日月光知识管理案例 (2)ppt课件

1、日月光知識管理案例分享知識管理學院 流程管理進階課程Rev.: I; 10/06/2002WorkShop 時間: 3 小時*周龍鴻 LH Chou (roger)雙子座 O 型個性積極, 熱忱, 樂觀, 樂於分享電話: 07-361-7131 分機: 3429現職 日月光半導體 知識管理中心 部經理學歷 成大機械系81系級/ 成大 EMBA 90座右銘: 战略決定成敗、管理決定盈虧知識管理 講員簡介 擔任日月光內部講師之課程訓練科目上課對象*1.解決問題的八步驟 WorkShop工程師/主任/經副理*2.品管改善歷程 WorkShop工程師/專案/主任*3.新 QC7 手法 WorkShop

2、工程師/專案/主任*4.英特爾 統計軟體 WorkShop工程師/專案/主任*5.價值工學VA/VE WorkShop工程師/主任/ 經副理*6.專業電子簡報 WorkShop公司正式內部講師其它相關課程: *QC7 手法/ 改善行動報告/ 良率管理/ 製造需求管理/ 客戶需求管理/ Intel 統計課程/ 系統工程師系列課程備註:“*為 日月光學歷課程,排序按照學習者的教學評價 其它外部分享主題分享主題分享對象1.企業知識管理導入與實踐中國生產力/ 交大管科所/成大國企所/ 工研院全國知識管理高峰會2.流程管理與文件管理應用實務高雄中國生產力/ 台中中國生產力3.知識社群經營實務台南中國生產

3、力4.星座與人格分析義守大學企管系5.時間管理日月光集團ERP課程/ 中鋼6.情緒管理日月光集團ERP課程7.團隊創意思考方法日月光集團子公司/ 聯電8.如何講笑話笑話冠軍比賽第一名/ 扶輪社專題備註:排序按照學習者的教學評價您可以回信給講師, 假设:1.您認為此教材內容有任何疑義或建議2.您在此領域有實際上所遇到的問題3.您有更好的範本或案例想要納入此教材4.您擁有有趣的小品或笑話想寄給 roger5.您想要参与 roger 每週筆記分享群組 歡迎您回信給 roger日月光知識管理案例 (3 hr 課程)一.如何找出企業所需求的知識 (20 min)三.整合組織學習與知識管理 (30 min

4、)四.知識的再應用: 訓練,解決問題,研發,滿足客戶需求 (30 min)五.知識管理推動步驟及實務 (30 min)六.WorkShop: 企業知識系統推動模擬實作 (50 min)積體電路設計晶圓製造晶圓測試IC 封裝IC 測試物流運輸典型廠商威盛揚智矽統台積電聯電世界先進福雷飛利浦日月光矽品飛利浦福雷飛利浦半導體產業供應鏈企業知識管理推動實務架構圖知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖ACPD知識分享,傳承及改善機制企業战略與競爭力管理制度企業知識需求分析組織學習促動(1)*備註: Plan 企劃, Do 實施, Check 查核, Action 再對策(2)(3)

5、(4)(5)(6)*知識管理根本觀念引導 910319759940689296207971833567084884126459072723553616563288631539115144280452769543314787607210024808529256989501890027057174513535842145494092101374934062638784105336577624622748693617381973066829810*請問, 這個遊戲告訴我們什麼?資料資訊知識智慧透過行動與應用來創造價值產生有效行動所需的才干產生有效行動的資料定量顯示事實知識的金字塔製造現場的良率數據U

6、CLCLLCL作業批資訊:良率平均值資訊: 現場異常點需提出異常改善資訊與知識可供下一次發生時的參考,或不再重覆犯錯, 此即為知識的累積不良品比率什麼是知識管理?知識管理是指組織內成員透過獲取,分享及運用知識,以提高作業效率或者是競爭力, 來達成組織的目標 (商業利益) 的活動知識管理不止提昇組織的競爭力, 同時也建立起企業知識分享文化, 促動組織的學習知識管理的目的經驗的傳承縮短新人訓練或轉調人員的學習曲線降低重覆犯錯的機率提昇企業內部解決問題的才干加快產出及研發速度保管並發展企業中心才干高 應變力 低時間積極進行知識管理的企業未做任何因應措施的企業差距定性效果定量效果增快速度降低本钱提升產

7、品品質、服務品質減少時間添加利潤知識管理的效果做KM如做運動普通, 今明天沒有差別, 但是幾年下來就會有很大的差異知識管理胜利案例與效益創新型企業標竿企業的知識管理战略InformalFormal顯性隱性Culture ChangeCollection/CodificationConnection/Personalization學習型企業GEXeroxAATSMCHPNokia3MDell知識社群的運作方式知識管理的探討主題知識存在型態管理導向型企業1,2.如何找出企業所需求的知識知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖ACPD知識分享,傳承及改善機制企業战略與競爭力管理制

8、度企業知識需求分析組織學習促動(1)(2)(3)(4)(5)(6)日月光知識管理战略三步曲1.基礎的專業才干(訓練體系)2.解決問題的才干(战略工具)3.快速創造的才干(研發才干)知識基礎的累積(縮短學習曲線)中心才干的累積(縮短研發週期)*備註: 截至2002年四月份第1,2項已經建構完成 80% 以上, 下半年將著手第 3 項.教材1教材2教材3教材4教材教材1教材2教材3教材4教材教材1教材2教材3教材4教材知識管理從關注知識開始D/AW/BMoldingD/T教材1教材2教材3教材4教材子教材1子教材2子教材3子教材4子教材5子教材封裝廠專業知識UCLCLLCL作業批資訊:良率平均值資

9、訊: 現場異常點需提出異常改善知識管理文件如何切入可供下一次發生時的參考,或不再重覆犯錯, 此即為知識的累積不良品比率生產穩定及技術精進導向日月光知識管理活動整合圖異常處理報告專案結案報告工程失敗方式分析指引專案管理 & 知識管理範疇知識社群(知識分享)訓練體系(專業教材的建立)社群的連結知識累積指標查核並結合考績開始高階主管組Team投票表決之(建議运用 AHP 決策法)由產出列出產業的胜利致勝關鍵要素導出公司的中心競爭才干及需求知識分析公司主要利潤流入的中心產品*中心才干分析步驟意示圖產出Quality品質領先的製程技術能力製程創新的能力產品良率控制能力Cost成本規模經濟能力全面成本控制

10、能力Delivery效率交貨穩定度的控制能力製造週期縮短能力New Product Development新產品開發產品開發與規劃技術研發能力廠商技術合作關係的掌握狀況核心產品產出品質領先的製程技術能力V成本規模經濟能力V效率製造週期縮短能力V新產品開發產品開發與規劃V技術研發能力V核心產品分佈部門發展知識產出成本規模經濟能力2製造工程效率製造週期縮短能力1研發製造新產品開發技術研發能力3研發工程如何找出企業所需求的知識部門任务程序分析部門任务內容盤點任务知識需求分析企業知識分類界定知識運用範圍職位分析任务分析介業所需知識品管手法行銷知識製程知識機台知識機台知識品管手法企業的需求知識與職務技艺

11、結合產品知識製程知識機台知識業務研發工程師維修工程師品管手法產品知識品管手法產品知識產品知識行銷知識知識1.柏拉圖2.魚骨圖3.控制圖4.層別法5.檢查表6.直方圖7.散佈圖企業需求知識分類單元產業胜利關鍵要素如何由企業中心才干建立企業的知識地圖找出公司中心產品產品背後隱含才干才干分佈在各部門才干對應到那些知識製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖建構企業知識地圖的重要概念知識地圖的目的是為求“發展企業中心才干, 並非為了“管理企業的才干不是一切企業的知識都是要由企業內部來發展, 很多知識是可以在外部找得到的, 直接購買或者由外部訓練而获得知識地圖可以告訴企業, 中心才干的知識分佈情

12、況如何, 如: 每一類知識有多少文件? 其品質如何? 企業由此知識地圖對其中心才干的知識掌握可以一目瞭然4.企業知識地圖設定實作 3.整合組織學習與知識管理知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖ACPD知識分享,傳承及改善機制企業战略與競爭力管理制度企業知識需求分析組織學習促動(1)(2)(3)(4)(5)(6)十倍速時代的學習競速當別人還沒想到時,他已想到,當別人已經想到時,他已經在做,當別人在做時,他已經做得不錯,當別人做得不錯時,他已做到最好,當別人做得跟他一樣好時,他已換跑道在做.摘自 嚴守仁 如何做好知識管理心智方式:意識,思維,價值觀標準定義目標設定細項層別改

13、善事項A PC D單環路學習雙環路學習Do the Things Right(Personnel)Do the Right Things(Managers)企業願景使命企業战略任務專案缺乏整合運作*這個圖是學習型組織的基礎叫做 Double Close Loop Learning 雙環路學習圖. 在1980年代由管理學家阿吉瑞斯與熊恩Argyris & Schon, 1978共同發展.這個管理觀念可以說是九十年代彼得聖吉Peter Senge所提出的學習型組織理念的基礎之一。1.首先大家看到的是改善事項, 當執行確立後, 員工即開始做事情, 用 PDCA 的程序, 把事情做對了. 這就是我們耳

14、熟能詳的 “Do the Things Right!. 但是這種做法應該是在規劃完好以後在執行面的做法.2.在執行面任务有沒有重覆呢? 有沒有依循著由上而下的分工展開呢? 有沒有產出指標來衡量效果呢? 所以在這裡就出現了“標準的定義, 這包含了跨部門的功能整合及運作, 也就是大家所熟习的管理體系圖. 那麼誰要來定義這一塊呢? 當然是 Do the Right Things 的人= 經理人 或 跨部門運作小組的 Leader. 經理人應該清楚目標的計算基準及所要求的目標是多少, 如目標是良率 99.90%, 經理人 對良率的計算公式及計算基準須瞭假设指掌, 並能對組內說明.接下來的是最重要的任务

15、.有了目標的設定後,假设直接到改善項目, 這是目標管理最大的缺失,也是我們展開各任务的最大盲點. 正確的做法應該是經理人透過過程的數據做資料解析, 應用層別夠細的柏拉圖等分析工具, 以 80/20法則, 把改善項目放在最大的效益任务上, 而且需求能確認效果. 此即細項層別的意義,不呵斥任何的資源的浪費.否則就如台語俗諺: “散彈打鳥, 看到黑影就打槍 所謂的單環路學習就是當改善項目的經驗可以回饋到標準的定義. 這個單環路可以偵測出錯誤並矯正錯誤。3.設定標準的經理人觀念對不對, 是受著他們的即有的心智方式的影響(心智方式就是組織即有的價值觀及胜利方式.) 到最後運作結果應該回饋到他們的心智方式

16、. 或者要有新的觀念 Input 才行. 這就是所謂的 Double Close Loop Learning 雙環路學習, 這個 Double Loop 可以更進一步指出當錯誤被偵測出來後，矯正錯誤的行動涉及組織內在規範、政策甚至主要目標的改善. 4.到最後這些新的觀念會匯集到公司的推行战略方針上, 再展開到我們的設計標準. 如此生生循環不息.*時間企業績效企業的战略轉折點摘自 嚴守仁 企業生命力的知識管理組織學習與知識管理知識管理不止提昇組織的競爭力, 同時也建立起企業知識分享文化, 促動組織的學習.知識是沒有辦法被制度創造的, 但卻可以因為制度的支持而產生; 即制度是可以幫員工拿掉一些創造

17、的障礙. 如: 3M 員工擁有 15% 自主時間, 可以激發員工的創造力. 感謝 台北中國生產力 劉兆岩 提供ERP*企業分享實務的做法成立正式知識社群跨廠(部門)技術委員會知識分享 (Best Practice) 競賽成立非正式的知識社群讀書會主題式實務社群 (如: 知識管理研討社群)BKM sharing flow活動方式一.主題研討(定期,每月24次)由BKM各小組依主題選定原則遴選適當題目作研討主題。每次題目EMR ,QC-story,RADS, OJT等範例資料庫與其他主題Review Update 。各小組由代表人或專案負責人發表。預排半年度研討主題。二.專題演講(不定期,每月1次

18、)邀請機台廠商/资料供應商/外部專家作科技專題演講。三.聚會與季產出Meeting: regular at 5pm6:30pm.Quarter output indicatorsPKG design rule/Material BOM ruleKM self-management document updates.Patent application聞名全國的新竹希望園區, 園主嚴守仁為竹科高科技公司培養了無數的知識管理推廣菁英, 對社會貢獻良多.如今由中國生產力所主導的南部希望園區目前尚在籌備階段, 假设是您對企業培養知識管理推廣人員或自我成長系列課程有興趣的話, 歡迎您與我們連絡 園區一切

19、活動皆為公益性質.已在南部於2002/06/01於日月光正式成立;社員達78人. 目前已開始運作4.知識管理推動步驟及實務知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖ACPD知識分享,傳承及改善機制企業战略與競爭力管理制度企業知識需求分析組織學習促動(1)*備註: Plan 企劃, Do 實施, Check 查核, Action 再對策(2)(3)(4)(5)(6)推動內部知識不是一蹴可及的內部的知識管理絕對不是一夕間可以呵斥的, 也不是由上而下即可達成目標的就算工程師本身願意分享所學, 但是本身並無知識創造的才干, 也是徒然例如: 教工程師解決問題前, 要教他們解決問題的步驟

20、, 但是在教他們解決問題的步驟之前, 他們需求學會常用的品管手法, 如 QC7 手法. 教會了之後還要有一段時間方能熟練, 應用到實務. 最後才干有系統地創造知識.時間強知識工具知識創造及應用才干弱早期晚期工程師知識創造及應用的基礎基礎專業課程品管七工具解決問題的步驟 (異常事件處理程序)新品管七工具價值工學 (降低本钱工具)知識管理是由眾多文件體系所組成的知識文件平台生產異常事件的處理文件客戶反應的品質問題文件產品開發的文件.知識文件的體系*推動知識文件經驗談客戶埋怨的知識文件累積現場異常處理程序文件推行工程師在職訓練教材庫的建立促進對知識管理效果的手段與架構獎勵加速誘因給予促進促動使之持續

21、績效發展規劃100隻猴子的故事在日本某一群島上,有一群猴子每天吃著沾滿泥土的果子. 做研讨的人員於是教其中一隻猴子到溪水邊洗果子, 猴子發現果子變好吃了第二天再教第二隻猴子,第三天教第三隻.當教到第15隻猴子時,其它的猴子起而效仿之. 久而久之100隻的猴子全部都學會如何洗果子了推動知識管理實務技巧不要特别去強調KM或中心技術, 僅要讓各部門了解 KM 很重要就足夠了高階主管的支持很重要, 特別是在正式場合的 Announce, 會讓推行 KM的人減少很多阻力做 KM 的順序應該是先挑選最重要的部門, 再來跨部門. 跨部門更需求高階主管的支持及不斷地要求由最高價值的文件來著手, 如客戶埋怨處理

22、經驗的累積做 KM , 知識分享的實踐比華麗的系統更加重要推動知識管理實務技巧善用部門的競爭技巧, 可以將第一個做出來的部門做出來的效果供其它部門參考之. 當其它部門覺得效果良好時, 他們自然會對推行 KM 的人主動提出 KM 的需求在客戶的滿意度指標方面可以把改善前及改善後的定性及定量指標列出來, 供各部門及高階主管參考KM 的效果不是短期可見, 故要善加利用运用部門的口碑. 有好的口碑, KM 才干再接再勵.推動企業知識管理常見瓶頸老闆不支持知識管理大家不知道什麼是知識管理知識管理與企業的商業利益無明顯關係知識管理的績效指標要如何挑選企業文化要如何促動市場價值財務資本(有形)智慧資本(無形

23、)1.人力資本(員工)結構資本(組織)組織資本(內部)2.流程資本(現在)3.創新資本(本來)4.顧客資本(外部)Scandia AFS公司的企業市場價值架構 資料來源: Scandia Navigator Model知識管理的績效指標高科技產業智能資本管理之指標分項流程資本創新資本:企業常用 KPI人力資本關係資本:企業常用 KPI5,6.知識再應用: 訓練,解決問題,研發,滿足客戶需求知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖ACPD知識分享,傳承及改善機制企業战略與競爭力管理制度企業知識需求分析組織學習促動(1)*備註: Plan 企劃, Do 實施, Check 查核

24、, Action 再對策(2)(3)(4)(5)(6)知識文件的再利用*備註: Plan 企劃, Do 實施, Check 查核, Action 再對策知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識1.知識的建立ACPD2.知識的搜集3.知識應用的流程化: 知識系統本身一定要跟企業 的日常管理活動結合, 否則會淪於為建立知識系 統而建立知識系統的窠臼4.知識的再利用: 知識的再利用必需求有記錄可查 , 以做為獎勵或懲罰的依據5.知識的改善: 每一個知識利用循環要有可以對原 有知識有回饋的管道,如此才干站在巨人的肩膀上6.知識系統的回饋日月光將知識再利用建構在1.新人訓練時閱讀廠內訓練文件

25、. 訓練結束後需產出一份文件, Case Study 或教材Update建議2.廠內發生異常事件, 需產出異常事件處理的文件, 此文件由一样站別的人員在知識分享會議上共同分享, 假设是類似案件再發, 則會有權責問題3.廠內降低本钱的技術累積成一技術設計指引, 供日後研發新產品參考推動知識文件經驗談客戶埋怨的知識文件累積現場異常處理程序文件推行工程師在職訓練教材庫的建立知識管理制度的建立與支持一.文件再利用的過程是無法透過資訊系統來管理的, 需求同時透過公司的日常管理及訓練制度來搭配. 二.知識文件在應用時所定義的權責問題.1.當異案案件發生時, 未有此案件的分類, 為經理人設計文件分類不夠詳實的責任; 2.過去有類似的案件, 但工程師未閱讀, 則屬於主任的紀律要求的責任; 3.過去有類似的案件, 工程師有閱讀, 但依然發生, 則屬於工程師的責任. 知識文件產出及再利用列為日常活動管理機制的定義管理機制是制度的設計, 讓執行者一定要做這件事情, 假设是獎勵能够要花費資源, 假设是考核則花費資源比較少管理機制是檢核控制點(成果論成敗), 要求執行者一定要做這件事情,否則即被企業評定為失敗在未促動組織文化前, 是不能一開始就运用管理機制. 否是只會浪費資源或引起員工反