麦肯锡-大唐电信确立制胜战略决定产权结构和组织结构

1、麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构4. 资金管理新产品开发和商品化售后服务订单及付费管理1. 战略规划2. 财务规划3. 人力资源管理核心管理流程核心运作流程管理流程是集团最高管理层管理下属业务单元的有效手段。集团对下属业务单元的管理是通过这些管理流程来实现，而不是对日常经营活动的具体干预。这些管理流程在时间和内容上是相互衔接、相互联系，它们的有机组合形成了大型企业集团对下属业务单元管理的基本全貌第一阶段内容1四个管理流程对大唐电信的业绩至关重要管理流程目的1. 战略规划制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场竞争如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求

2、预测集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导各业务单元的战略发展方向2. 财务规划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作各业务单元领导之责任以及权力的依据集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作3. 人才资源管理(包括考核及激励机制)“前100名”管理者的业绩考核计划能够确保大唐有充足的管理力量、成功地实施集团战略、发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才、发挥员工积极性、建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIP&L4. 资金

3、管理制定集团整体资金筹集和使用计划，使集团的筹资费用最优并保持合理的现金水平明确组织中各部分在资金管理流程中的责任工作计划目标第一阶段内容2通过各个管理流程中的交流和互动，完成对集团的科学管理集团战略1. 战略规划每年或必要时业务单元战略完成集团财务规划经营计划预算计划业绩评估2. 财务规划每年及每季度3. 人力资源管理每季度3用严格的管理流程推动集团的业绩取向目的远大目标环境人力资源管理财务计划制定经营计划编制预算集团战略规划决定集团在哪些方面及如何在市场上竞争展望未来，提供由战略议题驱动的方法把战略转变成下一年的计划并最后制订下一年的关键业绩指标确定下一年所用的资源和优先行动为实施经营计划

4、分配资源参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标，确定主要经理人员 (例如100名)的考核方法及指标制订具体的薪酬、激励计划制订人力资源计划，支持战略规划的需求对主要经理人员及后备管理人才进行考核7月-9月9月-12月12月-1月4目录管理流程概述战略规划流程财务规划流程资金管理流程5目录1.战略规划的要点与预期效果2.战略规划的目的和原则3.战略规划流程4.战略规划内容战略规划质询会战略规划标准模板及简化模板61. 战略规划流程的要点与预期效果要点战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争

5、情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”各业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略议题分析及解决集团总部制定/确认集团战略72. 战略规划流程的目的及原则目的制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展

6、目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要83. 战略规划流程业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划发现、关注新问题

7、；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价集团发展宏图向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导集团最高领导层进行状况分析；发现集团战略新问题在总裁领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见 参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部战略规划部解决部分战略问题质询、修改、批准集团规划为业务单元的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在业务单元战略规划分部的支持下，起草、制定业务单元的战略规划陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正业务单元领导人进行现状分析；发现本

8、业务单元战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元战略规划部解决新问题制订本产品部的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划参与质询会议，陈述本产品部之战略规划产品部领导人质询会形成集团及各业务单元战略规划文本战略议题分析及解决集团总部制定/确认集团战略提供输入不断进行，双月七月八月九月董事会最终批准战略规划董事会94. 集团总体战略规划主要内容主要内容样板1. 集团发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估今后五年集团所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁3. 本集团现状分析各业务单元情况

9、、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4. 集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各业务单元的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5. 集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6. 主要资源需求预测资本投资人才7. 和前一年战略规划的差异及总结10业务单元战略规划主要内容主要内容样板1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估2.1 今后五内年国内、外宏观经济环境发展 变化趋势2.2 今后五内年行业的发展展望2.2.1 产品发展趋势2.2.2 主要法规及经营环境变化2.3 宏观经济

10、和行业发展将对本业务单元造成的影响2.3.1 创造的主要机会22.3.2 造成的主要威胁3. 本业务单元现状分析3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)4.1 竞争对手近几年业绩分析(和本集团比较)4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举措4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁5. 本业务单元五年战略(方案)5.1 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争5.1.1 地理市场5.1.2 产品定位5.1.3 业务模型5.2 如何竞争：主要竞争手段5.3 主要战略举措5.3.1 市场扩张5.3.2 新客户、渠道的

11、建立6. 业务单元五年经营及财务目标预测6.1 主要增长点预测6.2 总销售额6.3 市场份额6.4 投资资本回报(ROIC)7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测7.1 资本投资7.2 人才8. 和前一年战略规划的差异及总结11战略规划的主要工作内容：1. 发展宏图及五年战略目标具体内容1.1 业务单元发展宏图包含之议题对于未来业务单元所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望业务单元将参与的业务及地理范围信息来源集团战略规划业务单元战略规划业务单元领导群访谈1.2 业务单元为实现该宏图采取的战略举措阐述业务单元自身发展举措业务单元竞争举措业务单元领道群访谈行业协会举例12战略规划的主

12、要工作内容：2. 宏观经济环境及行业发展具体内容 宏观经济环境包含之议题未来五年经济发展速度区域电信设备需求及预测电信设备需求结构分析五年内可能的技术变革及对大唐的影响中国加入WTO后对市场的影响(有利及不利因素)信息来源政府计划部门专项调查行业协会举例2.1 今后五年内国内、外宏观经济发展变化趋势13战略规划主要工作内容: 2. 宏观经济环境及行业发展具体内容包含之议题信息来源2.2.1 产品发展趋势市场需求和增长模式电信设备价格趋势潜在技术革新及影响潜在替代产品市场及客户调查、访谈行业供应特征行业内参与者数量及各自的份额电信设备库存量和生产量趋势生产能力发展及计划进口产品威胁行业协会政府主

13、管部门访谈主要竞争对手访谈、年报国际行业分析行业平衡行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响行业专家访谈行业业绩行业的整体发展及利润率行业协会主要竞争对手访谈、年报表举例2.2.2 主要法规及经营环境变化主要法规潜在政府解控及影响电信法规融资政策税收政策向海外投资的政策经 营 环 境 变 化政府主管部门访谈行业协会2.2 今后五年内行业的发展展望14具体内容包含之议题信息来源2.3.1 创造的主要机会潜在的正向及逆向整合机会这些机会的创造价值的潜力行业专家访谈国际趋势及案例分析举例2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响2.3.2 造成的主要威胁投资需求政府政策控制区域地区基

14、础设施造成的进入壁垒行业主管部门访谈战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行业发展15战略规划主要工作内容: 3. 本业务单元现状分析具体内容包含之议题信息来源技术水平分析研究开发投入与竞争对手技术水平的比较内部分析竞争对手调查生产水平分析目前的生产效率生产成本上的优势内部分析国际同行/竞争对手的“参照”政策影响力分析对政府行业政策的影响力与当地政府的合作关系内部分析案例分析综合能力评估融资能力联盟的能力资产组合的管理水平内部分析案例分析国际国内最优做法分析市场渗透开拓能力市场占有率市场的营销网络大唐自身价值定位与终端客户的关系评估市场营销水平重点客户访谈外部市场反馈及评估3.1 本业务

15、单元近年业绩及发展趋势16具体内容包含之议题信息来源3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点行业成功要素行业成功的关键因素以及本集团进入该行业后的相对优劣势现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势联盟及合资的必要性行业专家访谈竞争对手访谈本集团进入行业后的竞争力本集团的成本竞争力(行业的成本曲线)本集团对付竞争对手报复性措施的能力竞争对手年报表战略规划主要工作内容: 3. 本业务单元现状分析17战略规划主要工作内容: 4. 主要竞争对手分析具体内容包含之议题信息来源主要竞争对手档案竞争对手之规模、利润率和增长竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料近期/预期的竞争环境变化其他潜在进入者的档案近期内行业内

16、的兼并及收购活动对新进入行业者的大致涵义行业协会报章报道行业专家访谈4.1 近几年业绩分析4.2 竞争对手在之后五年可能采取的战略举措具体内容包含之议题信息来源所采取或计划采取的举措竞争对手可能采取的战略竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁具体内容包含之议题信息来源所采取或计划采取的举措竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁18战略规划主要工作内容: 5. 本业务单元五年战略（方案）具体内容包含之议题信息来源5.1 今后五年将在哪些市场竞争目标顾客、产品及地区市场的选择分销渠道选择出口潜力评价纵向整合程度和机会市场调查分销商访谈国际市场分析5.2 如何

17、竞争的决策原材料供应商、分销商、用户访谈市场号召力竞争优势，本集团独特之处如何处理和其他制造商、分销商、用户等的关系5.3 主要战略举措原材料供应商、分销商、用户访谈市场扩张新客户、渠道的建立19战略规划主要工作内容: 6. 业务单元五年经营及目标预测具体内容包含之议题信息来源业务分析6.4 投资资本回报率各业务单元营业利润率(分解)营运资本周转率固定资产周转率6.1 主要增长点预测将来的挑战及机会预期的将来挑战及行业突变和对现金流量/销售额的影响五年内潜在的增长机会/投资机会大唐在新业务的销售、成本及利润预测经营及投资现金流量测算投资计划预期的第一年详细乐观及保守经营状况今后五年经营状况估计

18、五年净现值计算每种价值评估方案背后的详细假设新业务机会价值分析6.2 总销售额6.3 市场份额行业协会报章报道行业专家访谈行业协会报章报道行业专家访谈业务分析财务部门协助20战略规划主要工作内容: 7. 主要资源需求预测具体内容包含之议题信息来源7.1 资本投资固定资产投资资金要求预测的融资计划及成本各种融资渠道及方案的吸引力评价揭示可能导致资本需求变化的情形及条件投资计划实施的时间建议财务部门协助7.2 人才及其他资源要求技术需求及研发计划人力资源需求其他资源要求的预测(如外部咨询，集团管理层时间，项目领导人才，及行政支持)其他资源成本的预测其他部门及人力资源部门协助21建立财务模型的具体方

19、法分析过去的损益表和资产负债表确认损益表和资产负债表各项目的价值驱动因素对销售收入、成本、营运资本、资本支出、和财务费用进行假设预测今后10年的损益表预测今后10年的资产负债表计算过去和今后的投资资本回报率制作今后10年的现金流量表进行加权平均资本成本假设计算今后10年的自由现金流量计算持续价值计算净现值对投资资本回报率和净现值进行最后预测/计算进行敏感性分析225. 年度战略规划质询会会议议程及目的会议目的：为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务单元门的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性会议议程：议题总裁介绍集团总体战略方向及其目标战略发展副总裁介绍集团总体战

20、略规划(初稿)战略发展副总裁宣布会议规则各业务单元呈报各业务单元战略规划，接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的集团总体战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会时间(小时)11.54X510.5 24小时参加人员：总裁，集团战略规划、财务、人力资源、业务单元副总裁及经理，及各业务单元下属各产品部总经理(只在质询本业务单元规划时出席)时间：九月上旬，三天(在集团以外的会议地点，以避免干扰)23年度战略规划质询会会议规则需提前准备的材料：材料战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求战略发展副总裁下达的集团总体战略规则(初稿)各业务单元战略规划提前时间3周45

21、周1周会议规则：各业务单元以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对修正要求有终决权会后后续活动：战略发展副总裁总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批24各业务单元战略质询会XX业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个业务单元/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其业务单元或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他

22、对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个业务单元或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！25战略质询会中高层领导应关注的重点 对战略业务单元质询问题举例市场的规模多大(全市场的总交易量/收入/利润是多少)？市场是在成长还是衰退？影响供给与需求的主要变数是什么？驱动行业成长的主要因素是什么？市场竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？我们的成本结构是如何的？竞争者的成本结构如何？竞争战略目标重要发展战略的目标是如何设定的？市场竞争目标(

23、如：市场份额、价格等)如何？运作目标(如：产能效率、员工生产力等)如何？管理人员能力开发目标？这些战略目标的加总是否能达成集团总体的目标？这些目标是否具有足够的挑战性？能帮助我们取得何种市场定位？财务分析是否支持战略规划的设想？现金流量预测可行吗？投资回报率高过资本成本吗？使用哪些关键假设？这些假设是否合理？行业发展前景看法的根据是什么？竞争者对于行业前景的看法如何呢？可行性26战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例价值定位我们的产品和服务对顾客有什么价值？为他们解决什么问题？产品本身有何特色？产品的相关服务(如：执行和售后服务)有何特色？与竞争对手相比，我们的产品特色如何？客户使用我

24、们的产品和服务必须要支付哪些成本？如果使用竞争对手的产品呢？比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求？我们使用资源的方式够不够有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能达到几乎相同的效果？我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？资源要求与自身能力我们对顾客需求的了解程度如何？决定购买的主要因素？购买的决策人是谁？对产品/服务品质的要求如何？客户一般如何使用我们的产品？我们的顾客如何分类？每一类有何特殊需求？市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？我们如何选定目标客户

25、群？客户276. 战略规划报告书标准模板1、业务单元发展宏图及五年战略目标1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措阐述28战略规划报告书标准模板2、宏观经济环境与行业发展分析具体内容2.1 宏观经济环境2.2 今后五年行业的发展变化及经营环境变化所含议题未来五年经济发展速度区域电信设备需求及预测电信设备需求结构分析五年内可能的技术变革及对大唐的影响中国加入WTO后对市场的影响(有利及不利因素)市场需求和增长模式电信设备价格趋势潜在技术革新机影响潜在替代产品 分析资料来源29战略规划报告书标准模板2、宏观经济环境与行业发展分析（续）行业供应特点行业平衡行

26、业业绩所含议题行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划WTO的影响行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响行业的整体发展及利润率分析资料来源经营环境变化具体内容2.3.1 创造的主要机会潜在的正向及逆向整合机会这些机会的创造价值的潜力行业专家访谈国际趋势及案例分析2.3.2 造成的主要威胁投资需求政府政策控制区域地区基础设施造成的进入壁垒行业主管部门访谈30战略规划报告书标准模板3、本业务单元现状分析具体内容包含之议题信息来源技术水平分析研究开发投入与竞争对手技术水平的比较内部分析竞争对手调查生产水平分析目前的生产效率生产成本上的优势内部分析国际同行/竞争对手的“参照”

27、政策影响力分析对政府行业政策的影响力与当地政府的合作关系内部分析案例分析 综合能力评估融资能力联盟的能力资产组合的管理水平市场渗透开拓能力市场占有率市场的营销网络大唐自身价值定位与终端客户的关系评估市场营销水平重点客户访谈外部市场反馈及评估3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势分析31行业成功要素行业成功的关键因素以及本集团进入该行业后的相对优劣势现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势联盟及合资的必要性行业专家访谈竞争对手访谈本集团进入行业后的竞争力本集团的成本竞争力(行业的成本曲线)本集团对付竞争对手报复性措施的能力竞争对手年报表3、本业务单元现状分析具体内容包含之议题信息来源3.2 本业务单

28、元主要竞争优势及弱点战略规划报告书标准模板分析32战略规划报告书标准模板4、主要竞争对手分析具体内容包含之议题信息来源主要竞争对手档案竞争对手之规模、利润率和增长竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料近期/预期的竞争环境变化其他潜在进入者的档案近期内行业内的兼并及收购活动对新进入行业者的大致涵义4.1 近几年业绩分析4.2 竞争对手在之后五年可能采取的战略举措具体内容包含之议题信息来源所采取或计划采取的举措竞争对手可能采取的战略竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁具体内容包含之议题信息来源所采取或计划采取的举措竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁分析3

29、3战略规划报告书标准模板5、本业务单元五年战略（方案）200120022003200420055.1 本业务单元今后将在那些市场竞争5.1.1 地理市场5.1.2 产品市场5.1.3 业务模型5.2 如何竞争5.3 主要战略举措5.3.1 市场扩张5.3.2 新客户、渠道的建立34战略规划报告书标准模板6、战略的财务分析销售收入成本费用税息前利润所得税税息后利润折旧资本性支出运营资本变动现金流20012002200320042005投资资本回报率35战略规划报告书标准模板7、主要资源需求预测7.1 资本投资资本额资本来源200120022003200420057.2 人才人才需求人才来源其它资

30、源36战略规划报告书标准模板8、与前一年战略规划的差异总结本年战略规划同上一年的差异差异解释37战略规划报告书简化模板1、业务单元特殊情况战略综述业务单元特殊情况战略综述业务单元为特殊情况战略采取的举措2、业务单元特殊情况背景所含议题导致特殊情况的外在行业因素导致特殊情况的外部资产处理的绝佳机会导致特殊情况的业务单元内部因素业务单元内部导致战略调整的责任人及处理办法 分析资料来源具体内容外部因素内部因素总体评价38战略规划报告书简化模板3、业务单元特殊情况的影响4、业务单元特殊情况所需资源具体内容对各方面的有利影响对各方面的不利影响具体内容所含议题 分析所含议题 分析外部资源内部资源5、业务单

31、元特殊情况战略的经验总结高层公关政府支持集团支持其他业务单元配合39目录管理流程概述战略规划流程财务规划流程资金管理流程40目录1.财务规划要点与预期效果2.财务规划的目的和原则3.财务规划流程4.财务规划流程内容财务规划流程质询会业务单元财务规划模板411. 财务规划流程的要点和预期效果要点财务规划包括经营计划和预算计划，是一个自上而下、自下而上汇总调整的过程财务规划由业务单元负责直接制订、并“拥有”，而不是由财务部或计划部 “制订”通过经营计划增强经营的主动性经营计划、财务预算是一个整体的过程，其结果不光生成一系列报表，而且有详尽的经营举措计划，以作为经营活动的指导财务规划的制订及考核以投

32、资资本回报(ROIC)为最终目标财务规划执行情况的考核以解决问题为要旨，考核与人员考评、激励挂钩预期效果真正有经营指导意义的，为各业务单元负责人“拥有”并承诺的计划及经营合同通过严格的考核，确保业绩的实现计划的完成或超额完成在公司管理层中，价值创造及ROIC概念的建立总部下达初步的期望业绩指标业务单元制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正业务单元计划批准各业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订422. 财务规划流程的目的及原则目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元

33、领导之责任及权力的依据集团领导通过对各业务单元财务规划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标集团总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询，保证业绩期望指标尽量得以实现财务规划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题43财务规划流程质询会/考核会集团最高领导层根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标总部下达初步的期望业绩指标业务单元制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正

34、业务单元计划批准各业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订分解、初定各业务单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各业务单元必要的技术协助及指导汇总各业务单元计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部财务规划部门对各业务单元/业务单元财务规划逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各业务单元计划，确保集团目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各业务单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务单元负责人陈述本业务单元财务规划按需要参与考核会;汇报本业务单元业绩业务单元财务部门在业务单元负责人

35、的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草财务规划，汇总下属产品部计划按需要参与质询会修正本业务单元计划为考核会准备材料修改/审批经营计划考核会了解预算执行情况和业绩差距每月就各业务单元计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异设立本业务单元财务规划目标；直接领导业务单元的财务规划批准本业务单元计划；呈报集团总部产品部负责人在业务单元负责人的直接领导下，制订本产品部财务规划，汇总下属经营部门计划参与质询会，陈述本产品部计划修正本产品部计划汇报本产品部业绩董事会批准战略规划，设定初步财务业绩期望九月十月十月-十一月十二月得到预算结果，以供了解444. 集团总部财务规划汇总主

36、要内容主要内容集团战略规划及第一年目标概述1.1 战略规划第一年目标1.2 主要经营计划及预算计划前提与假设主要经营业绩指标及计划2.1 年度及月度销售计划为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求3.1 新业务的建立3.2 老业务单元新市场的开拓3.3 新战略联盟的建立影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措4.1 财产损失4.2 违约4.3 其他详细的财务预算计划5.1 损益表5.2 现金流量表5.3 资产负债表5.4 费用预算5.5 固定资产预算5.6 融资需求预算1、2、3、4、5、45业务单元财务规划 主要内容主要内容1. 本业务

37、单元战略规划及第一年目标概述1.1 战略规划第一年目标1.2 经营计划及预算计划前提和假设2. 主要经营业绩指标及计划2.2 年度及月度销售计划3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求3.1 新业务的建立3.2 老业务单元新市场的开拓3.3 新战略联盟的建立4. 现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6. 详细的财务预算计划6.1 损益表 6.2 订单管理报告6.3 现金流量表6.4 资产负债表6.5 费用预算6.6 固定资产预算6.7 融资需求预算465. 年度财务规划质询

38、会会议议程及目的参加人员：总裁，业务单元总经理，财务总监，战略发展、及人力资源部门主管，财务规划科相关人员(列席)，下属经营单位总经理(只在质询本经营单位计划时列席)时间：十二月上旬，两天会议目的：对各业务单元的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业务单元的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证集团总体经营目标/财务目标实现总裁介绍集团总体财务目标期望财务总监介绍集团总体财务目标向各业务单元的初步分解财务总监宣布会议规则各业务单元呈报业务单元的财务规划，接受与会人员质询，明确修改方向财务总监总结发言，明确各业务单元计划修改完成时间表总裁宣布闭会0.5会议议程：议题时间(小

39、时)13X610.521小时47年度财务规划质询会会议规则会议规则：各业务单元的呈报材料图表一律按要求格式并不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务单元计划及预算有质询权，总裁对修正要求有终决权需提前准备的材料：材料财务总监下达会议议程及规则，材料要求财务总监下达集团总体财务目标期望值各业务单元财务规划提前量3周45周1周会后后续活动：财务总监总结、分发会议关于各业务单元计划修改的要求及时间表总部财务规划部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致486. 业务单元财务规划报告样板1、战略规划第一年目标概述1.1 战略规划第一年目标1.2 主

40、要经营计划及预算计划前提和假设49业务单元财务规划报告样板目标细分销售收入单位价格销量生产成本单位成本销量毛利费用市场费用销售费用研发费用行政管理费用税息前营业收益1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2、主要经营业绩指标及计划总计50业务单元财务规划报告样板目标1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月3、战略目标实施具体时间表举措时间表负责人51业务单元财务规划报告样板现有举措目标4、差异分析集团设定目标差异解释差异弥补方式差异52业务单元财务规划报告样板5、预算实施风险及规避方法主要风险规避方式风险来源53单位：人民币万元，仅供内部使用业务单元财务规划报告样板

41、：6.1损益表报价的销售收入*折扣*销售收入购买的硬、软件及服务金额净收入销售成本 (扣除购买成本)产品成本项目成本经营部门费用毛利毛利率产品部费用研发费用销售费用市场费用行政费用 产品部贡献利润贡献利润率业务单元费用业务单元销售费用业务单元市场费用业务单元行政费用经营利润产品部XX业务单元总和预算值实际值经营投资资本投资资本回报率 (ROIC)平均加权资本成本 (WACC)产品部XX 预算值实际值产品部XX预算值实际值预算值实际值产品部XX 预算值实际值预算值实际值54业务单元财务规划报告样板：6.2 订单管理报告上期未执行订单面额 折扣AB上期未执行订单实际额本期执行百分数C = A -

42、BD来自上期未执行订单的收入E = CxD新订单面额折扣FG新订单实际额本期执行百分数H = F - GI来自新订单的收入J = H x I订单面额收入折扣K = AxD + FxIL = BxD + GxI毛利M = K - L100109030%27800100700670=30+64083=3+8058780%560在6.1损益表中报告Source:McKinsey analysis单位：人民币万元，仅供内部使用产品部XX业务单元总和预算值实际值产品部XX 预算值实际值产品部XX预算值实际值预算值实际值产品部XX 预算值实际值预算值实际值556.7 业务单元全年融资需求预测表单位：日期：

43、项目汇总1业务收入金额项目4投资需要金额2核定的资金周转次数3业务对资金需求总量(=1/2)5资金定额(=3+4)去年融资定额本年融资定额差异及解释56目录管理流程概述战略规划流程财务规划流程资金管理流程57本文件所讨论的短期资金管理内容，是参照国际资金管理的最佳做法，并结合大唐目前在资金管理中存在的重点问题而确定的。本文件的资金管理主要指信贷资金管理和现金管理。前言58目录资金管理的基本原则资金管理部门在新组织结构中的位置信贷资金管理程序现金管理程序59资金管理的目的及原则目的对下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过度发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率原则资金管理程序必须以全集

44、团的整体利益为出发点，使全集团利益最大化各业务单元的财务部负责汇总本业务单元的资金需求及使用情况，按程序要求向总部财务部汇报，并负责执行总部财务部发出的资金管理指令预期效果通过集中各业务单元资金分配，来实行对现金的集中管理资金管理程序的实施同时会增加各业务单元资金使用的计划性，保障其资金需求，提高其资金使用效率，因而也给各业务单元带来收益 资料来源：麦肯锡项目小组调整资金需求量跟踪资金的使用取得资金确定资金需求量60资金管理流程的设计要点对集团总部及下属业务单元的资金进行集中管理，以控制信用的过度发放，降低融资费用，和提高资金的使用效率资金管理程序必须以全集团的整体利益为出发点，使全集团利益最

45、大化通过集中各业务单元现金到集团总部统一帐号的做法，实行对现金的集中管理在实行现金集中管理的同时，各业务单元具有独立的损益责任。各业务单元的现金流转仍计入各业务单元的财务报表，并拥有现金的所有权资金管理程序的实施同时会增加各业务单元资金使用的计划性，保障其资金需求，提高其资金使用效率，有效利用其闲置资金，因而也给各业务单元带来收益实施强制的利息结转制度，并以优惠的存贷利率激励各业务单元进行现金集中建议建立资金委员会，作为集团资金管理的最高决策机构，集团总部财务部是集团资金管理的直接负责部门各业务单元的财务部负责汇总其下属各产品部的资金需求及使用情况，按程序要求向集团总部财务部汇报，并负责执行集

46、团总部财务部发出的资金管理指令61集团总部集团总部资金管理在组织结构方面运作的基本原则资金的预算、分配、使用与调剂集团总部业务单元集团总部集团总部产品部集团总部集团总部集团总部子公司资金的预算、分配、使用和调剂按照总 部、业务单元、产品部的经营体系进行业务群负责汇总其下属各产品单元的资金需求及使用情况，协助集团总部财务部进行日常的资金管理工作产品部是集团总部资金管理的最基本层次，是资金预算、分配、使用和调剂的基本单位资金的筹集是按照集团总部 子公司的法人体系进行管理的子公司是集团总部下属任何具有法人地位的机构或可以融资的主体。子公司在集团总部财务部的领导下，具体落实各项融资工作资金的分配、使用

47、和调剂完全由集团总部财务部来决定，子公司不参与任何决策过程资金的筹集62资金管理的两个程序两个程序是联系在一起的：由集团总部调入的现金是业务单元资金来源的一种集团总部统一管理各业务单元资金需求量的评定、资金的取得和分配以及资金使用的跟踪监控集团总部制定各业务单元的资金需求量定额集团总部统一协调与主要银行的框架性融资协议，并审定各业务单元关于资金来源结构、融资主体和信用种类的方案信用线的取得必须由集团总部审批集团总部跟踪监控资金使用情况，并调整资金的供应及分配集团总部建立有效机制来调剂各业务单元的现金存量，以降低全集团融资费用，并使各业务单元受益集团总部调剂各业务单元的现金余缺各业务单元必须及时

48、执行集团总部的现金调剂要求现金调剂采用有偿方式，通过提供比银行更优惠的存贷利率使业务单元直接受益信贷资金管理程序现金集中调剂程序63目录资金管理的基本原则资金管理部门在新组织结构中的位置信贷资金管理程序现金管理程序64资金部门在组织结构中的位置财务部投资预算会计财务预算在总裁的直接领导下，制定集团的财务目标、政策及操作方法保证财务报告和沟通达到高标准保证恰当的资金结构和保证成本效益的资金管理确保集团经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出对业务单元的战略方向提供意见制订、管理和领导集团年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效益

49、的各项机会，及时向高层领导反馈为关键投资机会的评估提供技术支持部门使命及职责管理集团的信用线的分配和使用执行集团现金集中调剂的政策和程序使短期盈余最大化/将短期亏控成本降至最低建议最适当的财务结构政策提高长期资金采取适当的结构管理外汇风险税收股东关系业务单元财务部资金管理65资金委员会的职责与工作原则制定集团在融资和资金分配、使用等各方面的政策，批准具体的规章制度和管理方法审批年度资金预算计划审批重大的单项融资方案批准预算外的紧急融资和信用额度的增加资金委员会是非常设机构，每季度召开例会，审批年度资金需求量定额并按季度进行调整；重大事件发生时(如审批超过一定金额的临时定额申请)，可召集紧急会议

50、资金委员会在进行决策时，应全面听取各方意见。财务部从财务角度提出的建议，各业务群人员从运营角度提出建议。资金委员会应在综合各方意见的基础上作出最终决策。使命及职责工作原则66资金管理部门的工作概述执行资金委员会制定的集团资金、信贷政策管理集团的信用线分配及使用确保以最低最合理的成本及时获得需要的资金高效率地管理集团的现金头寸对全集团的资金进行统一管理，保证有效的内部调剂根据年初全集团和各业务单元的资金需求量定额计划拟定全年的信用供应计划对资金需求定额进行定期调整，并针对突发事件采取及时措施选择优秀的银行进行业务，并同其保持良好的合作关系根据财务部计划部门对信用线使用情况的分析及时调整信用供应总

51、体融资成本：尽量降低集团总体的融资成本，有效利用内部闲置资金集团总体的短期借贷风险性(流动比率，速动比率)：保证集团总体借贷的安全性，防止盲目的借贷行为全集团系统内余额资金的使用效率：有效调动系统内资金余额同主要业务银行的关系：保持同主要业务银行良好的合作关系使命主要职责关键业绩指标67财务预算部门在资金管理程序中的工作概述制订、管理和领导集团年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制分析月度、季度和年度财务状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈为关键投资机会的评估提供技术支持汇总、分析各业务单元的资金需求预算，并将结果提交资金委员会审批跟踪各业务单元预算执行的情况，并进行例外

52、分析分析业务单元提交的定额调整申请是否合理跟踪和分析信用线的使用情况，并进行例外分析判断业务单元是否有资格进入资金集中调剂系统制定各业务单元在集团总部集中帐户的透支额度分析业务单元现金使用是否合理对各业务单元资金使用状况分析评价的准确性和及时性传递分析结果的及时性使命主要职责关键业绩指标68目录资金管理的基本原则资金管理部门在新组织结构中的位置信贷资金管理程序现金管理程序69资金管理流程1. 确定资金需求量2. 取得所需资金3. 跟踪资金的使用根据年度资金预算，核定各业务单元的资金需求量定额根据各业务单元的资金使用情况和资金需求预测，定期调整资金需求量定额审批业务单元提出的增加资金需求量定额的

53、申请1.11.21.3依据全集团资金需求情况，确定全集团的资金来源、融资主体和信用种类，然后根据各业务单元资金的需求分配资金，即确定各部门的资金来源结构、融资主体和信用种类2.1汇总各业务单元定期提供的资金使用情况报告，对资金使用状况进行分析，并将结果反馈到确定资金需求量程序中的“调整资金需求量”一步3.1701.1 核定年度资金需求量定额确定资金需求量程序1.2 定期调整资金需求量定额根据财务预算部门提出的全集团资金结构与使用情况的分析与建议，定期调整全集团资金需求量定额的总和根据各业务单元的预算执行状况、资金使用情况和对未来资金需求量的预测，定期调整各业务单元的资金需求量定额重大的调整报财

54、务总监审批全集团资金情况的分析与建议各业务单元的预算执行情况，资金使用情况和对未来资金需求量的预测财务总监对重大调整的审批意见对资金需求量定额的定期调整主要工作根据年度资金预算，分析各业务单元年度资金需求量的平均值及可能的最高值确定各业务单元的资金需求量定额将各业务单元资金需求量定额报资金委员会批准主要输入资金预算计划资金需求量可能的波动范围分析主要输出各业务单元的资金需求量定额1.3 审批增加资金需求量定额的申请业务单元根据其业务变化(或突发事件) 提出增加资金需求量定额的申请报告财务提出审批建议财务总监提出审批建议重大(超过一定额度)的资金需求量定额增加报财务总监审批若批准通过，调整资金需

55、求量定额资金需求量定额增加的申请财会人员人员建议财务总监建议财务总监审批结果按审批结果对资金需求量定额进行调整12371部门财务总监审批各业务单元的资金需求量定额1.1 核定年度资金需求量定额确定资金需求量程序中的职责分工根据融资可能性分析，提出制定资金需求量定额的建议财会人员制定资金预算计划提出资金需求量及可能波动范围的分析制定全集团各业务单元的资金需求量定额各业务单元1.2 定期调整资金需求量定额定期审批重大(超过一定金额的)资金需求量定额的调整汇总、分析各业务单元的预算执行情况、资金使用情况、和未来资金需求的预测提出资金需求量调整的建议调整各业务单元的资金需求量定额提供其资金使用情况报告

56、和对未来资金需求的预测审批增加资金需求量定额的申请提出对增加资金需求量定额申请的审批建议增加各业务单元的资金需求量的定额向总部财会提出增加资金需求量定额的申请1231.3 审批增加资金需求量定额的申请提交资金需求量预测报告根据融资可能性分析，提出调整资金需求量定额的建议根据融资可能性分析，提出增加资金需求量定额的建议72确定资金需求量定额的组织流程业务单元提交资金需求量定额的预算和增加需求量定额的申请财务预算部门(财务预算科)资金管理部门(资金科)资金管理部门从融资可行性角度做出进一步分析：分析总集团是否有能力提供融资渠道或提供担保判断填补资金缺口可能的方式，包括可能的资金来源、融资主体和信用

57、种类 将分析结果和建议传递给资金管理部门财务预算部门应从经营的角度做出分析：根据业务情况判断该部门的经营状况是否良好根据资产负债情况判断该部门的资产/负债比率是否合理分析业务单元的资金需求量预测报告是否合理资金委员会分析结果和建议提交资金委员会分析结果和建议提交资金委员会意见返回给资金处，执行融资计划意见返回给财务预算处，调整资金需求量定额123732.1 确定集团总体信用来源的结构2.2 确定各业务单元的信用来源结构所需资金取得的程序主要工作根据业务单元总体资金的需求，以及各银行可能提供的服务，确定主要的合作银行和业务在各银行之间的分配比例与确定的合作银行协商谈判，拟定初步的信用总量安排主要

58、输入集团各业务单元资金需求银行服务情况主要输出同银行初步拟定的信用总量安排框架性协议制定信用总量在各业务单元之间的分配方案的框架协议根据各部门的资金需要，确定其在总体框架协议下的资金来源结构、融资主体和信用种类确定各业务单元在总体框架协议外的信用来源信用线在各业务单元的分配方案信用线在各业务单元的分配方案各业务单元信用线的来源结构、融资主体和信用种类方案12374财务总监所需资金取得程序中的职责分工财会人员在批准的资金需求量定额内，审批各业务单元的取得资金的申请，并建议其它融资方式填写融资能力自我评估表汇总分析各银行的服务情况分析自身融资实力同银行达成信用总量安排及其在各业务单元间分配的意向协

59、议制定各业务单元信用线来源结构、融资主体和信用种类的具体计划审批与银行的总体框架性协议业务单元向集团总部财务部提出资金需求的申请和其它融资方式的建议1232.1 确定集团总体信用来源的结构2.2 确定各业务单元的信用来源结构部门审批资金在各业务单元之间的分配和其信用来源结构75融资能力自我评估表项目整体评述公司内部因素外部因素流动比率速动比率税息前收益加折旧和摊销/负债应收帐款质量应收款客户集中程度客户群的稳定程度与主要客户的关系债务分析 债务构成 银行信用分布 商业信用分布 债权人自身的稳定性 与主要债权人的关系整体融资环境集团业务占主要业务银行整体业务的比重集团同主要业务银行的关系主要业务

60、银行对集团的信用评估应收款帐龄描述结果是否大于2是否大于1是否大于2.5单个客户应收款占应收款总量的比例与集团保持稳定业务(如2年)的客户占客户总量的比例银行信用同商业信用比例主要的银行信用来源主要的商业信用来源债权人收回债权的意愿与集团保持稳定业务的债权人占业务量的比例信贷宽松或紧缩是否大到有足够的讨价还价能力是否融洽(等级)超过一年的应收款比例是否融洽76各部门信用线细分汇总表贷款内部产生 信用额银行A银行B银行C银行a银行b银行c集团总部提供担保者提供抵押/质押者总额流动资金贷款总计工程项目贷款流动资金贷款总计工程项目贷款流动资金贷款总计工程项目贷款流动资金贷款总计工程项目贷款银行a银行