目标管理-管理者应该掌握的管理工具(1)ppt课件

1、目的管理管理者应该掌握的管理工具 从前有一个年轻的伐木工人，他给本人定了一个明确的目的，就是每天要砍十棵树，第一天他任务了八个小时，砍了十棵树，到第二天，他用了八个小时只砍了九棵树，他又添加了一个小时，完成了十棵树的义务，到第三天，他不得不又添加了一个小时，才完成了本人制定的义务，第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是他制定的义务越来越不能够完成。正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人，他为什么不停下来磨一下他的斧头呢？年轻人回答，对不起，我没有时间去打磨我的斧头，我要完成我砍十棵的义务。 我们大部分管理者也面临这样的局面，每天拼命地加班、任务，添加时间投入，但是假设我们花一点时

2、间，打磨一下我们的工具，我们的任务效率能够会大大提高，工具的意义在于提高我们的任务效率。今天我们大家共同打磨一下本人的工具，学习一种有用的管理方法：目的管理。希望能对大家有所协助，能提高本人的任务效率。 请各位思索： 您在您的管理实际中，让您感到最困惑最头痛的管理问题是什么？为什么？ 管理面临的中心问题 如何把企业的开展目的或管理者的目的，转化为被管理者的目的，使之自主自觉地为实现企业或管理者的目的而全身心地努力任务？ 管理学家们曾经专门做过一次摸高实验。实验内容是把二十个学生分成两组进展摸高竞赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目的，由他们本人随意制定摸高的高度；第二组规定每个人

3、首先定一个规范，比如要摸到1.60米或1.80米。实验终了后，把两组的成果全部统计出来进展评选，结果发现规定目的的第二组的平均成果要高于没有制定目的的第一组。摸高实验摸高实验证明了一个道理：目的对于激发人的潜力有很大作用。 年，在东京国际马拉松约请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人预料夺得了世界冠军。当记者问他凭什么获得如此惊人的成果时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。当时，不少人都以为这个偶尔跑到前面的矮个子选手是在“故弄玄虚。 年以后，这个谜底终于被解开了。他在他的中是这么写的：“每次竞赛之前，我都要乘车把竞赛的道路仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行；第

4、二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子这样不断画到赛程的终点。竞赛开场后，我就以跑百米的速度，奋力地向第一个目的冲去，过第一个目的后，我又以同样的速度向第二目的冲去。起初，我并不懂这样的道理，经常把我的目的定在千米外的终点那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了。我被前面那段遥远的路程给吓倒了。小目的 大胜利 大胜利是由小目的所累积，要到达目的，必需是一步一个台阶的走上去。就像山本田一一样将大目的分解为多个易于到达的小目的，一步步脚踏实地，每前进一步，到达一个小目的，使他体验了“胜利的觉得，而这种“觉得将强化了他的自自信心，并将推进他发扬稳步发扬潜能去到达下一个目的。 有个人经过一个建

5、筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠任务。 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。 三个石匠的寓言 假设我们用“自我期望、“自我启发和“自我开展三个目的来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我开展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很能够是个独行、“笑傲江湖式的人物。第三个石匠的目的才真正与工程目的、团队目的高度吻合，他的自我启发志愿与自我开展行为才会与组织目的的追求构成调和的合力。 一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理

6、的企业目的，把这个目的分解成一系列的子目的，并把这个目的化到每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。从管理的角度来看，我们就发现第三个石匠的回答正是企业所需求的。但更严厉地说，他的回答依然有目的不够明确之嫌。假设他能说出他是在做教堂的门柱或者穹顶，那么他对本人的目的就更明确了。当然，要石匠更明晰地知道本人的目的，恐怕责任不在石匠，而是在石匠的上司了。什么是管理管理不等于指挥、控制或约束；方案、组织、协调、控制是管理的过程，不是管理本身；管理是经过他人做好任务的意志行为；管理是对本身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术；管理是交换，但又不仅仅是交换。目的管理是与等级控制相对立的一种管理技

7、术。什么是目的管理目的管理不是方案管理；目的管理不是对目的的管理；目的管理是经过目的实现管理；目的管理是管理者经过鼓励机制的作用，把企业组织或管理者的目的，转化成被管理者的目的，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术。 目的管理源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的一书中，首先提出了“目的管理和自我控制的主张，以为“企业的目的和义务必需转化为目的。企业假设无总目的及与总目的相一致的分目的，来指点职工的消费和管理活动，那么企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的能够性越大。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲身参与任务目的的制定，在任务中实行“自我控制，并努力完成任务目的的一种管

8、理制度。目的管理原那么企业的目的和义务必需转化为目的，并且要由单一目的评价，变为多目的评价。必需为企业各级各类人员和部门规定目的。假设一项任务没有特定的目的，这项任务就做不好。目的管理的对象要包括从指点者到工人的一切人员，大家都要被“目的所管理。实现目的与考核规范一体化，即按实现目的的程度实施考核，由此决议升降奖惩和工资的高低。强调发扬各类人员的发明性和积极性。每个人都要积级参与目的的制定展开和实施。指点者应允许下级根据企业的总目的设立本人参与制定的目的，以满足“自我成就的要求。任何分目的，都不能分开企业总目的自行其是。在企业规方式模扩展和分成新的部门时，不同部门有能够片面追求各自部门的目的，

9、而这些目的未必有助于实现用户需求的总目的。企业总目的往往是摆好各种目的位置，实现综合平衡的结果。 德鲁克：目的管理改动了经理人过去监视部属任务的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商详细的任务目的，事先设立绩效衡量规范，并且放手让部属努力去达成既定目的。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量规范的方式，自然会构成目的管理与自我控制。 德鲁克：任何企业必需构成一个真正的整体。企业每个成员所作的奉献各不一样，但是，他们都必需为着一个共同的目的作奉献。他们的努力必需全都朝着同一方向，他们的奉献都必需融成一体，产生出一种整体的业绩没有隔阂，没有冲突，没有不用要的反复劳动。目的管理的中心 建立一个企业内的

10、目的体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目的的达成。在一个企业的目的体系中，总经理的目的、部门经理的目的、车间主任的目的，是各不一样的，但他们的目的都和企业整体目的息息相关。企业整体目的的实现，有赖于各部门目的的顺利实现。目的管理与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为： 1注重人的要素。目的管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目的结合起来的管理制度，在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目的和被授权之后是自觉、自主和自治的。 2建立目的锁链与目的体系。目的管理经过专门设计的过程，将组织的整体目的逐级分解，转换为各单位、各员工

11、的分目的。从组织目的到运营单位目的，再到部门目的、最后到个人目的。在目的分解过程中，权、责、利三者曾经明确，而且相互对称。这些目的方向一致，环环相扣，相互配合，构成协调一致的目的体系。只需每个人员完成了本人的分目的，整个企业的总目的才有完成的希望。 3注重成果。目的管理以制定目的为起点，以目的完成情况的考核为终结。任务成果是评定目的完成程度的规范，也是人事考核和奖评的根据，成为评价管理任务绩效的独一规范。至于完成目的的详细过程，途径和方法，上级并不过多干涉。所以，在目的管理制度下，监视的成分很少，而控制目的实现的才干却很强。 目的管理的根本程序 目的管理的详细做法分三个阶段：第一阶段为目的的设

12、置；第二阶段为实现目的过程的管理；第三阶段为测定与评价所获得的成果。 一、目的的设置 目的的设置是目的管理过程中最重要的阶段，这一阶段可以细分为4个步骤：第一步，预定目的。这是一个暂时的、可以改动的预案。这个预定的目的，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，由上级同意。无论采用哪种方式，目的必需由上下级共同商量确定，而且，指点必需根据企业的使命和长久战略，估计客观环境带来的机遇和挑战。第二步，重新审议组织构造和职责分工。目的管理要求每一个目的都有确定的责任主体，因此预设目的之后需求重新审视现有的组织构造，根据新的分解目的进展调整，明确目的责任者和协调关系。第三步，确立下级的目的。在

13、确定下级的目的之前，首先上级要明确组织的规划和目的，然后才有能够商定下级的分目的。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下属的意见，协助下级建立与组织目的相一致的支持性目的。分目的要详细、量化，便于评价；要分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的能够。每个员工和团队的分目的要同组织中其他员工的团队的分目的协调一致，共同支持组织总体目的的实现。第四步，上级和下级就实现各工程标所需的条件和目的实现后的奖惩达成协议。分目的制定后，要赋予下属相应资源配置权益，实现责权益的一致。由下级写成书面协议，编制目的记录卡片，整个组织汇总一切资料后，绘制出目的图。 在设置目的的过程中，人们往往需

14、求思索的一个问题就是什么样的目的是好的目的。判别一个目的能否是好的目的，可参照下表所示的规范。不恰当的目标 恰当的目标 以过程或活动的形式来表述无法完全实现，没有具体的完成目标的期限对期望达到的目标定义得模棱两可理论化或理想化没有真正的结果或者过于简练、不清楚，或者太长、太复杂重复，一项陈述中包含两个或多个承诺缺乏对改进的要求 以最终结果来表述在确定的时间内可以完成确定目标的完成形式与公司的管理有关，从公司管理的实际出发对公司的成功很重要尽可能的用数量最精确的说明一项陈述只限于一个重要的承诺 我们在设置目的的时候，应该尽量使目的可量化可评价。下表将一些可以评价的目的和不可评价的目的进展了对照。

15、不可评估的目标 可能评估的目标 获得较高的利润提高生产部门的生产率 保证产品的质量主管人员增加与下属的沟通 维持电脑网络系统的稳定性 在本年末实现利润15%在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10%产品抽查的不合格率低于3主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于2个小时由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次，每次能够在1小时之内恢复正常 二、实现目的过程的管理 目的管理注重结果，强调自主，自治和自觉。并不等于指点可以放手不论，相反由于构成了目的体系，一环失误，就会牵动全局。因此指点在目的实施过程中的管理是不可短少的。首先进展定期检查，利用双方经常接触的

16、时机和信息反响渠道自然地进展；其次要向下级通报进度，便于相互协调；再次要协助下级处理任务中出现的困难问题，当出现不测、不可测事件严重影响组织目的实现时，也可以经过一定手续，修正原定的目的。 三、总结和评价 到达预定的期限后，下级首先进展自我评价，提交书面报告；然后上下级一同考核目的完成情况，决议奖惩；同时讨论下一阶段目的，开场新循环。假设目的没有完成，就分析缘由总结教训、切忌相互指摘，以坚持互置信任的气氛。 对目的管理的检视 为了确保目的管理真正可以发扬它所应有的作用，还需求仔细仔细地对目的管理进展检视，详细规范见下：目的能否表达任务的主要特征？目的能否太多？假设目的太多，能否合并一些目的？目

17、的能否是可以检验？也就是在完成目的的周期终了后，能否判别本人的目的能否曾经实现。目的能否明确：数量目的完成任务的数量如何；质量目的任务结果应到达什么样的质量规范。时间目的完成目的的期限。本钱目的完成目的的本钱应控制在什么样的范围内。目的能否既合理又具有挑战性？目的中能否包括：目的的改良、个人开展目的。个人的目的能否与组织的目的相一致，并且与其他个人的目的不发生矛盾冲突？能否就目的与需求了解该目的的人员进展了讨论和沟通？能否有短期目的？ 有关目的的根本假设能否明确？目的能否清楚地予以表达并采取了书面方式？在实行目的管理的过程中能否及时地提供反响并采取纠正措施？实现目的能否具备足够的资源和权限？那

18、些希望实现目的的人能否有时机提出他们的目的建议？下级人员对分配给他们的职责能否有控制力？目的管理与现行经济责任制的区别目的设置的方法不同 本人制定个人目的。“目的管理中的“目的是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目的普通是由上级指点部门制定并作为义务下达的，下级有时能够有讨价讨价的余地，但并没有自主权。目的间的关系不同 完成企业目的就是完成个人目的。“目的管理强调个人目的、团体目的和企业目的的一致，个人和团体的利益同企业的利益交融在一同；而经济责任制强调的是下级目的对上级目的的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突(讨价讨价、拼设备、相互拆台等)。管理方

19、式不同 本人确定任务方法。“目的管理采用员工自我管理的方式，上级经过分权和授权来实施例外控制。经济责任制那么往往采用命令方式，下级只需责任却没有完成义务所需的权益，呵斥个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。成果评价方法不同 自我评价，自我改良。“目的管理根据上下级结合制定的评价规范由员工自我评价任务成果并做出相应改良；经济责任制那么根据上级制定的评价规范，由考核部门评价成果并提出改良意见。 应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目的管理，但由于在上述方面难以到达目的管理的要求，所以才变成如今这个样子。让员工本人当老板，本人管理本人，变“要我干为“我要干。目的管理的威力 经过

20、目的连锁体系，使个人和部门的责、权、利明确、详细,消除“死角、暗区和交叉带，促进分工和协作，提高任务效率和业绩。 经过上下沟通，使个人目的、团体目的和企业目的融为一体，促进全员参与，增进团结，既防止了本位主义，又能集思广益。 经过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的指点程度，又提高了员工素质。 经过人人制定目的，迫使每个人为未来做预备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期开展。 经过上下级共同制定评价规范和目的，可以客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目的进展调整及对目的的实施进展控制。 总之，目的管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了企业内部团结。 目的体系图 目

21、的体系图是目的管理的重要工具，它把总目的同下级各单位目的的连锁关系用组织图的方式表现出来，可以起到如下作用： 使各单位了解彼此目的的进度，便于加强横向联络； 指点对部属的目的一览无余，便于对目的进展必要的调整； 可以加强对各目的的平衡控制； 员工明了各自目的对总目的的奉献，可以增进团结。建立目的体系图的根本程序 制定公司的总目的； 往下延伸制定单位目的； 制定直线部门目的； 制定职能部门目的； 制定各阶层的共同目的； 往下延伸制定个人目的； 整合全公司的总目的、单位目的、个人目的，构成上下左右目的之间的关联网络图。目的管理案例一 某机床厂推行目的管理：为了充分发扬各职能部门的作用，充分调动一千

22、多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目的管理。经过一段时间的试点后，逐渐推行到全厂各车间、工段和班组。多年的实际阐明，目的管理改善了企业运营管理，发掘了企业内部力，加强了企业的应变才干，提高了企业素质，获得了较好的经济效益。 按照目的管理的原那么，该厂把目的管理分为三个阶段进展。第一阶段：目的制定阶段1总目的的制定。 该厂经过对国内外市场机床需求的调查，结合长久规划的要求，并根据企业的详细消费才干，提出了“三提高、“三突破的年度总方针。所谓“三提高，就是提高经济效益、提高管理程度和提高竞争才干；“三突破是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此根底上，该厂把总方针

23、详细比、数量化，初步制定出总目的方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研讨经过，正式制定出全厂的年度总目的。2部门目的的制定 企业总目的由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目的进展层层分解，层层落实。各部门的分目的由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定工程，再制定各工程的目的规范：其制定根据是厂总目的和有关部门担任拟定、经厂部同意下达的各项方案义务，原那么是各部门的任务目的值只能高于总目的中的定量目的值，同时，为了集中精神抓好目的的完成，目的的数量不可太多。为此，各部门的目的分为必考目的和参考目的两种。必考目的包括厂部明确下达目的和部门主要的经济技术目的；参考目的包括部门的日常任

24、务目的或主要协作工程：其中必考目的普通控制在2-4项，参考目的工程可以多一些。目的完成规范由各部门以目的卡片的方式填报厂部，经过协调和讨论最后由厂部同意。3目的的进一步分解和落实。 部门的目确实定了以后，接下来的任务就是目的的进一步分解和层层落实到每个人。部门内部小组(个人)目的管理，其方式和要求与部门目的制定相类似、拟定目的也采用目的卡片，由部门自行担任实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目的值，保证部门目的的如期完成。该厂部门目的的分解是采用流程图方式进展的：详细方法是：先把部门目的分解落实到职能组，义务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。经过层层分解，全厂的总目的就落实到了每一

25、个人身上。第二阶段：目的实施阶段 该厂在目的实施过程中，主要抓了以下三项任务。1自我检查、自我控制和自我管理： 目的卡片经主管副厂长同意后、一份存企业管理委员会，一份由制定单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了详细的、定量的明确目的，所以在目的实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目的，并对照目的进展自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理，能充分调动各部门及每一个人的客观能动性和任务热情，充分发掘本人的潜力，因此，完全改动了过去那种上级虽然下达义务、下级虽然汇报完成情况，并由上级不断捡查、监视的传统管理方法。2加强经济考核： 虽然该厂目的管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任

26、制，即时纠正目的实施过程中与原目的之间的偏向，该厂突破了目的管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步伐动了宽广职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。3注重信息反响任务：为了随时了解目的实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目的能顺利实现，该厂-非常注重目的实施过程中的信息反响任务、并采用了两种信息反响方法：建立“任务质量联络单来及时反映任务质量和效力协作方面的情况。尤其当两个部门发生任务纠纷时，厂管理部门就能从“任务质量联络单中及时了解情况，经过深化调查，尽快加以处理，这样就大大提高了任务效率、减少了部门之

27、间不协调景象。经过“修正目的方案来调整目的：内容包括目的工程、原定目的、修正目的以及修正缘由等，并规定在任务条件发生艰苦变化需修正目的时，责任部门必需填写“以修正目的方案提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长同意后方能修正目的。 该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项任务，因此，不仅大大加强了对目的实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和自动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻觅和处理问题的自动局面。第三阶段：目的成果评定阶段 目的管理实践上就是根据成果来进展管理的，故成果评定阶段显得非常重要，该厂采用了自我评价和上级客观部门评价相结合的做法，即在

28、下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必需把一份季度任务目的完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门本人对上一阶段的任务做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目的为30分，普通目的为15分。每 一工程标超越目的3%加1分，以后每添加3%再加1分。普通目的有-项未完成而不影响其他部门目的完成的，扣普通工程中的3分，影响其他部门目的完成的那么扣分添加到5分：加1分相当于添加该部门根本奖金的1%，减1分那么扣该部门奖金的1%。假设有一项必考目的未完成那么扣至少10%的奖金。 该厂在目的成果评定任务中深深领会到： 目的管理的根底是经济责任制，目的管理只需

29、同明确的责任划分结合起来，才干深化耐久、才干具有生命力，到达最终的胜利。目的管理过程目的制定阶段目的成果评定阶段目的实施阶段目的管理案例二一家制药公司，决议在整个公司内实施目的管理，根据目的实施和完成情况，一年进展一次绩效评价。现实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时曾经用了这种方法。公司经过对比实践销售额与目的销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实践薪资就包括根本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了消费部门，他们很难完成交货方案。销售部埋怨消费部不能按时交货。总经理和高级管理层决议为一切部门和个人经理以及关键员工建立一个目的设定流程。为了实施这个新的

30、方法他们需求用到绩效评价系统。消费部门的目的包括按时交货和库存本钱两个部分。他们请了一家咨询公司指点管理人员设计新的绩效评价系统，并就现有的薪资构造提出改动的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修正根本薪资构造，包括岗位分析和任务描画。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目的的实现程度亲密相连。他们指点经理们如何组织目的设定的讨论和绩效回想流程。总经理等待着很快可以提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和消费部。消费部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨消费部无法按时交货。每个部门都指摘其他部门的问题。客户称心度下降，利润也在下滑。思索 1

31、、本案例的问题能够出在哪里？ 2、为什么设定目的并与工资挂钩反而导致了矛盾加剧和利润下降？参考答案： 1. 设定的目的不全面。每个部门只专注于对本人非常重要的几个目的。 2. 由于这家公司的传统是一年进展一次绩效评价，目的一旦定下来就不能再改动。所以即使他们觉察有些目的有问题，他们也不会进展及时修正。 3. 各部门的目的相互之间没有联络，只是和组织内上下级之间有联络。 4. 修正后的系统依然存在定性或客观评价。目的管理案例三英国马狮公司的开展是胜利运用目的管理原那么的经典例证。这家公司的前身是建于1884年的一元便利店，专门销售价钱为一个便士的商品。到了1915年它曾经开展成为一家零售连锁店。

32、今天它曾经成为世界上首屈一指的百货公司之一。假设回想一下它的开展历程会发现有趣的景象。1924年公司总裁西蒙马克斯去美国实地调查了带来营销革命的百货商店的运作情况，回来后对马狮公司进展了大刀阔斧的变革。马狮公司将公司的主要目的定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务。由此培育了马狮公司的增长奇观。所谓社会革命是和英国当时的社会现实严密相连的，人的阶级属性穿着来区分。上流社会的人穿着时髦而且精致，而下层人士那么衣衫褴褛。马狮公司决议给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒。公司一旦采取了此项战略决议后，就将全部精神都集中在这个独一的目的上。确定不同领域的目的马狮公司在确立了战略开展方向后，继续给出不同领域的目的。在营销领域的目的是：将客户定位为工人和低级职员，去了解他们的偏好，好恶以及在服装方面的购买力。创新目的公司决议去开发新的织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装。为了确保提供的衣物的规范可以不断改良，公司成立了质量控制实验室。与此同时，公司不断去开发新款服装。最关键的一步能够是对客户开场进展调查研讨，以便更好了解他们对新款服装的反响，并确认他们的选择。这在那个时代也是一项