业务流程再造(BPR)高级经理人培训讲义ppt课件

1、XX管理咨询公司 系列高级管理课程业务流程重组BPRBPR：Business Process Reengineering1.北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处置ERP系统运用的启示2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，任务效率低下方案裁员20%，最后不超越400人BPR再从经典案例谈起2.采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款BPR再从经典案例谈起3.采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票BPR再从经典案例谈起启示：IT支持业务集成4.业务流程重组后的ERP运用效果过去：应付帐款部门员工500多

2、人，方案裁员20%。如今：应付帐款部门员工125人，实践裁员75%。BPR再从经典案例谈起5.集中专家力量，获得分工效益易引入专门领域最新思想专业化开展，易促进专门领域最正确运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择“科层制管理曾经拥有的优点6.以产品导向转变为以“客户导向市场“竞争变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化不断加速 在Internet技术推进下，人类社会正从“工业经济时代进入到“电子商务时代时代开展对科层制管理提出挑战7.面向新经济时代：客户、竞争、变化供应商研发采购制造车间销售分销客户新经济时代的特点：客户需求呈现个性化特征过剩经济中的库存是企业运营的最大风险快速呼应才干留住客

3、户对传统管理的挑战是什么?新经济时代的特点8. 总体处理方案根据咨询对企业管理的阅历，结合对企业变革需求的了解，提出如下的总体思绪：信息化建立ERP CRM / SCM EIP管理的变革流程体系组织岗位体系绩效体系战略目的变革的管理紧迫感 / 指点 / 参与 / 培训 / 沟通 / 鼓励9. “业务流程重组就是对企业的业务流程Process)进展根本性Fundamental)再思索和彻底性Radical再设计，从而获得在本钱、质量、效力和速度等方面业绩的戏剧性Dramatic改善。BPR的定义什么是管理理念？10. 优良的流程运营需求有优良的流程管理 企业的胜利来自于优良的流程运营； 给顾客发

4、明价值的是企业的流程； 企业的使命是为顾客发明价值；BPR：从流程层面切入11.继续流程优化博得耐久竞争优势 许多胜利的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求杰出流程和在现有的流程中做得最好是博得耐久竞争优势的关键。经过不断开展完善优秀的业务流程坚持企业的竞争优势。努力于杰出流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于杰出的流程。在21世纪，继续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。 麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特瑟罗教授12.BPR 的关键要素驱动力企业战略流程远景顾客需求目的绩效产生戏剧性改善改造对象流程主要义务根本反省

5、系统设计 实施改良IT技术组织管理BPR概念的提出13.战略流程Strategic Processes运作流程Operational Processes支持流程Enabling Processes宏观流程划分中心业务流程识别14.BPR关注的是什么？1、为实现某个目的的一系列活动-流程2、流程的根本组成单元是活动3、业务活动可以分为： 增值性 非增值性相对于环境和条件相对于整个企业供应链相对于管理要求15.去除非增值作业丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时辰都有85%的工人没有做任务:5%的人看不出来是在任务25%的人正在等待着什么30%的人正在为添加库存而任务25%的人正在按照低效的规范或方

6、法任务16.面对挑战的应战战略BPR与ERP的结合 一个转变工业经济时代-知识经济时代ERP BPR两种途径IT黑洞 变革的反弹两种阻力一个结合17.为什么ERP工程要实施BPR？ERP系统本身就必然导致流程变化自动地进展流程优化会显著加强ERP的实施效果ERP带来的变革必需经过相关管理措施去保证落实ERP的深层次运用本质上是管理理念、管理方式、企业文化的变革18.软件包驱动的业务流程重组19.在软件包实施环境下，业务流程重组必需防止实施队伍简单地铺一条牛路20.在实施前，进展业务流程重组并自创先进实际阅历可以大大减少流程的复杂性21.首要任务：系统地反思强调思索与继续改善的哲理每个人应思索本

7、人在做什么？思索本人为什么要做这项任务？/增值性做任何任务都有一个流程？当前任务流程存不存在问题？/效率性我们应该怎样做最有效率？我们的做法能否到达目的整体最优？去除不增值、冗余、无效率的环节22.为什么流程存在问题？市场环境变化，流程不能顺应企业战略和开展阶段变化，流程不能支持面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下流程受人为要素影响多，管理不规范手工管理手段制约了流程的效率23. 管理实际的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果SCM，TQM等。 BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题BPR也是一种管理实际，同样有本人的方法、技术和工具BPR是一套管理变革的实际、方法、技术和

8、工具24.两种方法：各有特点渐进改良法Systematic redesign)：分析了解现有流程，在现有流程根底上进展改良并建立新流程；全新设计法Clean sheet approach：从根本上重新思索产品或效力的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。BPR与BPI25.信息技术流程 管理变革目的业务流程改良自动化传统的IT 方法传统的顾问方法基于优化目的流程的实施继续的改良以管理为导向的方法BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比26.BPR/ERP的结合BPR顾问需了解ERP设计思想和流程；业务流程要兼顾管理方式的改良和IT支撑的有效；ERP中实现的是目的流程，而不是现状流程；BRP/ER

9、P的有效结合是保证工程实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手任务业的模拟，脱离了ERP的BPR难以真正运转。BPR诊断 优化设计切换ERP 处理方案设计ERP规范功能可以实现的流程经过改良ERP可以实现的流程ERP不能够实现的流程ERP规范功能经过二次开发实现手工处置BPR流程处置实施27.流程改良所引发的一系列变革1、流程改良的表现方式：活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件2、岗位职责和绩效体系的调整3、由岗位相关性进展组织职能调整4、IT支撑与制度保证28.BPR对组织机构的影响：是流程决议了组织，而不是组织决议了流程组织应明确流程责任人29.BPR：在业务流程重

10、新设计的根底上建立面向“流程管理的“扁平化组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位从科层制到扁平化30.BPR对IT运用的影响：流程选择功能，功能支撑流程流程设计与ERP的关系BPR决议要做什么，ERP关注如何实现；但在进展流程设计时要思索ERP的可实现性及其实现方式31.我们眼中所见的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。我们看见了包装盒上的完好图画也就是未来拼成的样子，我们在思索如何才干把这些拼板一一凑起来。BPR与其他管理实际的关系32.BPR与其他管理实际的关系1、企业的开展需求多种管理实际的综合实际2、BPR和其他许多管理实际在本质上不矛盾3、例如： ISO9

11、000质量体系与BPR ，优化与规范的交叉、继续进展，台阶式提升33.BPR 如何付诸实现？方法技 术工 具医生如何看病？先诊断，再开处方，继续察看治疗效果针灸；食补；化疗；中草药；听诊器BPR25种；72种；102种34.BPR工程实施方法谷华等BPR实施方法研讨成果BPR生命周期六个阶段Envision提出愿景Initiate启动Diagnose诊断Redesign流程设计Reconstruct组织重构Evaluate评价35.BPR工程实施方法Making it happenPinpointproblemsDefining performance requirementsIdentify

12、ing processesDeveloping a visionMakinsey&companyimplementationredesignfocusingmobilizationHammer&companyrealizeLaunchtransitiondesignmobilizefocusCSC indexStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法来源36.BPR工程实施方法Continuous improvementMeasurements.feedba

13、ck,and actionStreamlining the processUnderstanding the process characteristicsOrganize for improvementBusiness process improvementTransformation(convert/execute)Solution:technical designSolution:social designvisionpreparationPreparationidentificationCateway Stage6evaluateStage5reconstructStage4redes

14、ignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法来源37.BPR工程实施方法国外研讨成果各家公司实施方法咨询公司的实施阅历推出可操作性的实施方法与步骤38.BPR工程实施方法总体规划工程启动流程描画及诊断分析流程设计配套管理设计新旧体系转换工程总结继续改良39.BPR工程实施方法阶段活动s1总体规划s1A1得到管理层支持与委托s1A2了解企业战略目的、内部需求、IT建立s1A3确定工程目的、范围s1A4确定工程组成员s2A1工程启动大会s2工程启动s2A2内部BPR理念培训s3流程描画与诊断分析s3A1了解现状描画现有流程s3A2分析现有流程BP

15、R工程实施阶段划分s1A4工程预算和方案s3A3问题归集s3A4诊断报告40.BPR工程实施方法阶段活动s4流程设计s4A1建立目的总图s4A2确认关键流程s4A3明晰改良方向、流程优化设计s4A4IS设计和功能需求s5A1配套辅助信息的搜集与整理s5配套方案设计s5A2职能调整方案s5A3配套方案设计s2A4IS处理方案的设计s6转换s6A1组织调整s6A2IS系统实施s7工程总结s7A1工程效果评价s7A2工程总结s4A4配套辅助信息初步构成s6A2配套方案的完成s6A4运用者培训s6A4流程正式切换41.BPR工程管理BPR工程是一项非常复杂的任务。 工程管理是BPR胜利的一个重要要素。

16、要关注方案管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等。 42.BPR实施道路模拟时间进展工程组成立43.道路模拟第1步：工程组的成立建立工程指点小组建立工程推进小组建立工程任务小组选定各组组长选定各组中心人员44.工程组织工程指挥部由工程双方高层指点担任，担任监控工程进展和指点工程方向。指点小组由咨询公司高层指点参与指点小组由客户公司高层指点参与工程质量控制专家小组由咨询的管理专家、BPR专家、工程管理专家和客户的有关指点和专家组成，对工程的关键控制点、阶段和最终成果进展控制和评价工程推进小组由双方的工程经理和各工程小组组长和重要成员组成流程改良小组主要由咨询公司咨询顾问、企业未来流程继续

17、改良人员构成工程职能小组主要由客户公司各个职能部门指点和业务骨干组成咨询工程经理：工程组成员：管理咨询顾问软件产品咨询顾问其他咨询顾问技术支持咨询顾问质量控制专家：两个工程组的成员应该是角色对应的关系，以结合小组方式/专题小组方式开展任务，咨询顾问经过多种方式对客户的参与工程人员进展知识转移客户公司工程经理：工程组成员：质量控制专家：45.三类方案 二级滚动阶段方案第一阶段义务方案第二阶段义务方案第*阶段义务方案第一周任务日程第二周任务日程第*周任务日程46.BPR实施道路模拟时间进展工程组成立理念培训47.理念培训工程启动前后中高层、工程组思想与认识的问题生动、透彻道路模拟:理念培训48.企

18、业BPR与ERP实施中的三次培训理念培训工程启动前后中高层、工程组思想与认识的问题生动、透彻模块培训ERP实施处理方案前工程小组、业务骨干ERP的知识转移投入、自动操作培训ERP实施处理方案后操作者界面和功能传帮带、人才梯队49.BPR实施道路模拟时间进展工程组成立理念培训业务流程描画50.业务流程描画的意义：BPR任务的开场流程描画是了解企业现状的重要方式改良的起点，为问题识别与诊断提供了根据企业内部继续改良队伍的构成过程道路模拟第3步:业务流程描画51.进展多渠道信息的匹配分析 设计调研问卷 收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体情况 建 立 流 程 图填写调研问卷对 高层指点和主要

19、部门 进 行 访 谈问题识别与诊断分析业务流程描画的步骤52.流程描画的技巧 在流程中突现问题点 -部门内、外之间的衔接 -任务繁琐、反复 -本钱高、效率低、时间长 -义务转手次数多 -单据理清流程层次同一层次流程图之间的关联53.BPR实施道路模拟时间进展工程组成立理念培训业务流程描画目的业务流程设计54.管理流程运营流程：业务流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 方案 调度 车间 质检 废品 分销 配送 效力战略流程流程分类与特性55.管理效率性/费用控制决策方向性/资源配置运营增值性/收入增长/本钱控制企业管理根本模型流程

20、分类与特性56.道路模拟:目的业务流程设计目的业务流程设计的根本方法：ESIA 去除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate57.去除 删除无附加价值的步骤。过 度 控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间 反 复 检 验部 门 协 调 58.简化一切过于复杂的环节。表 格 程 序 沟 通 渠 道 简化59. 整合 集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过 程 职 责 部 门 客 户 供 应 商 60.自动化运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转 ， 提 高 流 程运 行 质 量 ： 数 据 收 集 数 据 传 输 数 据 分 析 IT技术

21、是流程创新的重要手段61.BPR实施道路模拟时间进展工程组成立理念培训业务流程描画目的业务流程设计岗位设置与组织职能调整62.企业系统钻石图业务流程价值观与信仰任务与组织构造管理与评价规范63.1、优化构成目的业务流程2、客观设置流程中的岗位3、定义岗位的职责与组织机构职能4、建立考评岗位任务情况的绩效目的体系道路模拟:岗位设置与职能调整64.管理流程运营流程：业务流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 方案 调度 车间 质检 废品 分销 配送 效力战略流程层次化原那么65.绩效管理：BPR的重要关注环节现状：绩效管理的两大缺乏：

22、体系缺陷：不能将员工的努力与组织目的联络起来，偏重财务目的，难以实现绩效管理的战略目的手段缺陷：绩效信息的时效性、一致性、客观性缺乏，重评价轻管理 66.建立绩效体系BPR处理体系缺陷 组织绩效流程绩效岗位绩效企业整体绩效各业务流程的绩效详细岗位的绩效相互关系部门绩效各业务部门的绩效67.总经理副总经理1副总经理2副总经理3部门经理1部门经理2部门经理3部门经理4部门经理5部门经理6流程4流程1流程3流程2流程的建立、运转、继续优化需求管理，好像部门和岗位的业绩需求考核一样，流程的优化、业绩也需求有人担任流程责任人。在部门中完成，责任人部门经理贯穿多个部门，责任人主要环节主管副总贯穿多于一个部

23、门，责任人主要环节部门经理贯穿多于一个部门，责任人主管副总68.协调集权与分权，控制与效率的矛盾ERP处理手段缺陷 高层管理团队企业管理绩效监控系统69.1、理顺和优化了业务处置流程人机一致2、客观设置了流程中的岗位3、明晰描画了各岗位的职责4、建立了考评岗位任务情况的目的体系从BPR到流程管理70.BPR实施道路模拟时间进展工程组成立理念培训业务流程描画目的业务流程设计岗位设置与组织职能调整继续改良71.企业本人的流程改良小组业务流程、岗位定义、部门定义、考核目的、管理制度的及时维护道路模拟:继续改良72.价值观与管理理念直接影响流程成败除非员工置信，准确满足客户需求非常重要，否那么企业再精

24、心设计销售订单流程，还是无法到达迅速正确交货的目的。73.BPR与ERP结合运用的难点工程管理难度增大，可以自创的阅历相对缺乏企业理念缺乏，短少变革的决心、投入和气氛短少兼备BPR与ERP阅历的专业人才和团队 74.BPR胜利要点高 层 管 理 的 决 心 及 亲 自 推 动 清 晰 的 发 展 远 景 及 战 略 目 标明 确 的 项 目 目 标 适 当 的 培 训 与 辅 导 客 户 团 队 的 参 与 意 识妥 善 的 沟 通 渠 道顾问与客户、客户内部 75.风险防备：有效的变革管理为了抑制阻力，降低风险，客户可以自创咨询公司变革管理(Change Management)的系统性方法，对变革过程进展有效的管理，推发动工观念和行为的转变。变革管理指点支持考核培训员