人往往理解不了。理解不了。书面沟通费时较多，花费书面沟通费时较多，花费1 1小时写的东西只需小时写的东西只需10101515分钟就能说完。分钟就能说完。第114页/共150页第115页/共150页第116页/共150页第117页/共150页第118页/共150页第119页/共150页第120页/共150页第121页/共150页五种沟通网络模式的比较第122页/共150页6.4.2 管理组织沟通第123页/共150页6.4.2 管理组织沟通第124页/共150页倾听不等于倾听不等于“听听

25、”倾听是主动参与的过程倾听是主动参与的过程倾听是眼耳心的综合行为倾听是眼耳心的综合行为第125页/共150页专心听对方的说话专心听对方的说话耳到（聆听）耳到（聆听）仔细观察对方的身体语言仔细观察对方的身体语言眼到（观察）眼到（观察）思考对方说话的内容思考对方说话的内容脑到（思考）脑到（思考）以同理心感受对方的立场以同理心感受对方的立场心到（感受）心到（感受）正确反应，以问题探寻对方的意图正确反应，以问题探寻对方的意图口到（询问）口到（询问）将对方说话的内容记录下来将对方说话的内容记录下来手到（记录）手到（记录）第126页/共150页营造积极的谈话氛围营造积极的谈话氛围眼睛接触、身体前倾眼睛接触

26、、身体前倾认真听取，适时赞同认真听取，适时赞同点头、笑容点头、笑容不要打断对方的谈话不要打断对方的谈话多听少讲多听少讲使用口语，反馈信息使用口语，反馈信息“我明白我明白”、“说来听听说来听听”清楚地听出对方的谈话重点清楚地听出对方的谈话重点 “这么认为，对吗这么认为，对吗” 适时地表达自己的意见适时地表达自己的意见 “正像你所说，我也认为正像你所说，我也认为”以不明确的口吻概括你的理解以不明确的口吻概括你的理解 “你好像认为你好像认为”第127页/共150页非正式面谈非正式面谈在事前毫无计划及准备的情况下进行的在事前毫无计划及准备的情况下进行的，是一种临时讨论。，是一种临时讨论。标准式面谈标准

27、式面谈需要事先安排一整套结果严格的面谈问需要事先安排一整套结果严格的面谈问题。也叫组织面谈。题。也叫组织面谈。导向式面谈导向式面谈只规定提出若干典型问题，根据需要深只规定提出若干典型问题，根据需要深浅适度。浅适度。第128页/共150页空间场所的选择空间场所的选择不应选择空旷的房间；与面不应选择空旷的房间；与面谈对象距离不应太远，面谈中保持谈对象距离不应太远，面谈中保持46厘米的距离比厘米的距离比较舒服。较舒服。身体姿势的选择身体姿势的选择不要身体过于后倾，不要正不要身体过于后倾，不要正襟危坐。最佳选择是员工平时所见到的自然状态。襟危坐。最佳选择是员工平时所见到的自然状态。注视方法的选择注视方

28、法的选择不应长时间凝视员工的眼睛不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定。将员工下巴与眼睛之间的，也不应目光游移不定。将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视。区域作为注视范围，进行散点柔视。第129页/共150页第130页/共150页正确下达命令：认真思考什么事情，为什么，在什么正确下达命令：认真思考什么事情，为什么，在什么时间、什么地点，与谁沟通以及如何进行，以做到清晰时间、什么地点，与谁沟通以及如何进行，以做到清晰、明了地下达命令和指示。、明了地下达命令和指示。使下属积极接受命令：让下属明白这件工作的重要性使下属积极接受命令：让下属明白这件工作的重要性，并给他们更大的自主

29、权，鼓励提出疑问。，并给他们更大的自主权，鼓励提出疑问。避免使用命令的口吻：不要避免使用命令的口吻：不要“吆五喝六吆五喝六”，可能效果，可能效果会适得其反。会适得其反。确认下属正确理解了你的意图：了解下属的做法，并确认下属正确理解了你的意图：了解下属的做法，并给予其辅导和帮助。给予其辅导和帮助。不要一次给予太多的工作：完成一个命令后在发布另不要一次给予太多的工作：完成一个命令后在发布另一个命令。一个命令。第131页/共150页第132页/共150页充分运用倾听的技巧：既可以让下属感觉你对他工作充分运用倾听的技巧：既可以让下属感觉你对他工作的重视，又有利于从中发现问题，要善于从谈话中捕的重视，又

30、有利于从中发现问题，要善于从谈话中捕捉一些没有说出来的内容。捉一些没有说出来的内容。采取积极的态度：员工很难把握什么时间汇报最合适采取积极的态度：员工很难把握什么时间汇报最合适，管理人员要采取积极主动的态度。，管理人员要采取积极主动的态度。给予及时的肯定和评价：对员工做得好的地方要及时给予及时的肯定和评价：对员工做得好的地方要及时给予肯定，鼓励他们继续努力，对于不足的地方，也给予肯定，鼓励他们继续努力，对于不足的地方，也要及时提示，便于下属改进。要及时提示，便于下属改进。多让员工说话：一定要注意不要随意打断员工的话，多让员工说话：一定要注意不要随意打断员工的话，要让他们把话说完，再提出你的建议

31、和想法，不妄下要让他们把话说完，再提出你的建议和想法，不妄下断语。断语。第133页/共150页第134页/共150页激发员工的创造性和主动性：激发员工的创造性和主动性：避免采用避免采用“父母父母孩子式孩子式”的沟通方式，尽力培养员工独立思考和解决问的沟通方式，尽力培养员工独立思考和解决问题的能力。题的能力。注意倾听：注意倾听：多数情况下，下属不愿把情况直接了当地多数情况下，下属不愿把情况直接了当地说出来，而且，在表达方式和逻辑上他们还需提高，这说出来，而且，在表达方式和逻辑上他们还需提高，这都要求管理人员能从倾听中去了解更多的信息。都要求管理人员能从倾听中去了解更多的信息。避免单方面的决定：避

32、免单方面的决定：在与员工沟通时，注意多发问在与员工沟通时，注意多发问和使用鼓励性的语言，不要随便作指示，而是与下属一和使用鼓励性的语言，不要随便作指示，而是与下属一起讨论，以找到最佳的解决办法。起讨论，以找到最佳的解决办法。第135页/共150页掌握公平原则掌握公平原则坚持一碗水端平，不管是谁，只坚持一碗水端平，不管是谁，只要出色完成工作就应该表扬。要出色完成工作就应该表扬。掌 握掌 握 “ 躬躬 ”、 “ 恒恒 ”、 “ 明明 ”的原则的原则“躬躬”既对所称赞的事情要亲眼所见既对所称赞的事情要亲眼所见，亲耳所闻，是真实存在的。，亲耳所闻，是真实存在的。“恒恒”即对下属的成绩进行持久的即对下属

33、的成绩进行持久的观察，使自己的评价经得起考验观察，使自己的评价经得起考验。“明明”即对下属的优缺点了如指掌即对下属的优缺点了如指掌，正确给每个人定位，论功行赏，正确给每个人定位，论功行赏。第136页/共150页赞扬要发自内心，赞扬要发自内心，否则会产生逆反心否则会产生逆反心理。理。赞扬不应该在布置工作赞扬不应该在布置工作任务时进行，这样会让任务时进行，这样会让下属感觉赞扬并非发自下属感觉赞扬并非发自内心。内心。第137页/共150页赞扬工作结果赞扬工作结果使下属受到一定程度的使下属受到一定程度的激励激励赞扬工作过程赞扬工作过程对下属的工作态度或工对下属的工作态度或工作方式进行赞扬，会增作方式进

34、行赞扬，会增加下属的压力，不能收加下属的压力，不能收到很好的效果到很好的效果第138页/共150页端着端着“架子架子”称赞，会被称赞，会被下属视为一种可怜的施舍下属视为一种可怜的施舍或或“恩赐恩赐”，不易为下属，不易为下属所接受。所接受。把职位优势最大限度地隐把职位优势最大限度地隐藏起来。藏起来。用谦虚、虔诚用谦虚、虔诚的姿态来表现的姿态来表现把自己置于次把自己置于次要位置，突出要位置，突出下属下属第139页/共150页第140页/共150页以客观事实为依据以客观事实为依据不要在其他下属面前批评员工不要在其他下属面前批评员工对事不对人对事不对人更多地采取建议的方式更多地采取建议的方式采取采取“三明治三明治”式的批评方式式的批评方式区别对待不同员工的错误区别对待不