经理人管理内功ppt课件

1、经理人管理根本功企业修炼与职业化经理人角色认知面对企业竞争的挑战顺应力创意快速顾客称心知识发明与管理面向竞争的现代管理1. 面向行动2. 接近顾客，了解顾客的需求3. 培育员工的创新精神4. 经过发扬人的要素提高消费率5. 指点身膂力行，以公司价值观为动力6. 扬长避短，发扬优势7. 组织机构简单，任务人员精干8. 按照适宜程度，集中与分权并举企业的五项修炼1. 从企业理想方面，树立共同愿景。2. 从企业文化层面，倡导自我超越，树立企业为员工开展服 务的理念。3. 从人力资源系统的改造这一层面建立人力资源管理，开发 员工潜能，鼓励员工创新，即改善心智方式。4. 从企业改革组织构造入手，树立终身

2、学习观念，提高团队 学习才干，加强顺应环境的才干。5. 从改动企业运营者任务方式的角度，运用以简驭繁、纵观 全局的系统思索技术。企业管理建立的10大要点1. 创新和变革2. 目的及目的教育3. 跨文化差别管理4. 参与管理5. 以人为本6. 组织素质的提高7. 团队建立8. 权变管理9. 学习型企业10.自我管理如何提升管理程度 管理程度低的根本缘由是没有真正了解管理，注重管理。 每个企业都有本人胜利的一面，都构成一套本人的管理方式。 管理不是喊口号，它需求实真实在地去做。 管理是个系统的任务，“木桶原理通知我们，最薄弱的地方是 决议事情成败的关键。 好制度能使坏员工变好，不好的制度能使好员工

3、变坏。 变革的本质是权益和利益的再分配，关键是要让人服气。 管理不是光靠本人去总结，需求专业的人来做。 管理可归纳为四个层次：道治、德治、法治、术治。 管理为何物？ 管理与效率效益有何关系？ 假设他是一个管理者他该干什么？ “管理能为企业的增值有效效力吗？对“管理的反思企业运营与管理关系图营销效力客户网络供户网络金融网络公共关系消费开发人事财务行政战略文化知识信誉协作运营Busine管理Manage 做买卖 - 做产品 做生意 - 做概念 做企业 - 做品牌 做事业 - 做人做公司四境界运营管理观念开展战略管理机制管理方式管理规范 管理才干管理平台五步法运营方向运营政策运营构造运营规范队伍素质

4、 投入产出 文化理念平台 开展战略 组织管理平台 员工素质平台人力资源管理 财务管理 营销管理 消费管理 研发管理 行政管理 信息管理平台 采购管理管理平台方式 目的：建立以责权益为根底的管理体系责权利人管理机制管理是经过他人完成义务管理是对资源的有效整合管理是理事管人的科学与艺术的结合管理是什么管理让我们达成目的， 管理教我们做得更加出色！管理的作用用正确的方法做正确的事提高我们的组织与个人的效率一次性把事情作好降低本钱，控制风险优化资源，发明价值管理为我们带来什么权益职责明确业务流程目的规范操作程序(总经理)(主管)(部门经理)(员工)目的一致 全员斗争定位清楚 责权益清楚岗位不同 责任有

5、别明确流程 规范行为协作配合 各司其职找准位置 爱岗敬业管理坐标系让我们每个人都认清任务目的 明确义务让我们每个人都知道该做什么 履行职责让我们每个人都高效地任务 规范行为让我们每个人都相互协作 构成合力 管理为运营目的实现提供保证让一切的人都站好本人的岗位 演好角色让一切的人都知道行动的道路 熟习流程让一切人都了解行动的程序 明白规那么让一切人都懂得良好的任务方法 掌握规律 管理为目的达成提供支持让大家都有舒心称心的任务环境 营造气氛让大家都有有序高效的任务条件 建立前提让大家都有继续获得培育生长的时机 提供开展让大家都有为达成目的与实现自我的动力凝聚价值管理为运营目的博得提供效力一只“狮子

6、可以带活一群“绵羊 一只“绵羊可以带死一批“狮子职业经理人的价值 决策与方案 执行与控制 沟通与指点出点子、想方法、用好人管理者该干什么21世纪企业主管成熟的标志1. 可以提出和制定适当的任务目的2. 有足够的自自信心3. 能洞察情势4. 有较强的鼓励控制才干5. 合理安排利用时间6. 全球理念7. 灵敏性和顺应性才干强8. 擅长鼓励人9. 决策才干强10.具有较强的号召力11.谦虚12.创新理念职业经理人5个新要求1. 知识的多元化2. 剧烈的创新认识3. 新的人才观念4. 高尚的文化素养和个人魅力5. 终身学习的观念胜利指点人必备的五个素质1. 目的：理想，远景，战略，决策，沟通。2. 热

7、情：热心与投入，感染他人。3. 业绩：敢为人先攀顶峰。4. 有恒：不怕失败，从失败中汲取阅历。 自信，热情是有恒的先决条件。5. 自危：竞争者，新产品，新技术，新机遇。指点者第五级架构指点人的角色1. 导航员：明确有效地处置错综复杂的难题。2. 促进者：开发与支配才干与资源。3. 战略家：开发与执行长期战略。4. 创业家：寻觅并开辟新机遇。5. 爱才者：揽才，用才，留才。6. 思想家：利用，综合多方信息。7. 创变者：建立创变的环境。8. 维护者：维护并增进一切权益人的利益。9. 精神领袖：激发他人的热情为企业鞠躬尽瘁。未来时代的经理1. 系统化地思索问题。2. 顺应不同文化的才干。3. 广泛

8、的不断的培训。4. 个人规范及行为准那么。 “一半是修行僧，一半是实际者。职业经理人13条戒律1. 没有创意的鹦鹉2. 无法与人协作的茺野之狼3. 缺乏顺应力的恐龙4. 浪费金钱的流水5. 不愿沟通的贝类6. 不注重资讯聚集的白纸7. 没有礼貌的海盗8. 短少人缘的孤猿9. 没有知识的小孩10.不注重安康的幽灵11.过于慎重、消极的岩石12.摇摆不定的墙头草13.自我设限的家畜一个经理的任务就像是一手施肥一手浇水。把每个员工都看成是一朵花，把企业看成是一座花园 -韦尔奇组织角色转变职能职责转变任务技艺转变团队驱动转变评价规范转变自我实现转变管理者角色转变经理的角色经理就好象是一个球队的教练，一

9、个交响乐团的指挥。他要有良好的素质，包括：品格素质、知识素质和才干素质。经理人五项根本作业 第一，要制定目的 决议目的应该是什么，应该做些什么，详细目的是些什么，把这些目的通知那些同目的的实现有关的人员，以便目的得以有效地实现。经理人五项根本作业 第二，从事组织任务 分析所需的各项活动、决议和关系。对任务进展分类，把任务划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。把这些单位和作业组合成为一个组织构造。选择人员来管理这些单位并执行这些作业。经理人五项根本作业 第三，从事鼓励和信息交流任务 把担任各项职务的人组织成为一个团队。经理人五项根本作业 第四，建立绩效衡量规范 经

10、理人要为每一个人确定一种衡量规范。衡量的规范不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的任务并协助他做好任务。对成就进展分析、评价和解释。把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。经理人五项根本作业 第五，一个经理人要培育人，包括他本人。指点与管理方法比较经理应具备的素质才干 坚强的指点才干，非凡的沟通技巧，良好的人际交往才干，处置压力和处理问题的才干，管理时间的技艺。自信、有进取心有发明性思想善解人意有灵敏性，同时又有组织纪律性精神充沛、有韧性有丰富的跨部门任务阅历，善协调多面手有较好的技术背景敏锐、反响矫捷与高层指点有着良好的关系擅长沟通遇事冷静、果断个性成熟，有亲和力，可以使工程

11、组成员高兴有生气老实、耿直、热情有管理阅历，是精明而务虚的管理者性格特征才干特征行为特点 坚持团队的留意力集中在关键性的目的 发明一个充溢成就感、高绩效导向的任务环境职业经理人指点的意义 经过信息交流、处理问题、提供资源等方式将方案导 入行动。经过开会检讨，与属下讲座的方式检视方案 进展情形。 固定给予属下正面与负面的回应，并要求属下表达意 见。 经过指点、处理问题、鼓励、训练、检讨进度、分派 责任等方面，给下属必要的支持与栽培。 学习许多种以身作那么的方法。 认可属下的奉献，给予鼓励。 职业经理人沟通指点鼓励 辅导方案的执行 审查进度 给予并寻求回馈意见 支持与栽培员工 以身作那么 一定和奖

12、励奉献职业经理人指点的行动方式 分享信息 将任务分成许多小的步骤 提供资源和预防妨碍干扰 在“双赢的原那么下处理冲突 记录和沟通一切的改动 鼓励协作职业经理人辅导方案的执行 主持例行性回想会议主持处理问题的会议搜集和沟通阶段性的成果职业经理人审核进度 提供特定的、及时的回馈 同时提供强化性质和矫正性质的回馈 处置绩效有问题的员工 征求回馈意见 乐意接受不断的回馈意见职业经理人给予并寻求回馈意见 这是他责无旁贷的义务 个别的训练与教导 随时回答员工的问题 充分授权 允许员工从错误中学习 与员工及问题事件坚持亲密接触职业经理人支持与栽培员工 开放及坦诚的沟通 期望他人做到的事本人先做好 言行要一致

13、职业经理人以身作那么从成果与过程两方面，评价一个工程或方案在任务与员工两方面达成继续性的改良与员工庆贺胜利，并奖励有奉献的人研讨并拟定出改良本人管理程度的方案职业经理人评价任务成果与执行过程 庆贺每一次小的胜利 一定个人的成就 让每一个人的奉献有目共睹职业经理人一定及奖励奉献经理方案组织指点例行管理1控制例行管理3例行管理2例行管理4指点作对的事管理把事作对经理人的任务高职位低指点90%管理60%时间分配经理人的任务时间管理经理人的沟通技艺沟 通是复杂而隐蔽的交谊舞沟通是双赢的过程是信息的传送是思想的互动是情感的交流是关系的增进沟通：有益与无益 有益一次关注一个重点耐心弄清要讨论什么及为什么要

14、讨论倾听尊重他人的意见发泄和埋怨的气氛达成协议的愿望关注双方的需求 无益只关注本人的观念不预备成认他人的观念打断他人的讲话大家轮番发言目的不明争吵，发脾气直接进入结论强加于人的处理方式只关注本人的需求得到满足共同的沟通妨碍过早的评价一心二用直接跳到结论偏见简单思想留意力分散猜测方式化我们该当如何沟通？目的明确双向互动有效传达合理反响有效的沟通的要素Ask ：问 怎样问？Listen：听 怎样听？Look ：看 怎样看？Speak ：说 怎样说？倾听，使沟通的交谊舞跳得更令人称心，他会倾听吗？有效倾听的准那么 作好心思预备 要有兴趣 争取和维持眼睛的接触 作笔记 留意字与词的用法 留意非言语的讯

15、号 利用问题 听取意义不明确的字与词 检查了解的程序 暂停判别 评价所说的和所没说的 总结了解为什么我们不能更好地倾听？我们以为有许多更重要的事要做。他们所讲的我们曾经知道了。有太多的分心事干扰，使得很难集中精神倾听。不喜欢讲话者或所讲内容。我们只想听那些想听的内容。我们只关怀结论。我们更喜欢交谈，这样更加活泼，更能控制。我们的思想自在游荡。我们倾听仅仅为了给讲话者打岔。我们的心是封锁的。擅长提问，让我们获得有效的信息 简短的清楚的强调重点的相关的正面一定的中立的无确定答案的擅长提问的方式封锁式问题那是何时发生的？他的游览胜利吗？他喜欢那个候选人吗？会议开得好吗？那件事为什么会发生？开放式问题

16、那件任务怎样停下来了？他是如何设计并完成了他的游览方案？他以为那个候选人应该怎样做才干适宜我们的需求？会议上是如何讨论那些议题的？那件事是怎样引起的？不在于我们说了多少，而在于对方明白、了解了多少 真 实 具 体 清 晰 完 整言辞准确恰当与下级进展任务沟通的指点方针简约、准确，不要描画和描画概念清楚、尽能够排除误解下达的命令要有可操作性批判时对事不对人倾听部下的意见强调他需求员工的协助征求处理的方案利用身体言语表达认可与鼓励根据任务需求采用可用的建议察颜观色洞察心灵 用眼睛察看 用心灵觉得言外之意沟通言语表达的技巧陈说问题诚实、简单明了、有重点；运用“我宣布，我情愿，我欣赏，我以为；区分现实

17、和观念；讯问而不是通知；提出改良意见而不是劝告和命令；提出建立性的批判而不责骂或假设“应该如何；经过讯问发现他人的思想和情感；相互尊重的交流，寻觅双方都能接受的处理方法。沟通身体言语的技巧以赞赏的目光与他人接触；坐、立姿态坚决挺拔；以开朗的表情辅助他们的评论；以明晰、稳重、坚决的语调讲话；坚持开朗、稳重、轻松的表达，以浅笑表示高兴；以皱眉表示气愤。平稳、安静地讲解，强调重点词汇，几乎不犹疑。经理人团队建立的技艺团队的建立团队的构成与建立组织团队的技巧有效团队的特征团队内部冲突处理对策、方法优秀团队的构成建立优秀团队是经理胜利执行任务的第一块积木。那么这块积木是由什么构成的呢？ - A级的团队成

18、员 - 恰当的组织设计 - 科学的内部任务管理机制团队组织的设计团队组织的设计应从以下角度思索： - 团队目的 - 团队规模 - 人员组成 - 成员职责团队组织的设计续组织团队的技巧 - 根底广泛，知识才干互补 - 选择有权威的指点人 - 倡导工程团队精神 - 争取管理部门支持选择优秀团队成员特别提示他需求弄清楚的问题我要不要这个人为我任务？我要不要这个人做我的同事？为什么？他究竟能为组织奉献什么？他做得最好的任务是什么？团队成员责任在分配义务之前要留意一些问题安排某人做某项任务不是由于他有时间，而是由于他有相应的技术。一项义务只能有一个主要担任人。让每一分工责任者独立提出完成义务的方案。思索

19、谁擅长做此事，谁想做此事，谁与谁不能共事，谁喜欢提出相反主张。从任务进程思索，如有人中途退出，如何衔接。警告不要把几个才干很强的人分到一个组任务各有主意，不能构成合力。根据人来设义务，而不是根据义务来选人，势必呵斥目的的偏离。团队成员责任续有效团队的特征目的了解明晰 明确任务范围、规范要求、财务预算、进度方案、对结果和利益有共同的想象。职责和角色期望明确 成员参与方案制定，明确本身责任以及与其他成员的相互关系， 共同完成他们在任务中的义务。目的导向 成员乐于为完成任务目的付出努力，并明确努力任务的含义如为完成任务进度自愿加班加点。有效团队的特征续高度协作互助 成员之间开放、坦诚、及时沟通，乐于

20、相互协助，甚至相互接受建议性的批判。在此根底上及时作出正确决策，产生发明性的任务结果。高度信任 成员之间互置信任，成认团队中每个成员都是任务胜利的重要要素。有效团队的交流准那么关键点召集团队主要成员制定方案。与团队每一个成员商定如何及何时交谈。定出针对组织每一成员的战略，以确保交流不至于流于方式或引起误解而导致负面效应。根据情况的变化及时修正更新交流方案，如发生人员变化时要及时更新交流方案，以使新人迅速进入角色。团队常见的冲突景象任务内容冲突。如何完成任务，任务量的多少以及检验规范等问题意见不一。资源分配冲突。放大本岗位任务的重要性，资源不能合理分配。进度方案冲突。对完成任务的次序及进度的认识

21、存在差别。本钱预算。对完成整体或详细任务所需本钱的认识存在差别。组织问题。承当责任与所授权不匹配。个人差别。个体的价值观、责任感及任务态度不同。引起冲突的缘由团队中出现冲突是正常的。但要了解其症结所在，即找出冲突的缘由。 - 目的不明确 - 角色职责发生交叉 - 工程构造不健全 - 缺乏任务投入 - 沟通不畅 - 指点管理不到位 - 团队人员不稳定 - 不正当行为引起冲突的缘由续关键点一个杰出团队的秘诀在于能将平凡的事做得让人觉得不平凡；能将他人视为阻力的冲突转化为一种动力。在这个转化过程中，团队的资质又上了一个新的台阶。面对冲突的战略硬抗争战略 - 放大本人的利益，忽略他人的感受。 - 采取

22、强硬态度促使对方退让。忍让或妥协战略 - 按对方的意见来处置矛盾。 - 按对方的要求来修正本人的做法，避 免引起直接冲突。面对冲突的战略续退避战略 - 刻意逃避问题，视而不见。 - 表现出“事不关己，高高挂起的姿态。统合战略 - 各自充分阐明本人的意见后，找出共同点和相异点。 - 各自都表达出一种情愿尽快处理问题的诚意。 - 双方交换角色想问题。 - 建议站在更高层次思索问题，以便找出双方的需求，并达成共识。面对冲突的战略续处理冲突的效果跨越妨碍八步法问题领域设定现状分析问题明确化缘由分析一致认识提出处理方案实施新方案方案判别问题能否处理跨越妨碍八步法续 教他一招一个追求杰出的工程团队，处理冲

23、突不是依赖于工程经理的判决，而是建立并推行一种处理冲突的方式，让全员共识而遵照，构成共同努力化解冲突的气氛。团队力量的表现团队的集体行为共同的目的团队成员间相互协调信息资源共享团队构成过程构成阶段震荡阶段正规阶段表现阶段经理人的有效管理技巧有效的管理时间确定每周的目的每天制定一个任务日程表集中精神完成每天的任务日程表控制干扰学会说“不有效利用等待时间文件任务的一次性处置自我奖励有效的下达指令营造良好的气氛，在相互协作的气氛中下达指令下达合理的指令选择精练准确的语句解释命令中的为什么要有所预见，防止出现意想不到的问题正确的授权应该是“放手的同时不要放眼，管理者要随时了解下属任务进展，并适时提供必

24、要的指点和协助授权，是向员工提供锻炼时机，要允许失败，但关键是要正视失败，并从失败中汲取阅历，提高本人正确授权的前提是知人善任，看一个人的关键是看他对待任务的态度授权常犯的错误：意图模糊不清，重点没强调，反响没阐明，期限没规定授权的根底是信任，高明的管理者应该“离事远点，离人近点。当然只靠信任也是不行的，需求一定的机制配合授权不授责有效的授权原那么有效的鼓励1. 富有挑战性的任务2. 与业绩挂钩并随市场调整的薪酬3. 可信任的指点4. 灵敏性和信任感5. 培训和职业开展时机6. 一切者身份7. 沟通8. 自在地发扬发明9. 愉快的任务环境10.灵敏的福利方案“一分钟管理1. 一分钟目的，每个人

25、都将本人的主要目的和职责明确地记 在一张纸上。每一个目的及其检验规范，应该在250个字 内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。2. 一分钟赞誉。经理经常破费不长的时间，在职员所做的事 情中，挑出其优秀的部分加以赞誉。3. 一分钟惩罚。指某件事应该做好，但却没有做好，对有关 的人员首先进展及时批判，指出其错误的态度，然后提示 他，他是如何器重他，不满的是他此时此地的任务。 对员工而言被关怀 沟通的渠道建立信任 对他而言了解任务的进展与员工建立亲密的关系察看能够的问题与员工在他们任务的场所中碰面 强化价值观察看任务的进展 给予和接受回馈意见传达有价值的讯息 引导他们把事情做对讨教和回答以下问题 走动

26、式管理的益处“走动式管理建立“学习型组织的六要素1. 拥有终身学习的理念和机制，重在构成终生学习的习惯2. 建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途 径，运用各种方法引进知识3. 构成学习共享与互动的组织气氛，重在组织文化4. 具有实现共同愿景的不断增长的学习力，重在共同愿景 时学时新5. 任务学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能， 提升人生价值6. 学习任务化使组织不断创新开展，重在提升应变才干。建立学习型组织的步骤1. 评价组织的学习情况2. 增进组织学习积极性3. 使学习能继续开展4. 奖励冒险5. 使员工成为学习资源6. 把学习引入任务7. 经过学习由大家描画出组织开展远

27、景，并成为员工共同努 力的方向与目的8. 将组织远景融入生活9. 系统思索10.明示未来努力的方向 必需面对一切挑战带来的时机，不断确定未来的开展方向。管理其实很简单-“做而论“道活力 宏大的个人活力，以行动为导向鼓励 推进与鼓励他人的才干锋芒 充溢竞争精神与坚决的信心及魄力执行 实现承诺，抑制困难达成目的价值观与业绩表现是胜利的关键GE的胜利之道目的管理与考评技艺学习内容什么是目的管理目的管理的益处目的管理的流程目的管理的方法与技巧目的管理与绩效评价职位描画员工选聘人力资源开发绩效评价薪酬管理目的方案职位评价组织分析绩效管理生态图公司战略与目的角色与构造职位的范围咨询反对与讨论协商反对与讨论

28、评价衡量产出详细成果个人及团队 对产出的要求担任到什么程度才干知识技艺与态度开展确保确任绩效执行任务绩效规划检付 高度业绩= 决策的质量 X以完美的相互联络 +任务参与提高士气 +良好的目的 新的运营管理，须具备以下四个条件：1整体的组织目，必需与大部分员工及股东的要 求和愿望，维持充分的调和。2员工的目的及配合，必需在能使当事人引起高 度任务干劲方式下决议。3为达成双方赞同下设定的目的，必需活用足以 引发全部潜力的方法。4一切薪资、奖金、股息、红利等报酬制度，必 须真实反映本身对公司的努力奉献。新一代的绩效管理系统任务描画& 战略方案& 年度目的绩效规范察看& 反响绩效评价绩效开展方案企业的

29、目的：要为股东发明价值价值发明股东报答总额自在现金流量投资资本报答率1.企业有明确目的和战略，指点未来的业绩目的2.指点层明确本人的责任、目的，以业绩为根底、与股东价值相联络3.管理程序以业绩为导向，引入发明价值的业务方案，具挑战性的关键业绩目的和严厉的管理层评价程序4.信息技术系统及时准确的，支持业绩目的的设定、审核和评价目的管理MBO目的管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目的和组织目的，改良绩效考核，构成有效的鼓励。1954年彼得 徳鲁克 “每一项任务都必需为到达总目的而展开1960年道格拉斯 麦格雷戈 “综合与自我调理管理-自下而上制定管理目的1961年爱德华 施来 “自上而下制定

30、目的管理后来乔治 奥迪奥恩 “管理组织的上下层人员一同区分他们的共同目的，根据每个管理人员对本人的成果的料想来规定每个人的职责范围，并用这些价值规范来指点推进这个单位的任务，来评价它的每一个成员的奉献。什么是目的管理？ 企业根据运营战略制定总目的，并将其分解为分目的，经过假设干小的分目的的实现来保证总目的实现。什么是目的管理？ 管理者在事前与下属商定彼此可以接受的目的及经费预算后，充分授权下属，让下属有自在选择最有效达成目的的手段。 事后，管理者以原订目的与下属实践执行成果相核对，确定纠正、调整和奖惩。目的管理的优点MBO有利于任务行为与组织整体目的一致适用且费用低为控制提供明确的规范有利于沟

31、通有利于更好的开发人力资源减少任务中的冲突和紊乱提供更好的目的评价准那么更准确地判别什么是需求处理的问题促进人才的开展和提高使任务义务和人员安排一致管理者有更多时间从事 “规划与“监控；能充分调动下属的积极性；提供下属考核根据“目的管理有什么益处？ 下属明确任务内容；有更多发扬才干的时机和舞；能使考核公平化。“目的管理有什么益处？有助于我们评价任务进度有助于我们安排任务轻重缓急使我们把重点从任务本身移到任务 成果上“目的管理有什么益处？“目的管理的流程确立目的制定行动方案 目的追踪资源提供目的考核绩效考核目的修订考核结果反响/奖惩方案修订方案实施 管理循环management cycle训练执

32、行任务分配修正做法规范化找出问题的缘由检查结果日程表实施方案方针战略目的ACTIONPLANCHECKDO为什么要有企业的目的；如何设定企业的目的；什么是企业的是使命；使命与企业的战略目的。企业的目的、使命与目的 设立目的 为本企业组织和协作同伴提供明确的开展方向。让组织里的每个人都清楚了解到本人应完成的任务使命、客户需求、企业目的、业务及技术环境等诸方面。目的的重要性 决策的参考背静 协作的焦点 鼓励胜利的动力 公司员工的信心、向心力、步伐一致之根本。为什么要有企业目的？假设有任何一项指点的理念，几千年来不断能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种可以凝聚、并坚持实现共同的愿景的才干。一个短少全体

33、衷心共有的目的、价值观与使命的组织，必定难成大器。 摘自彼得 圣吉如何设立企业目的？ 思绪提示客户至上的指点思想明确阐明企业组织存在的道理明晰勾划公司的未来前景确保指点思想在公司各层的贯彻， 真正起到指引的作用 做法 与客户沟通 调研环境 与组织的大目的一致 勇于创新 少用或不用描画词 分析和整合资料重点发发动工参与特别注重过程必需言简意赅WHAT-要做什么？WHO？-为谁做？HOW？-怎样做？WHY？-为什么做？什么是企业的使命 使命：企业的战略目的 企业使命：企业使命即企业/部门的重大责任，须清楚的陈说在一定的时间内可以实现的一个或一组目的，这些目的可以作为本组织凝聚力的出发点使命的特点：

34、-可将本组织的留意力集中于目的目的-是明确的、有吸引力的、且一致的-是富有挑战性的、有难度的-是可以在一特定时间近期内实现的目的：确定目的和使命，使组织里的每个人都能对他们需要做什么和为什么要做感到有把握和自信心设定目的的程序公司总目的高阶主管目的中阶主管目的低阶主管目的目的三角形目的三角形单位目的设定流程的*各业界、同业界的动向*竞争对手的动向*顾客的动向*需求的动向*其他*公司的运营理念与方针*公司目的长、中、短程.*事业方案*关联部门的情况*业绩的推移，其他问题点的把握、处理方策的检讨与决策问题点的把握、处理方策的检讨与决议本部门目的部属的改善提案从部属搜集情报把目的、方针细分给部属担任

35、执行与部属共有上级主管的目的上级主管的方针职责分解目的分解公司目的和长久战略公司长久开展目的2000年开展战略2000年开展目的 组织构造 各专项规划 部门目的 部门职责 中期开展目的 部门年度目的部门绩效 考核 任务流程 处职责 岗位职责部门季度目的 处季度目的岗位任务方案 岗位绩效 考核目标有效目的的特征详细明确的可以衡量的可以接受的切合实践的为人知道的确立目的让我们明晰、明了地知道什么是我们想到达的结果。 有效目的的特性详细明确的：在T时间内，经过X战略达成Y结果。确立目的协助我们察看进度和衡量最终结果。可以衡量的： 有效目的的特性在T时间内，经过X战略达成Y结果，以Z规范来衡量。确立目

36、的定量： 物理单位或结果。如台数、人次、分析报告衡量规范写法定性准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果：完成、认可、同意、赞同、经过、运用确立目的目的要符合实践现状，但是要具有挑战性。切合实践的： 有效目的的特性确立目的被我们普遍接受和认可的，并情愿为之努力。可以接受的： 有效目的的特性确立目的让每位员工和相关部门都清楚地知道目的是什么。为人知道的： 有效目的的特性确立目的练 习确立目的确立有效目的练习思 考管理者在确定目的中的作用确立目的?“目的管理的流程确立目的制定行动方案目的追踪资源提供目的考核绩效考核目的修订考核结果反响/奖惩方案修订方案实施职责分解目的分解公司目的和长久战略公司长久

37、开展目的2000年开展战略2000年开展目的 组织构造 各专项规划 部门目的 部门职责 中期开展目的 部门年度目的部门绩效 考核 任务流程 处职责 岗位职责部门季度目的 处季度目的岗位任务方案 岗位绩效 考核明确了解组织构造及部门任务使命如何了解部门任务使命该部门在组织中处于何种定位？部门的主要日常营运任务是什么？该部门实现了组织中的哪些战略目的？目的体系图内的“目的与“方针方针：1。开辟台南地域营业额2。营业员推销才干再加强目的：提高市场占有率3%方针：设定重点商品甲目的：商品甲的市场占有率提升5%目的：争取台南地域经销共7家方针：1。每周访问次数添加5次2。主管每周搭配部属访问经销商3次3

38、。每人月应添加新经销商1家第二级第三级，详细化详细化降低费用6%的目的体系图总经理降低费用6%节省3亿元降低制造本钱5%节省2.5亿元降低销售费用节省.亿元维持管理费用1.5亿元降低可控制造费用1亿元降低直接原料费0.5亿元降低可控制制造费用0.8亿元,节省直接人工费0.2亿元节省电力费用0.5亿元,采用自动化机器节省加工费用0.1亿元改善锅炉节省燃料费用0.4亿元B课长C课长丙、行政部乙、业务部甲、消费部A厂长A课长B厂长任务分析与职位描画在目的管理体系中的作用任务分析职位描画任务绩效衡量规范关键业绩目的和任务目的评价职责阐明的步骤2.指出每项任务的目的或目的。1.明确列举必需执行的义务。3

39、.分析义务并归类相关义务。4.简要描画各部分的主要责任，最多以两句话描画。5.指出任务频率，能够的情况下，阐明占用时间的比率。6.合并相关行为并加以标题以便参考。目的管理与关键业绩目的确实定关键业绩目的的定位与价值关键业绩目的的分类关键业绩目的选择的规范关键业绩目的与任务目的设定的配合关键业绩目的KPI的定义和价值关键业绩目的是用来衡量某岗位任务业绩表现的量化目的，是业绩合同的重要组成部分关键业绩目的的特点有力推进公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观根底使高层指点明晰了解对公司价值最关键的运营操作的情况使管理人员集中精神于对业绩有最大驱动力的运营活动使管理人员能及时诊断运营中的问

40、题并采取行动关键业绩目的的价值 定义基于对公司战略目的的分解，并随 公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动要素的 变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点运营行动的反映，而 不是对一切操作过程的反映是由高层指点决议并被考核者认同 的， 在组织横向和纵向坚持一致性关键业绩目的基于对公司战略目的的分解，并反映关键业绩驱动要素总体分解关键业绩目的 战略反映关键业绩驱动要素投资资本报答率提高营运效益减少资本占用发明耐久竞争优势削减本钱费用提高资产利用率优化投资方案扩展收入维护资源改良技术提高市场占有率优化销售区域配置优化客户合理定价 总销售收入 消费本钱制造费用利润总额市场占有

41、率、批零比、新客户业务量产销率现金收入回收率产品价钱与进口产品价钱差别发明股东价值加快资产周转吸引和鼓励人才 关键业绩目的分类界定考核目的谋划细分举例效益类表达公司价值发明的直接财务目的全面衡量发明股东价值的才干 资产盈利效率 现金获利才干 盈利程度资本报答率自在现金流利润总额、税息前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量 衡量经过各种营运活动推进战略目的完成的才干 本钱控制 收入管理 质量平安环保 管理 资产投资管理 部门管理费用 市场份额 事故率 实践资本支出与预算差别 产量方案完成率 科技提高奉献率组织类实现积极安康任务环境与公司文化的人员管理目的衡量推进企业价值观、建立与人

42、员组织竞争力的才干 岗位聘用 考核、培训与 培育 薪酬福利 员工总数 培训覆盖率 员工称心度目的分类阐明效益类目的：表达公司价值发明的直接财务目的，以全面衡量发明股东价值的才干。如：资本报答率、自在现金流、利润总额等；营运类目的：实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量。如：市场份额、客户称心度等；组织类目的：实现积极安康任务环境与公司文化的人员管理目的，衡量推进企业价值观的建立与人员组织竞争力的才干。如：人员数量、培训覆盖率、员工称心度等。任务目的：不可用数字表现的重要绩效目的，由其他可衡量方法描画。如：到什么时间到达什么效果基于企业的整体业务战略设定与业务单位的运营目的相关与受约人岗位职责

43、直接相关表达各岗位任务重点确保可衡量一切目的完成的最终结果必需是“添加股东价值表达业务单位的任务重点，如“部门管理费用包括直接纳理的任务及亲密参与协调支持的任务促使管理者集中留意力，为任务有限排序计算方法、数据来源、信息采集、计算渠道均需具备关键业绩目的的选择规范选择营运类目的时应思索的问题 反映岗位独特的任务成果 尽量表达出部门的主要年度目的，数量不应过多，普通不超越六个 特别思索确定目的值时的难易程度，保证其可行性 能够经过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性例1投资资本报答分析税后净营业利润亿元投资资本亿元投资资本报答率百分比商品销售收入亿元净营业利润率百分比营运资本周转率

44、 次/年毛利率 百分比其它业务收入百分比投资收益百分比营业和管理费用百分比税项百分比投资资本周转率次/年固定资产和投资周转率次/年+-表达赢利才干表达资产管理效率例2衡量公司价值的规范以投资资本报答率和自在现金流为中心衡量规范衡量目的销售收入企业规模利润盈利才干投资资本报答率 自在现金流资产盈利效率 以现金报答股东的才干由追求规模转为追求效益由追求效益转为追求发明效益的效率思索投资者投资的时机本钱 思索投资者实践可支配的利润思索运营活动的竞争力关键业绩目的的设计来源 关键业绩目的的搜集与创新公司战略及业务单元业务方案监管规范及行业经济技术目的国际同行业公司国内主要竞争对手考核规范现有任务业绩汇

45、报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动要素明确各岗位数量化平衡自创先进阅历挑选与公司战略及方案亲密相关的目的配合政策与竞争力分析的需求任务目的设定与关键业绩目的配合举例财务类目的：地域公司投资资本报答率百分比地域公司自在现金流万元地域公司税息前利润万元营运类目的：HSE达标率百分比部门管理费用万元职位：储运平安处长任务目的设定：保证安康平安环保制度得到全面执行在规定时间内下达符合监管规定的HSE目的体系及实施方案；每X天内完成对Y个部门的HSE实施情况检查保证质量到达规定的一致规范在规定时间内下达符合企业消费需求的质量目的体系，每X天对Y个质量目的给予检查并作出评价及意见提高全员HSE认识在

46、当年内采取A，B，C如宣传、培训等措施，使X%比例的员工了解HSE体系任务目的设计的原那么详细的：可衡量的：质量、数量、时间及时性、费用实践可行的：与企业运营目的严密相关：相互认可的：上级和下属均认可所设定的目的任务目的设计的原那么质量：称心率、过失率 数量：完成数及时性：在什么时间内完成什么、回应的时费用：绝对值、降低率任务目的设计的原那么举例制定继任方案：在2000年底，对50个职位制定继任方案引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程， 并到达90%的称心度及时递交设计报告：在对部门进展审计后一周内递交审计报告 明确详细？ 可衡量？ 可实现？ 与企业胜利严密相关？特殊工程目

47、的举例在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。在5月30日前，在已有的预算内建立新的本钱财务系统。在12月31日前，找出一种使XYZ产品本钱降低至少5%的方法。在年底前完成A工程的第一阶段。任务目的设计的步骤了解公司战略目的，部门使命分析对这些职责的期望写出任务职责描画进展岗位分析检查一致性对关键结果区域设定衡量规范如有特殊工程，对特殊工程设定衡量规范任务目的的设定举例总部财务处预算处处长该岗位的作用使投资支出与本钱费用有一定的预算，并能经过对预算的管理控制，产生最大的效益完成该目的要做些什么？任务活动内容A.协调预算谈判程序B.跟踪了解

48、各个区域预算实施情况C.汇总、整理预算实施数据D.分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息E.根据预算实施的详细情况提出改良的建议以提高效益和控制预算实施F.为今后制定预算向指点提供参考意见G.及时完成指点布置的各项暂时任务H.培训、指点员工，协助员工具备完成各项任务所需的知识、信息及技艺I.调发动工积极性，确保各项任务顺利完成J.任务目的设计续任务活动内容A.协调预算谈判程序B.跟踪了解各个区域预算实施情况C.汇总、整理预算实施数据D.分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息E.根据预算实施的详细情况提出改良的建议以提高效益和控制预算实施F.为今后制定预算向指点提供参考意见G.及时完

49、成指点布置的各项暂时任务H.培训、指点员工，协助员工具备完成各项任务所需的知识、信息及技艺I.调发动工积极性，确保各项任务义务顺利完成J.归纳合并为主要职责主要职责1、协调预算谈判程序，保证预算方案的顺利下达2、跟踪、汇总、分析预算实施数据，及时提供信息及参考意见，控制预算的合理运用3、分析预算运用及效益等各相关数据，及时给上级指点提供相关信息及有效的预算方案建议4、培训、指点员工，协助员工获得完成任务目的所需的知识、技艺及相关信息任务目的设计续主要职责1、协调预算谈判程序，保证预算方案的顺利下达2、跟踪、汇总、分析预算实施数据，及时提供信息及参考意见，控制预算的合理运用3、分析预算运用及效益

50、等各相关数据，及时给上级指点提供相关信息及有效的预算方案建议4、培训、指点员工，协助员工获得完成任务目的所需的知识、技艺及相关信息下道工序或客户能够的期望是什么？下道工序或内部客户期望：及时收报答告或建议，较易看懂，数据较完好、准确，预算的计划能顺利落实，提出的建议具有较大的参考价值等哪些做好了就满足这些期望关键结果区域预算谈判顺利进展，预算方案顺利落实提供的信息及时、完好、准确、易于了解提出的建议具有较高的参考价值任务目的设计续关键结果区域预算谈判顺利进展，预算方案顺利落实提供的信息及时、完好、准确、易于了解提出的建议具有较高的参考价值怎样知道做得好与不好呢？评价规范：预算程序按照方案推进，

51、获得结果与预期目的间的差别小于X%及时：在每月/季/年进展信息汇总处置，在XX时间内提交信息及建议报告。数据完好准确：每当有查询时，均能在X小时内提供详细资料及解释。报表明晰易读：听取报表接受者反响，称心率应达X%提交的预算方案有力促进公司整体效益提高，有可操作性。建议的被采用率应高于X%由建议接纳者对建议参考价值提供反响，称心度应高于X%任务目的设计续任务目的设计续目的设定与业绩合同业绩合同的目的与作用业绩合同的设计流程业绩合同的设计原那么与方法中层以上管理人员与上级就应实现的任务/业绩订立的正式书面协议定义公司各管理层的主要考核 方面及关键业绩目的、任务目 标设定确定各主要调查内容的权重参

52、照历史业绩及未来战略重点 设定业绩需达规范参与决议合同受约人薪酬与非 物质奖惩保证公司总体战略的详细实施使管理者把精神集中在对公司 价值最关键的运营决策上在全公司发明业绩至上的企业 文化以合同的方式表达被承诺的业 绩达成的严肃性业绩合同是目的业绩合同的定义及目的合同具有两个作用明确公司中每个部门如何发明价值实现公司内部资源的合理分配，将 资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩 进展监视和及时反响制定明确的目的和评价方法，并根 据考核结果断定各部门指点对公司 的奉献。将个人对业绩担任的作法制度化建立有效的鼓励机制，促使管理者 改动行为，使他们的利益与股东利 益相一致鼓励集体业绩

53、明确个人的责任结合公司战略重点，选择可衡量的详细代表性的关键考核目的公司战略及业务方案岗位任务职责描画关键业绩目的辞典针对受约人任务性质，设定任务目的考核难以量化的关键任务领域，作为关键业绩目的的补充检查经理的考核目的能否在下属中得到承当，进一步分解检查同级别员工的规范能否一致了解目的岗位关键业务内容及主要任务成果组织机构图各部门任务使命公司高层管理制定人力资源部协助岗位任务职责界定关键绩效目的选择任务目的设定分配权重 检查内部一致性根据关键业绩目的及任务目的的战略重要性，受约人影响力大小确定权重关键目的所需信息参与人业绩合同设计流程人力资源部协助主管经理确定受约人认同公司战略及业务方案岗位任

54、务职责描画人力资源部执行业绩管理合同各部分内容1. 受约人、发约人根本信息：2. 本职位关键职责描画： 针对本考核期的主要义务3. 普通性目的4. 数据类目的： 数据类目的补充阐明5. 工程类目的：业绩管理合同各部分内容6. 特殊罚分要素：不可犯的错误，能够扣除全部得分7. 额外加分要素特殊情况，上级的上级审批最多10%销售类、研发类普通没有能够由人力部综合平衡8. 自评：百分制9. 终评三方签字对业绩合同组成要素的阐明受约人信息权重类别业绩考核内容职位描画权重目的值设定实践值经过填写职位及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩， 便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬构造，有利于 一体

55、化人事管理体系的建立列出按业绩考核内容划分的大类权重，表达任务的可衡量性及 对公司整体效益、营运、组织的影响作为设定业绩考核内容的根据，提供了查阅、调整业绩考核内 容的根本参照信息分为关键业绩目的与任务目的完效果果评价两大类，以全面衡 量受约人的重要任务成果界定业绩考核内容中各部分的相对重要性关键业绩目的的目的值分为根本目的与挑战性目的两类，从而 界定目的完成情况与业绩完成情况的对应关系年终采集数据并填入实践完成各项考核内容的情况管理人员业绩合同的设计原那么目的：经过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致设计原那么 以价值为驱动以岗位职责为 根底公平一致性可行性高描

56、 述 结合股东报答与公司运营业绩 建立以价值发明为中心的企业文化 全面表达各岗位关键业绩成果 充分反映岗位特征 开放的、充分的 上下级沟通并认同 衔接性和横向的可比性 参考国外先进管理阅历，并结合中国实践情况 经过合理的过渡方案逐渐处理现行实施妨碍关键业绩目的、任务完成目的的设定原那么充分沟通与认同是一致性的保证根本正常的市场环境、自然条件及监管政策保证客观公正下级分解上级目的目的一经设定，原那么上不再随便改动思索可到达性思索挑战性根据业绩围绕根本目的的变化弹性参照规范历史记录行业目的技术目的监管要求国际规范总原那么根本目的挑战性目的行 动 计 划假设，职责是我们要做什么； 目的是我们做到什么程度 ；目的追踪那么，行动方案是我们怎样去做。 将x战略细化，成为详细的行动步骤。方案任务的程序1. 描画、了解、沟通组织的使命和目的2. 评价组织的当前情况SWOT分析法3. 制定方案目的4. 目的分解与构造分析5. 预测未来情况6. 综合平衡7. 编制下达执行方案8. 实施结果评价有效方案的关键要素行 动 计 划 表请见附件七目的追踪练 习 选择一个目的，制定其“行动方案。目的追踪思 考管理者在制定行动方案中的作用?目的追踪影响目的达成的要素资源才干方法协作心思目的追踪管理者的作用把握全局，推进方案实施协助下属排除妨碍辅导下属，