绩效管理-人力资源战略及考核概述（ 314）

1、Training for the future!绩效管理-人力资源战略及考核概述课程概述第一局部 人力资源战略及考核概述第二局部 绩效考核系统 一、绩效管理流程 二、平衡积分卡 三、企业三种战略 四、目标来源 五、目标的质量 六、几种考评工具 七、绩效反响 八、绩效评估 九、绩效开展方案 十、绩效结果使用第三局部 讨论 绩效管理目的战略贯彻业绩发展行政管理职业生涯绩效管理系统员工薪酬管理系统人才培训人才招聘/晋升/调动行政管理美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以到达以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反响 3、对员工和团队对组

2、织的奉献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作方案、预算评估和人力资源规划提供信息 绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反响、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、鼓励和开展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同开展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 绩效管理的含义绩效考核 VS 绩效管理*出现于70年代；*被称为“结果趋向的评估；*它混入对目标

3、的协定和对 指向目标结果的评估；*评估被用于整体绩效并且 与个体目标相关；*考核将有助于雇员改进绩效， 通过确认能力和缺乏，来 确定他们的能力如何最有效 地在组织内使用，和如何改 进缺点。*是将组织的和个人的目标联系 或整合以获得组织效率的一种 过程；*是对所要到达的目标建立共同 理解的过程，也是管理和开发 人的过程，以增加实现短期和 工期目标的可能性。绩效管理目前的挑战与其他重要的商业开展方案毫无关系它令所有的经理和员工感到敬畏没有任何有意义的回馈没有对工作绩效和工资报酬进行表达差异每年只有一两天或数小时是关注的焦点非常成功的公司具有以下特点：五年的销售增长= 17.5% 每年五年的利润增长

4、= 10.8% 每年Annual equity growth = 16.7% 每年五年的股息增长 = 13.4% 每年员工明确的目标参与的形式关注开展鼓励创新业绩奖励非常成功公司不成功的公司80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%改善绩效考核将改进企业效益从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。从企业看，其开展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩鼓励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。绩效管理的意义保证实现企业目标明确企业战略和使命实现企业利益公正分享

5、的基础长远发展的人力资源保证建立企业文化公正衡量员工个人绩效明确个人对企业贡献满足员工成就感通过个人发展计划与绩效辅导，帮助员工职业发展，影响员工行为员工企业 (1) 方案岗位职责更新目标、标准 (2) 绩效辅导观察与记录指导与反响 (4) 绩效改进确定开展方向个人开展方案业绩改进方案 (3) 评估年度业绩评估业绩评估面谈加薪考绩表归档由人事部门发出通知与部属安排考绩日期主管准备与部属讨论工作绩效主管计划考绩面谈阅读有关小册子部属带考绩作业纸赴考绩面谈考绩面谈开始主管整理考绩文件部属受邀在考绩文件上签字送至薪资部门核算薪资主管收到一份新的薪资表A部属先填考绩作业纸第一部A考绩表栏上主管与部属间

6、之差异获得B考绩表描述栏上主管与部属之差异未解决一月十二月鼓励手段评估时段/考核周期期末评估六月中期反响业 绩 管 理 周 期期初方案绩效管理系统中HR与LM的角色分工人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与规划员工开展直线经理设定绩效目标绩效反响面谈与评估绩效改善、规划员工开展针对绩效考核系统向HR提供反响人力资源部职责设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统 组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训 组织、催促、检查和协助各部门按方案实施绩效评估 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析 根据评估结果和公司的人

7、事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议 负责所有绩效档案的管理 各直线管理层的职责 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的开展战略、企业文化所倡导的目标的一致性 负责实施所属员工的绩效评估工作 审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案 向人力资源部反响所属员工对公司绩效评估的看法和意见 为所属员工提供绩效反响,指导员工进行绩效改进 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策 各岗位齐头并进各自的语言，各自的标准净利润毛利本钱纯利早期的岗位责任制关注职位描述使工作落实到人进行职位评估为薪酬设定提供依据只考虑战术不

8、考虑战略员工找不住工作的重点，以及员工的工作重点与企业目标之间的关联不同的财务报表理解不同业务看重的指标不同目标管理MBO组织的上下层人员一起区分他们的共同目标，规定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的奉献。 是 由 下 级 与 上 级 共 同 决 定 具 体 的 绩 效 目 标 ， 并 且 定 期 检 查 完 成 目 标 的 进 度 情 况 ， 而 奖 励 也 是 根 据 目 标 的 完 成 情 况 来 确 定 。 MBO 不 是 用 目 标 来 控 制 下 级 ， 而 是 用 它 们 来 激 励 下 级 。在年底前完成A工程的第一阶段。在7月31日前运用与

9、个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。在5月30日前，在已有的预算内建立新的本钱财务系统。在12月31日前，找出一种使XYZ产品本钱降低至少5%的方法。举例：MBO的超人之处有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱容易找工作缺乏促进人才的开展和提高使工作任务和人员安排一致MBO的讨厌之处 运气？不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同只侧重可量化目标-Key Performance Index 关键业绩指标：是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要

10、组成局部。关键业绩指标KPI的定义和特定KPI基于对公司战略目标的分解是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由上层领导决定并考核者认同的，在组织横向和纵向上保持一致性关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键业绩指标的特点关键业绩指标的价值有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观根底使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反

11、映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对业绩结果中可影响局部的衡量是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性KPI举例每周/月 效劳客户多少受到的投诉数质量：过失率，重复测试百分比时间：错过最后期限百分比完成任务所需天数空耗时间本钱KPI举例世界级企业量度员工工作表现的六大范畴：1客户效劳Customer Services 准时送派Delivery Time 客户满意Customer Satisfaction Level，可以分为公司内部 客户和外部客户2操作时间Process Time 周期时间Cycle Time-低存货

12、量但是要弹性应付客户需求， 即由订货至送货的周期时间3生产力Productivity 衡量部门小组或个别员工的生产能力/提供多少产品或效劳为标准世界级企业量度员工工作表现的六大范畴：4弹性Flexibility 企业应付短促订货期的能力Ability to Deliver in Short Notice 产品设计的变化能力Designs Flexibility 由产品设计到销售时间Time to Market 跨部门的合作性和培训5质量Quality 合资格供给商Qualified Suppliers: 减少误差 生产时和销售后不合格产品数量 客户对质量的满意程度6创新Innovation 新

13、产品推出的频密程度 新产品/效劳/流程再造的建议数目内部环境人员流失率交货期单位销售费用存货周转率外部环境市场占有率客户满意率客户保有率经营领域指标举例绩效驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度交叉销售率结果销售收入单位销售费用净利润财务指标税后利润单位销售费用每股收益非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率及时交货率短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率长期指标员工满意度次品率生产率提高程度新产品投放数量关键业绩指标分为以下三大类效益类关键业绩指标 效益类关键业绩指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标，这类指标能

14、全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。营运类关键业绩指标营运类关键业绩指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。组织类关键业绩指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。描述投资资本回报率息税前利润分营业务部门收益行政管理费用大客户投诉次数员工人数控制员工满意度员工平均年龄实例平衡记分卡平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步

15、步、各侧面地分解到个人。财政方面我们怎样满足股东，利润或者净资产回报顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户内部流程方面我们是否有效、高产？我们必须擅长什么? “什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织“我们能保持创新，变化和不断提高？”Balanced Scorecard学 习 与 发 展 指 标 ： 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益常 用 用 户 /市 场 指 标 ： 市 场 占

16、有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查 内 部 流 程 管 理 指 标： 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数财 务 指 标 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 增 收 节 支 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供给商管

17、理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標( + )( + )( + )過程導向( + )正面影響( + )( + )( + )平衡记分卡的因果关联 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出奉献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低本钱、提高生产率、资产的利用和投资战略等平

18、衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标KPI体系的缺点财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量本钱支出传统财务评价指标的弊端财务指标反响的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反响出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查以收益为根底的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来开展方向如果经营环境出现重大变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。

19、单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评估特殊无形资产的价值。片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低效劳水平等方式来提高短期获利能力，而使企

20、业丧失客户。由于不重视非财务性指标(如效劳或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 2002年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示56%的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调整。其中58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为广泛的使用。资料来源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标

21、市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，效劳和本钱。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关

22、的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和效劳的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改进/创新过程、2)经营过程和3)售后效劳过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标1、企业对外提供的产品和效劳的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造价值2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方

23、向开展，才能创造全面和长期的竞争优势售后服务过程营运过程革新过程平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了根底架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对剧烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 鼓励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想1、由于“物化的产品和

24、效劳不过是顾客的购置力与企业知识交换的媒介物德鲁克，所以知识对于企业也是至关重要的2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价值的动力成为企业最终取胜的关键员工满意度员工生产力员工保持率衡量指标文化技术员工决定因素平衡记分卡产生背景平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰 Robert S KapIan和大卫诺顿David P Norton两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果和过程的衡量，管理业绩和经营

25、业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使业绩评价趋于综合和完善。平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 新 方

26、 案 占 项 目 收 入% 、 项 目 按 计 划 验 收 率 大 客 户 市 场 份 额 增 长 率 (X%) 、 新 增 客 户 /市 场 数 量 客 户 满 意 度 22%客 户 角 度 ： 目 标 合 同 额 、 利 润 增 长 营 销 、 研 发 费 用 =预 算 应 收 帐 款 周 转 天 数权 益 净 利 率 (ROE)22%财 务 角 度 ： 参 考 权 重 业 绩 考 核 指 标核 心 员 工 流 失 率 关 键 岗 位 空 缺 填 补 天 数 人 均 销 售 收 入员 工 培 训 课 程 设 置 员 工 满 意 度 (员 工 收 入 增 长 率 等 )22%学 习 与 发

27、展 角 度 ： 研 发 项 目 市 场 化 率 技 术 认 证 /专 利 项 目 故 障 率 、 项 目 按 计 划 完 工 率 、 合 作 项 目 率 、 项 目 成 本 控 制 交 叉 销 售 率 34%内 部 流 程 角 度 ： 参 考 权 重 业 绩 考 核 指 标关键成功因素与关键绩效指标关键成功因素 . . .是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容关键绩效指标 . . .在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述是用来评估

28、目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？” 理清以下问题我们企业的战略是什么？我们准备如何去实现它？怎么处理好根本矛盾？扩张与控制收益增长与潜力增长突出重点与均衡开展考核产出还是考核过程定量考核与定性评价我们企业成功的关键因素是什么？我们如何去抓住它？比方说，我们应当建立一种什么样的运营机制？管理体制与组织结构什么是关键绩效？对企业价值奉献最大的绩效是什么？关键成功因素财 务 指 标客 户 指 标内 部 流 程 指 标创 新 与 发 展 指 标建 立 良 好 的 品 牌 形 象 更 多 的 收 益培 训 一 流 的 员 工建 立 销 售 文 化 提 高 信 息 技 术 使 用 率 提 高 利

29、 润 率 提 高 销 售 收 入 提 高 按 时 交 货 率 提 供 个 性 化 产 品 推 出 创 新 性 产 品 低 成 本 结 构 降 低 单 位 成 本 加 强 预 算 管 理发 展 供 应 商 合 作 缩 短 开 发 周 期开 发 创 新 性 产 品推 销 新 产 品 关键成功因素提高收益 良好的客户 反响 报酬系统与业绩考核的 相关性 员工满意度 理解不同层面的客户需要开发新产品 产品的交叉销售增加客户满意度扩大收入组合 学 习 与 发 展内 部 流 程客 户 财 务 提高技能具有竞争力的本钱技术领先满足需求客户投资保护及时有效的售后效劳产品稳定性客户愿购置高质量、可靠稳定的产品客

30、户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品产品的可持续开展技术的可持续开展公司的可持续开展客户需要及时、有效和高质量的售后效劳华为的关键成功因素追求经济价值增值的机会（增加毛利）降低生产和采购成本在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客的伙伴关系（成为优先供应商）表现优于其他供应商提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性提高销售人员的有效性提高交付能力提高对市场机会的反应灵敏度建立接近顾客的技术能力建立技能，提供一套创意性解决方法打入CATV、汽车和LD市场创建以顾客和目标为核心的团队建立区别不同软件和服务供应的能力财务对XX的股东而言顾客对顾客而言，我们与其他供应商有何不同内部过程我们怎

31、样才能做得更好成长和创新我们怎样才能不断提高和创造价值 体现战略的成功因素角度建立关键成功因素与绩效指标举例企业开展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供给链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创立企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率麦当劳的例子市场定位一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁、源自家庭且有相对廉价

32、的价格等特点店址磷选交通便利、居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户效劳的管理系统效劳选择满足公司要求的特邀经销商产品、效劳规定时间内确定店址新店址的市场份额与预测比照的顾客流量每千份定单的不合格率一年以上供给商流失率新产品所占份额及收入情况 目标 完成定单的周期 X天 新产品按时推出 数量 改进产品组合的利润 产品相对于IFO的百分比10% 改进生产损耗 %物料损失公司战略回忆：20002004年业务机构X战略与战略性成功因素SSF学习与创新Learning & Innovation 改善领导/教导技巧 经理上课的百分

33、比 优秀生产课程的现况 已教授了第一阶段培训 创新 已开发的新产品NPD数量 已登记的质量改进小组QIT的数量公司战略回忆20002004顾客调研#优先供应商合同新产品销售ICSL95%#机构达到单位数PPM零坏点（小时） 取悦顾客 创新产品 相对表现 OEM质量顾客20042003200220012000RONA%流动资金/营运收入（IFO）增值/人工账目 库存运转OEM销售市场占有率平均产品价钱劣质量的代价表现量度 股东价值 增加利润 生产力 减少NOC 在一个地区内的 市场定位 市场定位（低档次） OEM质量战略性成功因素财务记分卡方面业务机构：X每一位员工的培训天数质量改进小组项目的数

34、量新产品开发项目的数量 改进的完整性 改进的参与性 创新产品学习/创新20042003200220012000准点付运%由X供应%索偿/直接OEM供应产品达到PPM零坏点%物料损失%天/里程碑表现量度 商务反应 市场定位（低档次） OEM质量 生产损耗 实施ERP战略性成功因素流程记分卡方面业务机构：Xs Balanced Scoreeard公司战略回忆20002004BGX HKSAR Balanced Scorecard Table View*询问目标%产品对IFO%10%新产品准点推出%X天物料损失%天/里程碑商业反应产品组合产品创造流程命中率完成定单周期生产损耗实施ERP和BSC流程*

35、 =主要表现 推动力依照计划表现I.e.NPD第一阶段培训的进度成熟评核经理上课%品质改善小组的注册数目优秀生产采购技巧领导/教导技巧品质改进小组学习&创新%投诉/付运市场占有率：价值/销售%要求完满-付运%调研：在服务上的排位新产品销售%对质量投诉的数目品牌指数相对表现ICSL顾客满意新产品销售顾客推动力ABCDE目标2000 to 2004RONA%IFO%OEM占有率%HKS百万计库存周转表现管理（KPIs）股东满意利润表现市场定位流动资金战略性成功因素（S.S.F）财务记分卡财务ROI利润收入增长新产品和效劳带来的收入核心产品市场份额增加劳动生产率资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率

36、卓有成效的本钱控制客户价值产品和效劳属性根本属性核心技术有竞争力的价格方便、周到的效劳、值得信赖独到之处更专业、更周到、更个性化的效劳更好的产品品质内部流程创造长期价值开发新业务领域新产品开发：其他新开拓的领域合作伙伴/战略联盟增加客户价值更完整的产品打包方案更良好的客户关系管理流程最正确营运方式良好的内部管理流程高效的营运，以降低本钱、提高效率外部关系有利的竞争地位同政府部门建立良好的关系，学习高素质的员工队伍，并积极肯干领导才能管理才能技术优势核心能力 - 表达公司价值和理想文化模式的行为战略能力客户和客户需求方面为一线员工提供必要信息，以满足客户需求信息由客户反响到产品部门的流程技能和知

37、识在公司内部部门之间的分享知识交流协同员工价值观和行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才员工满意程度文化团结一致的气氛四个方面的战略目标和内在联系建立长期忠诚客户群是战略实施的核心，完善核心流程是战略实施的关键，充分发挥员工能力是战略实施的保证，而业绩持续成长是检验战略实施成败的标准市场销售与贷款收入 市场份额服务过的家庭数量财务收入与 ROE产品收益率收入增长EVA客户满意度客户保有率竞争对手调查抱怨灵活性/竞争性产品上市时间培训活动与技能水平质量质量结果 进度检查服务差错率生产率/单位成本增值 (FTE)新业务费用管理费用时间业务处理时间交货期回电的平均速度放弃率效率/浪费返工原因与结果提

38、高股东收益提高利润率销售收入增长销售创新性产品财务指标举例战略目标绩效目标每股收益(EPS)保持在同行业的前25%销售收入保持稳定的增长速度新产品通过不断推出创新性的新产品在产业中保持保持领先盈利能力成为行业中利润最为丰厚的公司之一每股收益率达到 1.7元销售收入增长达到15%未来24个月中推出的新产品的销售收入达到总销售收入的35%以上利润率达到13%战略目标绩效目标建立良好的品牌形象展示公司在产品质量创新方面的形象按时供货在向客户按时供货方面提高公司的声誉提供客户化服务为客户提供高度个性的服务在关键产品的市场竞争中增加5%的投入有关产品质量和创新性的客户满意度调查结果至少达到4.4分和4.

39、6分在目标市场的客户保有率达到98%及时完工率和发货率达到99%对于客户服务的满意度调查结果达到4.2分建立良好的品牌形象提供客户化服务按时供货客户指标举例低成本结构开发创新性产品缩短开发周期供应商合作降低单位成本至345元5%的预算差异发放新产品低成本结构持续降低单位成本并提高预算控制水平推出新产品以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品单位成本降低到345元(包括仓储费用、材料成本、人工成本、质量成本和办公费用等等)部门预算执行差异在5%以内进入中试阶段的新产品数量达到5个将新产品开发周期缩减到18个月参与新产品开发合作的供应商数量达3家战略目标绩效目标内部流程指标举例培养复合

40、型人才推广信息技术建立以客户为中心的文化战略目标绩效目标能够使用LAN的员工比例达到95%通过网络和信息技术为客户服务人员提供99.5%的客户信息和产品信息所有员工都能够通过为期三天的培训以推行“以客户为中心”的理念战略技能员工掌握率达到20%信息技术 持续不断地通过信息技术的应用获得竞争优势建立以客户为中心的企业文化 在员工中建立一种超越客户期望的工作热情在员工中发展战略技能和核心竞争能力学习指标举例案 例 ： 平 衡 记 分 卡 示 例使命由于我们的顾客喜欢这样的供给者，我们应该是行业的领导者，这就是我们的使命。L公司的战略目标超过需要的效劳顾客满意度持续的改进雇员质量股东支持战略/成功因

41、素 资本报酬 现金流量 工程盈利性 绩效可信度财务 货币价值 竞争价格 自由关系 高绩效职员 创新顾客 标准顾客需要 有效性 质量效劳 平安/损失控制 优越工程管理内部 持续改进 产品与效劳创新 强大劳动力增长案例：XX公司关键成功因素与平衡记分卡指标任务：我们通过提供世界一流效劳使客户成为最棒的“我们特用我们的专业技术使我们在市场中获胜财务目标 实现EVA正值 实现同其他部门协作 提高业绩的可预测性 实现今后3年68%的增长率 把本钱减低到世界一流水准业务过程创新周期 提高对市场的理解 掌握适用未来的专业技术 提出增值方案新市场 改善顾客形象最大限度地留住老客户客户目标 同7080%客户建立

42、增值关系 改善质量和效劳缩所有顾客感到满意 建立多级别关系业务过程经营周期 改善定单和结帐程序 授权会计团体 实现无过失实施和经营 提供杠杆效劳以重塑形象学习与成长目标 对劳动进行技能再培训 创造一种行动气氛 把奖惩制度同业绩挂钩 开发信息资产1、开展周期改善业务开展周期，以实现到1998年75%的收入来自增值伙伴关系和年度收入增长率为15%的目标。2、会计管理/销售大幅的改善销售和促销过程，以实现到1998年销售增长率超过市场增长率2%和利润率增长5个百分点的目标。3、定单和结帐管理开展一个可靠的定单跟踪和结帐过程。它将把利润损失降至1%，把误差率降至1%，把每张定点内的本钱降至50%，并大

43、幅度提高客户满意度。4、员工技能培养员工的技能，使1998年的战略要求全部实现。5、信息资产开发子支持战略需要的客户和业绩资料库案例：XX公司平衡积分卡实例战略方案：大幅度改善销售和促销过程，以实现到销售增长率在国内市场增长率2%和利润增长5个百分点的目标目标 评估手段 指标 行动方案可获利润增长率超过市场增长率多级关系最多保存老客户/开发地区市场找到有利可图的新市场培养促销技能建立客户资料库利润增长率销售额增长率客户调查同目标赞助商接触盈利/亏损比例/销售管道的潜在收入先来的潜在客户惊讶可用的战略性技能百分比了解重要情况的客户百分比比市场增长率高2%3年内利润增长5个百分点到达75%目标领域

44、超过60%提高30%两年内实现翻一番两年内减少50%两年内提高100%两年内提高80%重点小组方案会计渗透方案重要时机的销售支持才靠销售方案促销和形象方案目标促销方案销售技能方案客户资料库销售学习制度可获利率利润增长率销售增长率价格适当关系销售管道收入盈利/亏损比例惊讶先来者客户资料促销技能财务客户内部学习案例：某金融公司岗位KPI指标及权重矩阵图 KPI指标 岗位ABCDEFGHIJ财务指标收入目标达成率152020204010利润目标达成率2020202020投资收益率1010费用预算目标达成率5101040融资额目标达成率30融资成本目标达成率15项目完成额目标达成率50客户、市场指标市

45、场占有率5客户满意度10102010客户保有率105营销计划目标达成率10101555投资组合质量10托管市值及保证金余额目标达成率5交易量目标达成率10税收报告质量10内部营运指标书面的流程和制度所占百分比151020101010文书档案归档率105报告、建议提案质量51055515555投资指令准确及时性10交易执行准确性25交易记录提交及时准确性15流程操作规范性105510101525151010学习成长指标个人培训参加率5555510101055公司、部门培训计划达成率55555员工流失率5员工满意度555555KPI指标 岗位ABCDEFGHIJ财务指标收入目标达成率1520202

46、04010利润目标达成率2020202020投资收益率1010费用预算目标达成率5101040融资额目标达成率30融资成本目标达成率15项目完成额目标达成率50客户、市场指标市场占有率5客户满意度10102010客户保有率105营销计划目标达成率10101555投资组合质量10托管市值及保证金余额目标达成率5交易量目标达成率10税收报告质量10内部营运指标书面的流程和制度所占百分比151020101010文书档案归档率105报告、建议提案质量51055515555投资指令准确及时性10交易执行准确性25交易记录提交及时准确性15流程操作规范性105510101525151010学习成长指标个人

47、培训参加率5555510101055公司、部门培训计划达成率55555员工流失率5员工满意度555555A:副总裁 B:专业参谋部总经理 C：管理参谋 D:投资总监 E:证券投资总经理 F:投资经理 G:交易员H:理财营销经理 I:营业部总经理 J:财务总经理财 务 角 度 提高销售收入 目标合同额、利润额增长 控制营销、研发费用 营销、研发费用行业平 均水平 劳动生产率到达100万/人 年 人 均 销 售 收 入 员工具备战略技能 员工培训课程设置 士气高涨 员工满意度调查(对工作境、 工作内容、授权程度、收入 福 利 等 ) 战略/ 目 标成功因素 指 标 如何把公司指标分解到部门归纳法演

48、绎法销售收入销售毛利费用应收周转库存周转应付周转利润率周转次数投资回报率公司指标 分销业务部门的成功因素： 市场营销 代理维护与开拓 销售签单 合同控制与计算 订货 海外运输 国内库存分配 合同执行 应收控制 应付控制关键成功要素与投资回报树的结合销售收入销售毛利费用应收周转库存周转应付周转利润率周转次数投资回报率市场营销代理维护与开拓销售签单合同控制与计算订货海外运输国内库存分配合同执行对关键要素的进一步量分分解代理维护与开拓代理资信分析代理销售能力分析代理行业覆盖分析区域目标分解目标差距分析市场促销方案市场开拓方案代理数量代理平均销量销售本钱与销售 收比例销量在代理内的 分布状态销售特殊产

49、品的 代理数量促销费用预算市场活动费用预算普通销售费用预算销售收入销售毛利费用应收周转库存周转应付周转利润率周转次数投资回报率市场营销代理维护与开拓销售签单合同控制与计算订货海外运输国内库存分配合同执行根据组织结构落实到部门与人员代理数量代理平均销量销售本钱与销售 收入比例销量在代理内的 分布状态销售特殊产品的 代理数量销售部 产品部K P I 的 选 择 标 准指 标 的 重 要 性即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。需要注意：在不同的市场形势、公司目标和开展阶段，同一指标的重要性可能不同。指 标 的 可 操 作 性即指标必须有明确的

50、定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较指 标 的 敏 感 性即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。指 标 的 职 位 可 控 性即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地鼓励人员完成目标。市场营销策略和市场调研(行业研究)报告及时性和质量部门特殊业务的交易量人均培训课时客户忠诚度:将工行作为首选金融机构的客户%客户回头率/老客户推荐的新客户数部门特殊业务的业务收入/利润个人绩效考核完成率项目计划完成率/验收结果盈利客户增长率中间业务收入关键人才流失率交叉销售客户数客户满意度贷款/存款日均增加额部门员工满意度内部协作满意度新

51、的目标客户增长数原有目标客户保有率部门人均利润研发项目的计划完成率/验收结果新产品的数量新产品的客户数新产品的利润学习与创新市场份额指数客户与市场风险控制类指标各类贷款不良率违规违法件数业务利润内部营运财务角度财务方面关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运/生产部门储运/生产部门生产/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司客户方面提高最终客户满意度最终客户满

52、意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定关键成功因素关键绩效指标主要负责部门内部营运方面提高

53、技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门核心指标一般指标关键成功因素关键绩效指标主要负责部门学习和成长持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源

54、部门核心指标一般指标关键成功因素关键绩效指标主要负责部门指标指标解释标准数据来源权重财务挽回的债务损失衡量在运用法律手段挽回公司在债务方面的经济损失的工作成绩，具体用实际挽回经济损失占计划挽回的经济损失的比率衡量 万元财务30%客户（30%）报告提案的质量衡量在提供法律报告以及日常工作方面的努力， 上级主管评价： 分以上上级5%因合同问题产生的纠纷数量衡量在合同起草、审核方面的成绩，具体用实际产生的合同纠纷数与计划合同产生纠纷数最低限额的差衡量 不超过 件办公室10%法律咨询质量或服务满意度衡量在法律咨询方面的工作质量，具体通过其他部门的满意度衡量 %各部门15%内部（20%）诉讼减少率衡量在

55、减少法律诉讼方面的工作努力，具体用实际诉讼数与允许发生的诉讼数的差额衡量 比上年度少 %（或 件）办公室10%胜诉率衡量在努力维护公司权益方面的努力，具体用胜诉数占总诉讼数的比例衡量 %办公室10%学习发展（20%）培训时间衡量个人在完成个人培训计划方面的努力，用实际接受培训时间与计划完成培训时间的比例衡量 课时人力资源部10%创新目标达成率衡量在业务、制度、管理方面的创新努力，用上级主观评价的方式进行衡量 上级主管评价： %以上办公室10%行为、能力改善目标达成率衡量个人在核心行为、能力方面的改善努力，用上级主观评价的方式进行衡量 上级主管评价： %以上上级律师部门平衡记分卡平衡什么财务流程

56、学习成长内部财务流程学习成长外部利润市场占有率应收账款员工提案的次数成果新产品开发投资员工训练信息员工士气顾客满意度动因利润员工流动率顾客抱怨次数定量顾客满意度员工满意度定性利润营业收入短期目标顾客满意度员工训练的成本与次数长期目标财 务 指 标 雷 达 图财 务 指 标 雷 达 图财务指标分类一 导向性成 长 导 向销售收入及增长率附加价值及增长率利润增长率收 益 导 向投资收益率销售利润率效 率 导 向劳动生产率存货周转率财 务 安 全 导 向资产负债率应收帐款平均回收期收益性偿债性1 总资产利润率 = 净利润总资产= 净利润销售收入 销售收入总资产 = 销售利润率 总资产周转率2净资产利

57、润率 = 净利润净资产3销售利润率 = 净利润总资产 4资产负债比 = 总负债总资产5流动比率 = 流动资产流动负债 6速动比率 =流动资产 存货流动负债7存货周转率 =产品销售本钱平均存货8应收账款回收期 =应收账款平均余额销售收入 360天9总资产周转率 =销售收入总资产11人均附加值 =纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧平均职工人数10人均销售收入 = 销售收入平均职工人数12销售收入增长率 =本期销售收入 上期销售收入上期销售收入13利润增长率 =本期净利润 上期净利润上期净利润 效率性 成长性主要比例Ratios和用途一、资金流动力评估，例如：生意上可动用的资金a流动比例 流动资

58、产 The Current Ration 流动负债b液酸测试比例 液体资产现金+可兑现票据+应收账 (The Acid Test Ratio) 流动负债c库存周围 每年销售 平均库存 Stockturn 平均库存 每年销售d应收账 应收账 销售e应付账 应付账 销售=或者 X 12= X 12 X 12主要比例Ratios和用途二、营利能力 净利润Net Profit 投资回报ROI 总投资Capital Employed 或者 除税后净利润Net Profit after Tax 总净资产Total net assets 毛利 毛利 销售 纯利 纯利 销售 对股当的分派利润 每股营利EPS

59、总股数 每股价格价格/营利P/E EPS= 净利润 Net profit 客户满意度 Customer satisfaction 有形资产回报 Return on assets(ROA) 总销售 Total sales 净现金流 Net Cash flow 利润增长 Profit growth 市场占有率 Market Share 质 Quality Improvement 市场 Price /Earnings ratio 资产规模 Asset size 资产增长 Asset growth 股东权益回报 Return on equity(ROE) 销售回报 Return on sales 市场

60、占有率增加 Market share growth 股东回报率 Shareholder rate of return 每股回报 Earnings per share (EPS) 股票价格增长 Increase in share price 单位价格，Unit Price 数量增加，Unit Sales 销售增长率，Sales Growth Rate 销售预测准确程度，Reliability of Sales Forecast 毛利率，Gross Margin 工程收益,Project profitability 息税前利润，Income From Operation (IFO) 资产回报率，R