方针目标管理与年度计划workshop

1、1方针目标管理方针目标管理年度计划展开年度计划展开WORKSHOPWORKSHOP2我们需有的约定我们需有的约定准时到教室电话关机要积极参与发言,分享学习要尊重听取他人发言3领导者的工作领导者的工作l在于与部属及相关人员凝聚整体力量,l将经营资源有效率有效果的运用,藉以l达成组织的目的与目标4经经营营管管理理愿景规划愿景规划策略规划策略规划方针管理方针管理日常管理日常管理项目管理项目管理流程管理流程管理部门目标管理部门目标管理ISO9000ISO9000标准化标准化经营与管理经营与管理531Q5经营绩效衡量制度经营绩效衡量制度l一、目标管理（一、目标管理（MBOMBO）l 目标管理的做法，是在

2、前一年年底，把年度目标目标管理的做法，是在前一年年底，把年度目标订出来。建立有效的目标管理，需依据订出来。建立有效的目标管理，需依据SMARTSMART的原的原则。则。 l二、职能管理（二、职能管理（Competencies ManagementCompetencies Management） l 职能管理的做法，是定义每个单一工作或性质相职能管理的做法，是定义每个单一工作或性质相似的工作群组要完成此份工作时，所需具备的职能似的工作群组要完成此份工作时，所需具备的职能CompetenciesCompetencies。6策略展开-平衡计分卡平衡计分卡BSC：公司价值链公司经营 愿景及发展蓝图产业

3、分析：五力分析 SWOT分析策 略财务面学习及成长面顾客面內部程序面研发采购生产行销配送顾客服务DPI日常管理策略规划 ABC/ABM成本管理目标管理CPI职能管理人力发展计划CDP行为指标管理核心职能价值观中长期损益PPI流程管理管理信息(ERP)KPI方针与项目管理绩效管理愿景规划EVA企业价值经营管理系统垂直整合图7志同-职能管理l不变的-创业精神经营目的经营理念核心价值观戒律(正向的描述 / 期待的行为准则)(负向的描述 / 不希望的行为)8道合目标管理l可变的可变的-企业愿景蓝图策略KPI计划9远景规划远景规划 Vision Planning Vision Planning使命使命

4、MissionMission损益目标损益目标 Objectives Objectives长期/中期策略策略 StrategyStrategy长期/中期发展蓝图发展蓝图RoadmapRoadmap年度方针形成年度方针形成目标/策略定期检讨定期检讨年年 度度 方方 针针 展展 开开部 门别国 专 案 别目标、策略、行动计划趋势趋势内外部环境分析内外部环境分析/SWOT/SWOT分分析析成成 功功 关关 键键 因因 素素 KSF KSF总经理年度方总经理年度方針針去年度执行绩效去年度执行绩效去年度遗留问题去年度遗留问题BSCKPI策略规划与方针管理整体架构10各种规划的目的各种规划的目的内 容期 间

5、目 标目 的责 任愿景规划5-10年远景目标事业革新经营层中长期规划3-5年策略目标创造环境竞争优势选择环境高阶层年度规划1年方针目标突破改善中阶层11事业群目标共识l事业发展蓝图讨论事业发展蓝图讨论l 预算目标预算目标事业的财务预估（EPS/利润）事业的营收预估事业的营收构成:预估明年度的新产品的规划，新生产线或代理新产品等计划与完成年度预算目标的行销策略目标，以及广促计划。事业群成本降低目标12目前目前未來三年未來三年经营规模目标产品产品线目标市场市场地理范围区域垂直整合上游下游竞争优势中期策略思考中期策略思考13趋势l损益优先损益优先l平衡计分卡l部门KPIl专案KPIl领先指标l职能管

6、理l绩效导向14计划展开流程营运目标(损益EPS 、营收) 成本/费用计划 财务计划财务计划 成本降低计划15事业群行销共识l目标讨论各公司利润目标（EPS/利润）：公司今年损益预估与明年损益建议，提出各公司的预算分配额建议。各公司营收目标：各公司：根据今年的财务预测与行销明年市场分析（旧产品自然成长与新产品的企图）竞争对手与产能状况，进行各公司本身明年预算概估。 成本降低目标（分配到各公司）16l1.利益计划：利益是应该要达成的目标，因此考虑资金利益。2.年度损益计划：将销货目标、利益目标与成本整合于损益计划中，并将管费用、营业外收入及支出计划列入其中，也就是将营业利益(销货毛利扣除一般销售

7、管理费)与营业外收入，扣除营业外支出后，就是税前纯益。l3.产品、市场区域与通路顾客构成计划：销售与利益状况分析，与中长期目标相互对照，以判断下年度市场的趋势。17MarketTiming天BusinessPhilosophy道Strategy &CompetitivePositioning地将People &Management法Systems &Procedures企业成功的五项关键因素18Porter的五力分析模式的五力分析模式潜在进入者现存厂商之竞争程度供应商顾客替代品进入障碍经济规模特有产品差异化品牌转换成本资金条仍行销管理成本优势政府政策预期的报复竞争强度决

8、定因素产业成长固定成本与附加价值比间歇的产能过剩产品差异性转换成本集中度竞争者多元化程度退出障碍供应商力量决定因素进货特异性供应商的转换成本进货替代供应商集中度数量对供应商的重要性成本与总购货额之比向前整合之威胁客户力量的决定因素客户的集中度客户的订购数量转换成本向后整合能力价格与统购货物之比客户利益替代威胁的决定因素转换成本相对价格替代效果客户对替代品的喜好程度 客户的议价能力新进入者的威胁供应商的议价能力替代产品的威胁19企业经营环境分析企业经营环境分析l产业环境分析产业环境分析l市场产业规模预测市场产业规模预测/ /产品趋势分析产品趋势分析l竞争者分析竞争者分析/ /顾客分析顾客分析/

9、/潜在进入者分析潜在进入者分析/ /供供应商分析应商分析/ /通路分析通路分析/ /替代替代20组织绩效衡量顾客的期望CustomerPerspectiveGoalMeasures内部流程作业InternalBusinessPerspectiveGoalMeasures创新与学习Innovation&LearningPerspectiveGoalMeasures财务的成果FinancialPerspectiveGoalMeasures股东是怎么看我们的？我们能持续地改善并创造价值吗？顾客是怎么看我们的？我们必须达成什么？21竞争策略竞争策略22市场开发市场扩张策略联盟积极促销市场区隔水

10、平垂直多元化市场渗透产品改良产品开发成长策略新市场延伸市场现有市场 市 场现有产品改良产品新产品 产 品23BCG Model策略市场成长率高低相对市场占有率(竞争地位)高低101.00.1明星事业(成长期)问题儿童事业(引介期)金牛事业(成熟期)看门狗事业(衰退期)研究研究发展发展BuildBuildHoldHoldBuildBuildDivestDivestHoldHoldHarvestHarvestRestructureRestructureDivestDivest24年度计划展开流程蓝图 新产品 中长期策略 营运目标(损益、EPS 、营收) （一）产品分析一）产品分析 （二）地区分析

11、（三）通路分析 产品别预算产品别预算 地区别预算通路别预算产品别请策略产品别请策略25事业群策略与年度计划研讨l事业群事业群SWOTSWOT分析分析提出应构建与改善的方案提出应构建与改善的方案l确定事业群功能策略目标确定事业群功能策略目标功能策略目标：以策略目标展开表根据集团政策，事业群过去检功能策略目标：以策略目标展开表根据集团政策，事业群过去检讨，确定各功能的策略目标。讨，确定各功能的策略目标。l营收部分营收部分l成本部分成本部分l核心能力部分核心能力部分决定跨部门专案管理与列管部门决定跨部门专案管理与列管部门各公司各功能成本降低目标（或增加营收）各公司各功能成本降低目标（或增加营收）26

12、SWOTl优势与劣势优势与劣势 对于本身在竞争世界里就拥有一些优势的公司来说，是否能够直接将相对于对手本身的优势与劣势，转换到环境上，使其产生综效，将是SWOT分析的重要课题。l机会与威胁机会与威胁机会(Opportunities)与威胁(Threats)来自总体环境与产业环境。而分析总体环境主要可以SLEPT（sleep的过去式）来切入：社会（Society；S）、法律（Law；L）、经济（Economy；E）、政治（Politic；P）、科技（Technology；T）。 27SWOT Model策略式机会 。威胁。长处。缺点。SO策略集中利基市场开发产品开发创新研究WO策略水平整合集中式

13、多角化合资企业ST策略垂直整合非关联性多元化WT策略品质成本交期28策略形成策略形成SWOT SWOT 交叉分析交叉分析要项影响策略重点强势（S）机会（O）弱势（W）威胁（T）29年度方針年度方針 1.制定目的年度方针主要为全体员工未来一年运作、努力的方向与依据，以进行经营所必须的各项活动。因此，本表涵盖了策略形成所推论出的策略重点以及企业经营所欲达到的重要目标。 2.构面说明A.策略重点：此项即为策略形成所推论出的年度突破改善的重点方向。B.目标：在重点课题上所欲追求的水平或所要达到的程度。 30年度方针重点课题目 标31評估程序愿境使命绩效回馈决策者价值观理念选择程序选 择可能策略联 想可

14、能策略评估程序环境潜在机会威胁企业本身强势弱势策略目标短中长计划行动计划事业发展文化调整组织结构评估程序考核程序检讨目标考核达成目标32趋势l损益优先l部门KPIl专案KPIl领先指标l职能管理l绩效导向33l主要目的为提供较佳的决策与改善整体的产出结果且其为部门策略绩效的关键要素l对企业而言，知道自己的公司是否有方针、或经营活动处于何种状况是极为重要的管理活动。但为了掌握是否有依据预定之目的达成业务，绝对需要一些衡量指标。将衡量指针数值化、以收集成数据(data)、或借着图表化等，即可进行一目了然的管理。主管管理趋主管管理趋勢勢关键衡量指标(KPI) 34设定目标设定目标以以SMARTSMA

15、RT为原则为原则l建立有效的目标管理，需依据。 lSSpecific特定的 每项目标的制订清楚说明，一定是特定的，而不是一个概略性的。 lMMeasurable可衡量的 每项目标必须要用量化的指标来订定。 lAAchievable可达成的 所有的目标一定要是能达得到的，实际且可完成的具挑战性。 lRRelevant有关连的 每项目标必须与工作表现的重点相关。 lTTimely有时间范围的 每项目标要在限定的时间内完成。35l必需是可以量化或质化且可衡量，就同仁与其主管设立的目标和工作能力标准，提供相关的回馈，沟通双方之期望使其改进或增强。l 适当记录工作绩效，透过双向互动与公平合理地评估来激励

16、部属，以便作成调薪、升迁或人事异动等决定。l必须是一个高度参与之过程，促使主管厘清未来方向和分配计划方案所需用之资源。l主管人员必需负起训练发展部属之责任，提供人力资源训练之需要，藉以排出训练计划。目标设定之目的36计划的种类l为实现组织目标与方针，而厘定计划。 l短期计划与中长期计划l部门计划与项目计划l工作计划与预算计划 37远景规划远景规划 Vision PlanningVision Planning发展蓝图损益目标 Objectives长期/中期策略 Strategy营收/成本初步营运计划年度方针形成策略目标KPI预算计划年 度 方 针 展 开部 门 别 专 案 别工作与项目 计划趋势

17、分析成 功 关 键 因 素 KSF内外部环境分析/SWOT分析营收与成本细部营运计划策略地图年度计划整体架构38事业群/公司各功能年计划展开l事业群/公司功能年度计划的展开季计划群功能部门：群功能部门策略目标内部的季工作计划（方针计划一）公司功能部门：公司功能部门策略目标的季工作计划（方针计划一）日常管理执掌重大列管KPI指标与指标水准再确认（包含落后于领先指标）决定跨部门专案管理与列管部门群功能别的年度行事历39l所谓方针管理，指的是：l在全公司的管理体系中，将最高经营者根据中长期计划所决定的年度方针，逐次展开到每个职位的部门方针，而在各部门的部门管理体系中，对所付予的挑战性年度方针目标，决

18、定因应方策，并与实施计划相连结，以保证年度方针之达成。这样从上往下展开的经营管理活动就称之为方针管理。 什么是方针管理40Objective策略重点Goals目标Strategies策略Measures衡量指标Action Plan行动计划Objective策略重点Goals目标Strategies策略Measures衡量指标41行动计划【一】ACTION PLANl执行方策之具体方法、步骤、时间、执行方策之具体方法、步骤、时间、人员及管理项目人员及管理项目42方针计划（一）方针计划（一）l1. 制定目的l为根据年度方针一阶部门展开表，各部门针对上级主管方针所展开的部门目标、方策及指针。l2.

19、 构面说明lA. 年度方针O：本构面涵盖了年度方针中与本部门有关的策略重点及目标，亦即承接总经理年度方针。lB. 年度目标G：部门经理根据总经理设定的目标所设定的本部门目标。lC. 前期实绩：本构面为过去一年同一目标的实际达成值。lD. 比重（占所有目标）：即单项目标占本部门全体目标的比重（代表资源投入的程度）。lE. 方策S：为达成部门之挑战目标，所展开的具体方法或对策。lF. 管理项目M：为使方策能够有效推行，必须设定管制的工具与依据。此处指针以管理项目与各季的管理水平表示之。本构面主要针对方策拟出所要管制的管理特性。管理项目应尽可能量化。lG. 季：估计各季的管理水平。lH. 须展开之部

20、门或跨部门之项目：在进行方策时，必须展开至二阶单位或跨部门之配合、合作时，则可以项目之方式来进行。lI. 预算费用：执行该方策的预算金额43方针目标（一）年度方针部门目标方策指标需展开之部门或跨部门专案预算费用年度目标上年实绩比重管理项目第一季第二第第三季第四季44高階中階基層績效衡量/EVA事的管理人的管理願景策略流程管理專案管理日常管理（功能別）藍圖使命定位策略規劃策略目標行動計劃核心價值觀核心職能（共同）功能管理職能能力行為KPIKPIERP/KPIBSCABCe-processe-project使命職掌目目 标标 体体 系系45部门使命职掌表部门名称使命职掌工作内容重要指标KPI比重4

21、6绩效指针设定的程序组织职掌重点管理项目绩效衡量指标(DPI)部门使命47管理能力有四个方面如何当好一个管理者,应该做那些事l营收与成本控制l内外顾客服务l管理作业与人员管理l学习与创新48l制造成本目标的达成l生产部门直接管理费用目标的达成l生产目标的达成l出勤率目标的达成l安全目标的达成l人员计划的达成生产部门绩效评估项目49l 开发主题别进度计划的达成l 技术改善主题别进计划的达成l 研究开发经费预算的达成l 研发主题提案件数目标的达成l 专利申请与通过件数目标的达成研发部门绩效评估项目50l 营业额预算目标的达成l 商品构成比目标的达成l 销售数量、单价目标的达成l 降低退回、降价目标的达成l 商品库存与回转率目标的达成l 商品销售毛利目标的达成l 销售部门管理费用目标的达成销售营业部门绩效评估项目 51l人力资源运用管理计划的达成l管理预算费用计划的达成l教育训练计划的达成l资本构成与资金运用计划的达成l公司全体附加价值目标的达成管理部门绩效评估项目52行动计划【二】 ACTION PLAN 行动计划是有关如何执行工作的文书记录，l 其中包括：l1.明确的工作目标l2.将采取的行动步骤l3.工作完成期限l4.可利用资源l5.追踪评估的方法53方针计划（二）方针计划（二）l1.